Canales de distribución y comercialización de

El canal de la estrategia de modificación de es la introducción de un cambio en los acuerdos de distribución existentes basados en la evaluación y la revisión crítica. Canales deben ser evaluados en forma permanente a fin de que la modificación se puedan efectuar en caso necesario. Un cambio en los canales existentes puede llegar a ser deseable para ninguna de las siguientes razones:

1. Los cambios en los mercados de consumo y hábitos de compra.

2. Desarrollo de nuevas necesidades en relación con el servicio, partes, o ayuda técnica.

3. Los cambios en las perspectivas de los competidores.

4. Cambios en la importancia relativa de los tipos de establecimientos.

5. Los cambios en la fortaleza financiera del fabricante.

6. Los cambios en el nivel de volumen de ventas de los productos existentes.

7. Cambios en el producto (adición de nuevos productos), precio (reducción sustancial en el precio para ganar una posición dominante), o la promoción (mayor énfasis en la publicidad) estrategias. Para ilustrar la importancia de la modificación del régimen de canal para seguir el ritmo de cambio climático, que consideran que los esfuerzos de GM para rehacer su sistema de distribución. objetivo de GM es para ponerse al día con los cambios de población en movimiento por las tiendas de ciudades pequeñas y en declive y las zonas de venta al por menor, a la dinámica en las carreteras suburbanas. Al mismo tiempo, se está presionando a los distribuidores para reconfigurar sus explotaciones para que coincida con la manera GM ha reajustado sus divisiones, y, o bien a Spiff hasta los almacenes o construir otras nuevas. objetivo último de la compañía: los distribuidores menos pero mejor. Aunque el fabricante de automóviles ha avanzado en la modernización de la distribución, el camino ha sido duro como se esperaba. GM puso en marcha un proyecto de $ 1 mil millones en 1990 para reubicar a algunos distribuidores, fusionar otros, y reducir su recuento de distribuidor de 9.500 en 1990 a 7.000 a finales de 2000.

Canal de Evaluación

Canales de distribución pueden ser evaluados en criterios primarios como el costo de la distribución, la cobertura de mercado (penetración), servicio al cliente, la comunicación con el mercado, y el control de las redes de distribución. De vez en cuando, como factores secundarios como el apoyo de los canales en la introducción exitosa de un nuevo producto y la cooperación con los esfuerzos de promoción de la empresa también se convertirán en criterios de evaluación. Para llegar a un canal de distribución que satisface todos estos criterios requiere la optimización simultánea de todos los aspectos de la distribución, algo que generalmente no es operativamente posible. En consecuencia, un enfoque poco sistemático puede ser seguido. Costo de distribución. Un análisis detallado de los costes de distribución es el primer paso en la evaluación de alternativas de canales de venta diferentes en una base de los costos. Esto requiere la clasificación de los costos de distribución total de los diversos jefes y subtítulos. La cuestión de la evaluación sólo aparece cuando la empresa ha seguido una estrategia de canal para un número determinado de años. Presumiblemente, los canales de distribución puede ser evaluada en criterios como el costo primario de la distribución, la cobertura de mercado (penetración), servicio al cliente, la comunicación con el mercado y el control de redes de distribución. De vez en cuando, como factores secundarios como el apoyo de los canales en la introducción exitosa de un nuevo producto y la cooperación con los esfuerzos de promoción de la empresa también se convertirán en criterios de evaluación. Para llegar a un canal de distribución que satisface todos estos criterios requiere la optimización simultánea de todos los aspectos de la distribución, algo que generalmente no es operativamente posible. En consecuencia, un enfoque poco sistemático puede ser seguido.

Costo de distribución. Un análisis detallado de los costes de distribución es el primer paso en la evaluación de alternativas de canales de venta diferentes en una base de los costos. Esto requiere la clasificación de los costos de distribución total de los diversos jefes y subtítulos. Presumiblemente, el Suponga que la distribución a través de mayoristas (el acuerdo que se persiguen actualmente) los costes de la empresa el 25 por ciento de las ventas. Suponiendo que las ventas en $x, Podemos establecer una ecuación, 0,25x + $ 20 millones, y para resolver x (x + $ 80 millones). Si la empresa decide ir a la distribución directa, debe generar un volumen de ventas de $ 80 millones antes de que el punto de equilibrio en los costes. Así, si el potencial de ventas es muy superior a los US $ 80 millones, la distribución directa vale la pena considerar. Un problema con los análisis de equilibrio es que las alternativas de distribución que se consideran igualmente eficaz no siempre es así. Es una creencia generalizada de que la elección de un canal de distribución afecta a las ventas totales de los ingresos así como la selección de una estrategia de publicidad hace. Por ejemplo, un minorista puede recibir el mismo número de llamadas en cualquiera de las dos alternativas de canal: de vendedor de la empresa o de un vendedor mayorista. La cuestión, sin embargo, es si el efecto de estas convocatorias es el mismo. La mejor manera de manejar este problema consiste en calcular los cambios que sería necesario a fin de que las alternativas de canales igual de eficaces. En cierta medida, esto se puede lograr ya sea de manera intuitiva o mediante uno de los modelos matemáticos en la literatura de marketing.

Cobertura del mercado. Un aspecto importante de la predicción de las futuras ventas de respuesta es la penetración que finalmente se logrará en el mercado. Por ejemplo, en el caso de una compañía farmacéutica, los clientes pueden ser divididos en tres grupos: (a), farmacias, (b) los médicos y hospitales (c). Una medida de la cobertura del mercado (o de penetración del mercado) es el número de clientes en un grupo de contacto o vendidos, dividido por el número total de clientes de ese grupo. Otra medida puede ser la penetración en términos de cobertura geográfica del territorio. Pero estas medidas son demasiado generales. Utilizando sólo la relación de los clientes en contacto con el número total de clientes no da una indicación correcta de la cobertura, porque no todos los tipos de clientes son igualmente importantes. Por lo tanto, los clientes pueden ser clasificados, como se muestra en la pantalla de acompañamiento:

Cliente Grupo de Clasificación de base de la clasificación Farmacias grandes, medianos y pequeños hospitales volumen de negocios anual de grande, mediano y pequeño número de camas de los médicos de gran, mediano y pequeño número de pacientes atendidos, el nivel de penetración deseado para cada subgrupo debe ser determinado (por ejemplo, penetrar en el 90 por ciento de la grandes, 75 por ciento de la media, y 50 por ciento de las farmacias pequeñas). Estos porcentajes se pueden utilizar para examinar la eficacia de un canal alternativo. Un análisis avanzado es posible, sin embargo, mediante la construcción de un modelo de penetración. La base del modelo es que los incrementos en la penetración por períodos iguales son proporcionales a la distancia restante hasta el objetivo la penetración. Los incrementos en la penetración en un período de t serán los siguientes: t = rp(1 -- r)t - 1, donde p = Blanco u objetivo es la penetración y la r = Coeficiente de penetración. Esta relación significa que la penetración de la rapidez con la penetración de los enfoques encaminados acumulativos. Por ejemplo, si tienen por objeto la penetración es del 80 por ciento y si r = 0,3, entonces el primer año de penetración es de 80 × 0,3 = 24 por ciento.

El próximo año, el incremento en la penetración será de 80 × 0,3 × 0,7 = 16,8 por ciento. Por lo tanto, la penetración acumulado al final del segundo año será de 24 + 16.8 = 40.8. El valor de p para cada subgrupo es una cuestión de decisión política por parte de la empresa. El valor de la r depende del período en el que la penetración es dirigida a alcanzar y sobre los esfuerzos de ventas en términos del número de representantes médicos / personal de ventas y su patrón de llamadas para cada subgrupo. Para el canal existente (venta a través de los mayoristas), el valor de los r puede determinarse a partir de los registros anteriores. Para el canal alternativo (distribución directa), el valor aproximado de r puede calcularse en una de dos maneras:

1. Ejecutivos de la empresa debe saber cuántos vendedores se mantendrán en el censo, si se utiliza el canal alternativo. Los ejecutivos también puede estimar el número medio de llamadas al día que un vendedor puede hacer y por lo tanto, el número medio de clientes en un subgrupo que él o ella puede ponerse en contacto. Con esta información, el valor de r se puede determinar como sigue:

2. Un segundo enfoque se puede saber (o estimar) la penetración que sería posible después de un año si se utiliza el canal de suplentes, para sustituir en la ecuación de penetración para encontrar r cuándo p y t se conocen. El modelo de penetración es más fácil de predecir la cobertura exacta en cada subgrupo de clientes en un período de planificación (por ejemplo, dentro de cinco años). El estratega de mercadeo debe determinar la penetración en el último deseado p y el período de tiempo en el que se quiere lograr. Entonces, el modelo sería capaz de predecir cuál canal tendría la penetración más cerca del objetivo.

Servicio al Cliente. El nivel de servicio al cliente varía de cliente a cliente para cada negocio. En general, el departamento de ventas, con retroalimentación de la fuerza de campo, debe ser capaz de designar a los distintos servicios que la empresa debe ofrecer a los segmentos de consumidores distintos. Si esto no es posible, una encuesta por muestreo puede ser planeada para averiguar qué servicios de los clientes esperan y que los servicios están siendo ofrecidos por los competidores. Esta información puede ser utilizada para desarrollar un paquete de servicios viables. Entonces, la capacidad y la voluntad de cada alternativa de canal para proporcionar estos servicios puede ser adaptado a destacar el canal más conveniente. Esto puede hacerse de manera intuitiva. Amore enfoque científico sería a la lista y asignar valores a cada tipo de servicio, entonces los canales de tipo diferente de acuerdo a su capacidad para manejar estos servicios. Resultados acumulados se pueden utilizar para la clasificación de alternativas de servicio de canales. Conjunto de medición se pueden utilizar para determinar qué servicios son más importantes para un segmento concreto de clientes.

Comunicación y Control. Control puede definirse como el proceso de tomar medidas para que los resultados reales y los resultados deseados más juntos. Comunicaciónse refiere al flujo de información entre la empresa y sus clientes. Para evaluar canales alternativos a estos dos criterios, la comunicación y los objetivos de control debe ser definida. Con referencia a la comunicación, por ejemplo, la información puede ser deseado en las actividades de los competidores, los nuevos productos de los competidores, los esfuerzos especiales de promoción de la competencia, las actitudes de los clientes hacia la empresa y hacia los servicios de los competidores, y las razones del éxito de un línea de productos de la empresa. Cada alternativa de canal puede ser evaluado en términos de su voluntad, la capacidad y el interés en proporcionar la información requerida. En el caso de los mayoristas, la perspectiva de la comunicación también puede depender de los términos del contrato. Pero el mero hecho de que están legalmente vinculados por un contrato no puede motivar a los mayoristas a que cooperen de buena gana. Por último, la información debe ser juzgado por la precisión, oportunidad y pertinencia.

Modificación del canal

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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