どのようにグローバル市場での戦略を開発する上での例

開発グローバル市場戦略：例裁定外国の市場参入拡大に関連する、および変換だけでなく、海外市場への段階的に廃止する組織的な努力を求める。説明ここでは、グローバル市場での戦略を開発する方法の1つです。このメソッドは3つのフェーズで構成されます：

1。適切な国内市場に迅速に任意の先入観に関係なく、オプションのフルレンジのスクリーニングによって選択されます。

2。特定の戦略的アプローチをそれぞれの国や途上国のグループは、同社の特定の製品技術に基づいて考案されます。

3。マーケティングそれぞれの国や途上国のグループのため、改正を検討、開発され、全体的な企業コンセプトに組み込まれ、従来の知恵やステレオタイプに関係なく、予定です。

フェーズ1：選択ナショナルマーケット 世界には132カ国以上で、これらのは、大多数のエントリの機会を提示することがあります。多くの国々の道を提供することによって、外国投資を誘致するために出掛ける非課税低、十分に熟練労働者の納付までのルアー。これらの誘因、有効なものとしては、個々のケースでは、可能性がありますが繰り返し軽率な外国の市場参入につながっている。各国の市場を選択するための良い基盤では、異なる国の比較分析を通じて、長期的な経済環境では、最大重量が到着しています。まず、特定の国、彼らの政治状況のために（例えば、リビアのカダフィ大佐の下で）、市場参入には不向きと見なされる必要があります。これは政治のインデックスを相談することを助けるかもしれないが、ビジネスの魅力の料金別の国。最終的な選択は、同社の独自の評価とリスク選好に基づいている必要があります。は、いずれも人口の面で小さくて、一人当たりの所得は、経済的にも弱く、また、市場を廃止すべきである。たとえば、以下は20万2000ドル以下の人当たりの年間所得の人口を有する国の数はほとんど関心のある限られた需要の可能性のために、多くの企業です。市場を戦略的な魅力を評価する必要がありますこのスクリーニング生き残った。 Abattery基準の法人は、特定の要件に適合するために開発される必要があります。基本的には、認定基準は、次の5つの要因に（業界/製品の特性をわずかに変更する必要があります）がフォーカスする必要があります：

1。将来の需要や経済的潜在力。

2。人口グループや市場セグメントでの購買力の分布。

3。国固有の技術製品の標準規格。

4。国内市場からのスピルオーバー（例えば、アンデス協定、ペルー、コロンビアから低デューティ輸出用）を提供します。

5。重要なリソースへのアクセス（原材料のソースを、仕入先）がリストのための追加の条件はめったに十分に有用な新しい洞察力の結果に大きなアールを拡大する理由はない労働力の修飾された。むしろ、管理の各5つの基準上記のための真の意義や実用的なパラメータの開発に注力する必要がありますが不必要にし、その結果を完全に会社の関係者に適合している高価なので、その選定プロセスになっていません。たとえば、ドイツ語の床の製造元は、建設業は主に、販売は、次の尺度を選択：

1。 経済的潜在力 新築住宅のニーズとGNP成長。

2。富一人当たり一人当たりの利益は、制度の構築や、民間住宅市場の大きさ（1人当たり国民所得は、市場のボリューム、および制度建物の共有、より多くの市場）魅力が高くなります。

3。 技術製品の標準規格 類似製品の価格レベルは、例えば、床材の平方メートル当たりの価格（物価水準は、より魅力的な市場は、技術的に高度な生産をすることになる）。

4。 波及効果 エリアでは、同じ建築基準法（特に、火災安全基準）は、米国国立電機工業会規格広くラテンアメリカでは適用されます（例えば、;英国規格ほとんどの英連邦諸国に適用されます）を適用する。

5。 リソースの可用性

フェーズ2：決定のマーケティング戦略 魅力的な海外市場へのショートリストの後、次のステップは、経済発展のそれぞれの段階に応じてこれらの国々のグループにされてコンパイルされています。分類ここでは、基準は1人当たりの所得はないが、一般的な製品によって市場への浸透度質問です。たとえば、床、製造元の3種類に分け開発、離陸途上国グループをカバーするなど、これらの要因によって定義されて成熟：

1。 市場のアクセシビリティ エクスポートおよびインポートの生産との間の選択のためにクルーシャル。

2。 地元の競合状況 独立した工事との間の選択のためにクルーシャル、ジョイントベンチャー、買収。

3。 顧客の構造 販売および流通戦略にとって重要。

4。 再インポート可能

フェーズ3：開発マーケティングプラン

•それは管理、作業計画の最小値を設定することができ、その市場の選択の決定に明確な優先順位を与える戦略的枠組み、それ故、はるかに容易に分割効果的な製品ライン戦略は、通常の鶏にとらわれずに仕事に取り組んまたは卵問題。

•事業部マネージャーは、かなり初期の管理、労働者の何を再割り当ての段階では、予見可能な資金が必要であるとの調整必要なものがありますから課されるには不十分なリソースのために戻る。

会社の将来のリスクプロファイル•国のグループと、投資のタイプにより、リソースのコミットメントの用語に解決することができます。

"（とほとんどの場合）製品の日和見主義/市場の状況は、通常の過剰"例外•大幅に削減されます。だけは、本当にユニークな機会は、フィルタを通過する;例外はもはやルール。

で理論が現実的で低賃金国に生産拠点を確立するの実践のコンセプトは、世界で最も低コストの情報源からの購入、販売製品のどこに最適な価格を提示したことができますまばゆい•現実的な国に置き換えですが国の市場の評価。

企業の計画および制御システムへの組織•問題、人員の割り当て、および海外事業の統合は、同社の海外での関与の基本的な戦略的な面だけを後に徹底的に準備されている経営者の関心に達する。簡潔では、3段階のアプローチを収益性の高い管理が可能に集中リソースおよび注目度の代わりに無駄な試みは、世界全体を提供するには、その努力を放散は本当に魅力的な国の一握り。

ビジネスの国際化の生活の事実となっている。同社は後に同社は、決定を世界各地で事業に深い影響を与えて検出します。しかし、多くの企業が長い外国企業の合弁事業に従事されている、海外展開するために実際の原動力だった二次世界大戦後。ビジネスのグローバル化のための国の（1）成長の類似のような力（例えば、インフラ、流通のチャネル共通）（イ）が落下関税障壁、および（c）技術の発展は、例えば、許可を占めて簡単なコンパクトな伝統的に、米国の主要な事業活動を海外の先進国に集中している。対艦製品の開発。近年では、発展途上国、さらに政治的に安定した国、特に米国企業のための追加の機会を提供している。まだありませんが、個々の開発途上国、発展途上国の米国企業に十分な可能性を提供することはできませんグループとしての主要な市場を構成する。開発途上国の新興市場の多くの米国企業が欧米の国では成熟市場の結果に対抗することができます。会社の様々な入力モード、契約上の契約、ジョイントベンチャーや、製造業の輸出の中から選ぶことが、国際市場への参入を目指す。各エントリモードを提供します別の機会とリスクもある。

グローバルおよび国内販売の分化を主に環境力の戦略の策定に衝突の性質を中心に展開。国際マーケティング環境への影響、海外市場での動作に敏感になる必要があります。国際的なマーケティング環境の主要なコンポーネントの文化、芸術、法律、商業、政治的、経済的な力があります。これらの各部隊では、意思決定プロセスに反映する必要があります情報の入力を表します。重要な問題は、グローバルマーケティング担当者に答える必要があるかどうかは、同じ製品、価格、流通、プロモーション方法、海外市場で十分です。言い換えれば、決定は約さらに2つのマーケティング戦略の適切な：ローカライズや標準化が行われる必要があります。一方、国家間の環境の違いのローカリゼーションを使用してお勧めします。一方で、ある市場での戦略の標準化を検討する可能性が向上されます。すべての条件を調べる必要があるの国際マーケティング担当者のためのマーケティングの視点国際マーケティングは、国ごとに異なる必要がどの程度を決定するグローバルなビジネス戦略の3つの重要な役割を果たしている。これらは構成マーケティング活動の（すなわち、ここでさまざまなマーケティング活動を実行する必要があります）調整（すなわち、どのように国際的なマーケティング活動を調整する必要がありますさまざまな国で）、および分散 リンケージ 国際的なマーケティングビジネスの他の関数との記事は、グローバル市場での戦略を設計するためのフレームワークで終わった。フレームワークの3つのステップから構成されます：（）、（2）を決定するマーケティング戦略は、国内市場を選択する（℃）マーケティングプランの開発。

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