A diversificação é a melhor em uma estratégia arriscada

A diversificação refere-se à procura de produtos desconhecidos ou mercados ou ambos, na busca de crescimento. Cada empresa é melhor em certos produtos, de diversificação exige um conhecimento substancialmente diferente, o pensamento, habilidades e processos. Assim, a diversificação é a melhor em uma estratégia arriscada, e uma empresa deveria optar por esta via apenas quando o produto atual orientação para o mercado / não parece oferecer novas oportunidades de crescimento. Alguns exemplos ilustram o ponto em que a diversificação não trazem automaticamente sucesso. CNA Financial Corporation enfrentou uma catástrofe quando alargou o âmbito da sua actividade de seguros de imóveis e fundos mútuos: acabou sendo adquirida pela Loews Corporation. Restaurantes Schrafft pouco fez para Pet Incorporated. Pacific Southwest Airlines adquiriu veículos e hotéis, só para ver o seu declínio estoque rapidamente Diversificação. Entrar no negócio do vinho (através da aquisição de Taylor Wines) não trabalho para a Coca-Cola Company. A decisão de diversificação é um passo importante que deve ser tomada com cuidado . Com base em uma amostra de 200 empresas da Fortune 500 e os dados do PIMS (ver artigo 12) observa, Biggadike que leva uma média de 10 a 12 anos antes do retorno dos investimentos na diversificação é igual ao das empresas maduras. Termo diversificação deve ser diferenciado de integração e concentração. Integração refere-se à acumulação de novos negócios em um campo através da participação em várias fases entre as matérias-primas e ao mercado final ou através de uma cobertura mais intensiva de uma única fase. Incorporação implica uma combinação de entidades empresariais que podem ou não resultar na integração. diversificação é uma alternativa estratégica que implica que decorrem das receitas e dos lucros provenientes de diferentes produtos e mercados. Os seguintes fatores geralmente levam as empresas a buscarem a diversificação:

1. Empresas de diversificar os seus objectivos, quando já não podem ser cumpridas no prazo de produto / escopo de mercado definido pela expansão.

2. Uma empresa pode diversificar porque dinheiro retido excede as necessidades de expansão total.

3. Uma empresa pode diversificar quando as oportunidades de diversificação prometem maior rentabilidade do que as oportunidades de expansão.

4. As empresas podem continuar a explorar a diversificação, quando a informação disponível não é confiável o suficiente para permitir uma comparação concludente entre expansão e diversificação. Diversificação pode ocorrer em ambas as empresas ou o nível de unidade de negócios. No nível corporativo, que normalmente implica entrar em um negócio promissor fora do âmbito das unidades de negócios existentes. Ao nível da unidade de negócios, é mais provável que envolvem expansão em um novo segmento da indústria em que a empresa participa atualmente. Os problemas encontrados em ambos os níveis são semelhantes e podem ser diferentes apenas na magnitude. Estratégias de diversificação incluem o desenvolvimento interno de novos produtos ou mercados (incluindo o desenvolvimento de mercados internacionais para os produtos atuais), a aquisição de uma empresa adequada ou empresas, uma aliança estratégica com uma complementares organização, o licenciamento de tecnologias de novos produtos e de importação ou distribuição de uma linha de produtos fabricados por outra empresa. A escolha final de uma estratégia de entrada envolve uma combinação destas alternativas, na maioria dos casos. Esta combinação é determinada em função das oportunidades disponíveis e de coerência com os objectivos da empresa e recursos disponíveis.

Caterpillar Tractor entrada da Companhia no campo dos motores diesel é um exemplo da diversificação interna. Desde 1972, a empresa tem investido mais de US $ 1 bilhão em desenvolvimento de novos motores diesel ", em que deve figurar como uma das maiores diversificações internas por uma corporação E.U.." 39 Hershey Foods aventurou no ramo de restaurantes, comprando o Friendly Ice Cream Corporation, ilustrando a diversificação por aquisição. Hershey adoptou a estratégia de diversificação para o crescimento porque o seu negócio tradicional, chocolate e doces, foi parada por causa de uma diminuição do consumo de doces, fortes aumentos nos preços do cacau, e mudanças nos hábitos dos clientes. Hershey Friendly posteriormente vendido em 1988 para uma empresa privada, Tennessee Restaurante Co. Um estudo empírico da estratégia de entrada mostra que as barreiras mais altas são mais propensos a ser associada com a aquisição do que com a entrada através do desenvolvimento interno. Assim, na escolha entre estes dois modos de entrada, gerentes das unidades de negócio deve ter em conta, entre outros fatores, dos obstáculos à entrada em torno do mercado eo custo de romper los. Apesar das elevadas barreiras aparentes, parentesco do candidato a nova entrada pode tornar a entrada de financeiramente mais desejável. Basicamente, existem três diferentes formas de diversificação de uma sociedade pode prosseguir: diversificação concêntrica, diversificação horizontal e diversificação do conglomerado. Não importa que tipo de diversificação de uma sociedade, os três testes essenciais de sucesso são

1. O teste de atratividade As indústrias escolhidas para a diversificação deve ser estruturalmente atraentes ou capaz de ser atractiva.

2. O custo do teste de entrada O custo da entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.

3. A melhor situação de teste A nova unidade deve ou ganhar vantagem competitiva de sua ligação com a corporação, ou vice-versa.

Diversificação Concêntrica Diversificação concêntrica tem uma estreita relação sinérgica de marketing ou da empresa ou de sua tecnologia, ou ambos. Assim, os novos produtos que são introduzidos partes uma discussão comum com os produtos existentes da empresa, quer através de marketing ou de produção. Normalmente, os novos produtos são direcionados para um novo grupo de clientes. Venture Texas Instrument's em calculadoras de bolso ilustra este tipo de diversificação. Usando sua experiência em circuitos integrados, a empresa desenvolveu um novo produto que apelaram para um novo conjunto de clientes. Por outro lado, um empreendimento da PepsiCo no ramo de fast-food com a aquisição da Pizza Hut é um processo de diversificação concêntrica em que o novo produto tem uma relação sinérgica com a experiência da empresa no mercado já existente. (Recentemente, a PepsiCo desmembrada Pizza Hut, juntamente com Taco Bell e Kentucky Fried Chicken em uma nova $

8,5 bilhões, uma empresa chamada Tricon anos.) Toys "R" Us ramificada em roupas infantis no terreno que a sua comercialização, bem como as competências tecnológicas (poder de compra, nome comercial, instalações de armazenamento, pontos de venda e sistemas de informação sofisticados) seria dar-lhe uma ponta no novo negócio. Lógica semelhante convencer a Honda a diversificação das motocicletas aos cortadores de grama e carros, e Black & Decker de ferramentas elétricas para eletrodomésticos. Embora um movimento de diversificação por si só é arriscado, a diversificação concêntrica não levar uma empresa em um mundo inteiramente novo, porque em uma das duas grandes áreas (tecnologia ou marketing), a empresa vai operar em território familiar. A relação do novo produto para produto já existente da empresa (s), no entanto, podem ou não significar muito. Tudo o que a realização de sinergias faz é tornar a tarefa mais fácil, isso não significa necessariamente torná-lo bem sucedido. Por exemplo, a Gillette entrou no mercado de calculadoras de bolso em 1974 e para relógios digitais em 1976.

Mais tarde, abandonou ambos os negócios. Ambas as calculadoras de bolso e relógios digitais foram vendidos para mercados de massa, onde a Gillette tinha conhecimento e experiência. Apesar dessa sinergia de marketing, ele não conseguiu vender nem calculadoras ou relógios digitais com êxito. Gillette descobriu que essas linhas de negócio chamado para estratégias totalmente diferentes dos que seguiram em vender seus produtos existentes. Duas lições podem ser extraídas da experiência da Gillette. Um lado, pode haver outras razões estratégicas para o sucesso lançando um novo produto no mercado além da uniformização dos mercados ou a tecnologia. Dois, a comunhão deve ser analisada em amplitude e profundidade antes de tirar conclusões sobre a transferência dos pontos fortes da atual para a aquisição de novos produtos. Philip Morris de Miller Brewing Company ilustra como uma empresa pode alcançar sinergias de marketing através da diversificação concêntrica. Cigarros e cerveja são distribuídos através de muitos dos mesmos pontos de varejo, ea Philip Morris tinha sido lidar com eles há anos. Além disso, ambos os produtos atendem mercados de consumo hedonista. Não admira, portanto, que as técnicas de pesquisa de marketing e promoção apelos emocionais de merchandising de cigarros trabalhou tão bem para a cerveja. Miller passou de sétimo para o segundo lugar na indústria de cerveja no curto espaço de seis anos.

Diversificação horizontal Diversificação horizontal se refere a produtos tecnologicamente novos que não estão relacionados aos produtos existentes de uma empresa, mas que pode ser vendida ao mesmo grupo de clientes aos quais os produtos existentes são vendidos. Aclassic caso desta forma de diversificação é a entrada da Procter & Gamble em batatas fritas (Pringles), dentifrício (Crest e Gleem), café (Folgers) e suco de laranja (Citrus Hill). Tradicionalmente uma empresa de sabão, Procter & Gamble diversificadas para estes produtos, que visavam os mesmos clientes que compraram sabão. Mercado de massa igual modo, a entrada Maytag a médio preço para vender geladeiras e intervalos, além de vender sua linha tradicional de prémio preços máquinas de lavar louça, lavadoras e secadoras, é uma forma de diversificação horizontal. Mattel introdução de itens de vestuário (saias, sapatos, calças, camisas e pijamas) para meninas, tamanhos 4 a 6x, sob a marca Barbie é outro exemplo de diversificação horizontal. Usando o fenômeno da Barbie, a empresa lançou com sucesso o novo negócio. Como um executivo da empresa coloca, "Barbie é uma grife para os clientes pouco, seu Calvin Klein." 44 Note-se que, no caso de diversificação concêntrica, o novo produto pode ter alguns laços comuns com a comercialização dos produtos existentes de uma empresa, exceto que é vendido a um novo conjunto de clientes. Na diversificação horizontal, pelo contrário, os clientes do novo produto são elaborados a partir das fileiras mesmos para um produto já existente.

Outras coisas sendo iguais, em um ambiente competitivo diversificação horizontal é mais desejável se os clientes estão presentes disposição favorável para a empresa e se pode-se esperar essa lealdade a transição para o novo produto e, no longo prazo, porém, um novo produto deve estar por conta própria. Por exemplo, se a qualidade do produto está faltando, se a promoção não é eficaz, ou se o preço não é certo, um novo produto flop apesar de fidelização de clientes para outros produtos da empresa. Assim, enquanto Crest e Folgers fez para a Procter & Gamble, Citrus Hill tem-se esforçado, e Pringles tem sido decepcionante, apesar de todos estes produtos são vendidos para os mesmos "leais" clientes. Em outras palavras, a diversificação horizontal não deve ser considerado como rota para o sucesso em todos os casos. Uma limitação importante da diversificação horizontal é que o novo produto é introduzido e comercializado no mesmo ambiente económico em que os produtos existentes, o que pode levar à rigidez e instabilidade. Dito de outra forma, a diversificação horizontal tende a aumentar a dependência da empresa em alguns segmentos de mercado.

Diversificação Conglomerado Na diversificação do conglomerado, o novo produto não tem qualquer relação, quer à comercialização ou a tecnologia do produto existente (s). Em outras palavras, através da diversificação do conglomerado, uma empresa lança-se em um produto inteiramente novo / arena do mercado. Ventures ITT em produtos de panificação (Continental Baking Company), seguros (Hartford Insurance Group), aluguel de carros (Avis Rent-A-Car System, Inc.), e os negócios do hotel (Sheraton Corporation) ilustram a aplicação de diversificação do conglomerado. (ITT alienar o seu negócio de aluguer de automóveis há alguns anos atrás.) Dover Corp fornece outro exemplo de diversificação do conglomerado. A empresa, com vendas anuais de mais de US $ 3 bilhões, é um fabricante com 54 empresas que operam envolvido em mais de 70 empresas diferentes, de elevadores e caminhões de lixo para válvulas e tochas de soldagem. É necessário lembrar aqui que as empresas não flertar com desconhecidos produtos em mercados desconhecidos, sem ter algumas forças ocultas para lidar com a diversificação do conglomerado. Por exemplo, o estilo gerencial necessária para um novo produto para prosperar pode ser apenas o mesmo que o estilo da empresa já tem. Assim, o estilo de gestão se torna a base de sinergia entre o novo produto e um produto já existente. Pelo mesmo motivo, outro elemento simples pode servir como um fator dominante em fazer um negócio atraente para a diversificação. Na medida em que a diversificação do conglomerado não ostentar uma relação óbvia para os negócios existentes da empresa, há alguma questão de saber quais as empresas a adoptar. Há duas grandes vantagens da diversificação do conglomerado.

Um deles, que pode melhorar a rentabilidade e flexibilidade de uma empresa de se aventurar em negócios que têm melhores perspectivas económicas do que as de empresas já existentes da empresa. Duas, uma empresa do conglomerado, por causa de seu tamanho, obtém uma melhor recepção no mercado de capitais. Globalmente, este tipo de diversificação, se bem sucedido, tem o potencial de proporcionar um maior crescimento e rentabilidade.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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