多様化され最高の危険な戦略で

多様化不慣れな製品や市場、または両方の成長の追求を求めてのことです。すべての企業は、特定の製品で最高です。多角実質的に異なる知識が必要、思考スキル、プロセス。したがって、多様化最高の危険な戦略は、会社の場合にのみ、現在の製品/市場の方向成長のためのさらなる機会を提供していないようだ、このパスを選択する必要があります。いくつかの例では、ポイントは、多様化を自動的に成功をもたらすしないを説明します。 CNAフィナンシャル株式会社ときは、不動産投資信託に保険から、その業務の範囲を拡大し大惨事に直面：それはあるLoews Corporationによって買収されてしまった。Schrafftのレストランペット株式会社がほとんどでした。パシフィックサウスウエスト航空レンタカーやホテル、唯一の同社の株価下落は、ワイン事業に迅速に。多角化（テイラーワイン買収）がコカコーラ社で仕事していない参照を獲得しました。多角化の決定は慎重に取られなければならない大きな一歩です。 200 Fortune 500企業からのサンプルの基礎とのPIMデータベースでは（）、Biggadikeノートは、多様化からの投資のリターンの前に10から12年間の平均かかる第12条を参照して成熟した企業のこと。長期的に等しい 多様化 統合や合併を区別する必要があります。統合原材料および最終的な市場または1つのステージをより集中的な報道を介しての間の段階でより多くの参加を通じて、フィールドで新たなビジネスの蓄積を指します。合併企業エンティティの統合や、インチの多様化結果ではない場合がありますの組み合わせを意味は、さまざまな製品や市場からの収益と利益を派生させることを意味戦略的な選択肢です。次の要因を、通常の企業の多様化を求めるリード：

1。企業が自分たちの目標は、もはや製品の中に満たすことができるの多様化/市場の範囲の拡張によって定義された。

2。企業の多様化がありますので、現金の合計拡大のニーズを超える保持した。

3。企業が多角化の機会拡大の機会をより収益性の約束を多様化することがあります。

4。企業の多様化が入手可能な情報に十分な拡大と多様化の間に決定的な比較を許可するように信頼されていない探求し続けることがあります。多角化のいずれか、またはビジネスユニットレベルでの企業で開催することができます。企業レベルでは、通常、既存のビジネスユニットの範囲外の有望な事業に参入したが伴います。ビジネスユニットレベルでは、ほとんどがビジネスの現在参加して、業界の新しいセグメントへの拡大を伴う可能性が高いです。の問題の両方のレベルで遭遇し、似ている大きさだけが異なることがあります。多角化戦略）は、適切な会社や企業は、補完的で戦略的提携の買収、新製品または（現在の製品の国際市場の開発など、市場の内部開発を含む組織は、新製品技術のライセンス供与、およびインポートまたは製品別の会社によって製造ラインを配布する。市場参入戦略の最終的な選択ほとんどの場合、これらの選択肢の組み合わせが含まれます。この組み合わせにより、利用可能な機会との整合性は、同社の目標と利用可能なリソースに基づいて決定されます。

ディーゼルエンジンのフィールドに、キャタピラートラクター社のエントリ内部の多様化のケースです。 1972年以来、同社は"自分の最大の内部diversificationsとして、米国の企業がランク付けする必要があります新しいディーゼルエンジンの開発にさらに10億ドル以上を投じている。"39ハーシーフーズレストランビジネスにフレンドリーアイスクリーム株を購入して、あえて買収によって示す多様化。これは、伝統的なビジネス、チョコレートやキャンディー、お菓子の消費の減少を、カカオの価格の急激な増加のために停滞したハーシー、成長のための多角化戦略を採用し、顧客の習慣に変化します。ハーシー、その後1988年に民間企業、テネシー州レストラン株式会社参入戦略の実証研究では、高い障壁の詳細の取得に関連付けられる可能性を示していますにフレンドリー販売、社内の開発を介してのエントリでも。従って、これらの2つの入力モードを選ぶ際に、ビジネスユニットの管理者アカウントに、他の要因の間で取らなければならない、参入障壁は、市場環境にあり、それを突破するのコストです。高明白な障壁にもかかわらず、新しいエントリには、応募の血縁エントリを財政的に、より望ましいことがあります。本質的に、ある企業を追求することがあります多角化の3つの異なった形態：同心円状の多角化、水平方向の多様化、コングロマリット的多角化されます。に関係なく、会社の成功の3つの重要なテストが求める多様化のどのような

1。 魅力のテスト 産業の多様化を構造的に魅力的である必要がありますが可能なために選ば魅力のようだ。

2。 コストのエントリテスト エントリのコストはすべて、将来の利益を大文字にする必要があります。

3。 より良いテストをオフ 新しいユニットのいずれかの法人、またはその逆で、そのリンクから競争上の優位を得る必要があります。

同心円状の多様化 同心円状の多角化のいずれかの企業のマーケティングや技術、あるいはその両方に近い相乗関係を負いません。したがって、新製品は、いずれか、マーケティングや生産を通して、企業の既存の製品と共通のスレッドを共有紹介しています。通常、新製品の顧客の新しいグループに送られます。電卓に、テキサスインストルメントのベンチャー企業の多様化は、このタイプを示します。集積回路の専門知識を使用して、同社は新製品は、顧客の新しいセットに控訴を開発した。一方、ピザハットの買収を通じて、ファストフード事業へのペプシコのベンチャーは、新製品は、同社の既存のマーケティングを経験する相乗関係を負いません。（最近では、ペプシコに沿って、ピザハットのスピンオフ同心円状の多様化のケースですTaco Bellは、ケンタッキーフライドチキンに新しい$で

私たちは地面は、そのマーケティングだけでなく、技術的なスキル（購買力は、子供の服に分岐8500000000 -年間の会社Tricon呼ばれます。）玩具"R"は、ブランド名、貯蔵施設、小売店、洗練された情報システム）とそれは、新しいビジネスに有利だ。同様のロジックを自動二輪車から芝刈り機や車の多様化、ホンダを説得;とBlack＆Decker電動工具、家電製品から。チャンネルは危険ですあたりの多様化に移動が、同心円状の多角化、全く新しい世界に1つの理由で会社を引っ張っていません2つの主要分野（技術、マーケティング）は、同社は見慣れた光景で動作します。新製品の関係は、企業の既存の製品（にあまり意味がありません秒）、しかし、可能性がありますまたは可能性があります。すべての相乗効果の実現が容易に作業をされ、それが必ずしも成功していません。例えば、ジレットのポケット電卓1974年に市場に参入し、デジタル時計の1976インチ

後に両事業を断念した。両方のポケット電卓やデジタル時計大量市場にはジレットの専門知識と経験が売られた。このマーケティングの相乗効果にもかかわらず、正常終了する。ジレットのいずれかの電卓やデジタル時計の販売に失敗したが、ビジネス戦略を完全にそれらには、既存の製品の販売に続いて何が違うのと呼ばれるこれらの行を。 2つのレッスンジレットの経験から、描画することができます。正常に市場や技術の共通点以外に、市場での新製品を起動するための1つはあるかもしれない他の戦略的な理由があります。 2つは、共通の幅と深さでは新製品のミラー醸造会社のフィリップモリス社の買収に、現在の強みの譲渡については結論を出す前に、分析する必要がありますどのように会社の同心円状の多角化を通じて、マーケティングの相乗効果を達成することを示しています。たばこやビールなどを介して配布されて同じ小売店では、フィリップモリスは、多くのそれらとの年間取引されていた。加えて、両方の製品快楽主義的な消費者市場に貢献する。小さな疑問、そのために、マーケティングリサーチ手法やたばこの販売促進の感情的なプロモーション控訴も同様にビールを飲みに働いた。ミラー7番目の2位に、ビール業界では6年の短いスパンでから移動。

水平方向の多様化 水平的多角化、新製品は、技術的には、企業の既存の製品には無関係ですを参照するがその人は既存製品に、顧客の同じグループに販売されて販売されることができます。の多様化は、このフォームのAclassic場合ポテトチップス（プリングルズ）、歯磨き粉（クレストとGleem）、コーヒー（Folgers）にプロクターアンドギャンブルのエントリを、オレンジジュース（柑橘類の丘）です。伝統的に石鹸会社、プロクター＆ギャンブルは、石鹸を買って、同じ顧客を対象にしたこれらの製品に多様になった。同様に、媒体にマイターグのエントリ価格のマスマーケットで、保険料の伝統的なラインの販売に加えて、冷蔵庫、電子レンジを販売し、価格、食器洗浄機、洗濯機と乾燥機、水平的多角化の形式です。衣料品のマテル社の導入（、、ジーンズ、シャツ、パジャマ姿）女の子のため、サイズ、4倍速、バービーのブランド名の下に水平的多角化の別の例です靴スカート。バービー現象を使用して、会社の成功は、新しいビジネスを立ち上げた。として、同社幹部がそれを置く、"バービーはほとんどの顧客のためのデザイナーブランドのカルバンクライン"44注意して同心円状の多角化のケースでは、新製品を除いては、企業の既存の製品のマーケティングと、ある共通のつながりがある可能性がありますは、顧客の新しいセットを販売しています。水平的多角化では、対照的に、新製品のため、顧客は、既存の製品と同じ位から描かれています。

他のものは、1つは、この忠誠心は、新しい製品に引き継ぐことを期待することができますが存在する場合、顧客好意的に会社に向かって処分が水平的多角化より望ましい競争環境の中に等しい大きさ、長期的には、で新製品を立つ必要があります独自に。たとえば、製品の品質欠けている場合、プロモーションの場合、または価格は適切でないと、新製品の失敗は、同社の他製品への顧客の忠誠心にもかかわらず。このように、クレストとFolgersプロクター＆ギャンブルは、その遺言は有効ではありませんシトラスヒル悩まされており、プリングルズされたにもかかわらず、これらのすべての製品は、"忠誠"同じ顧客に販売されてがっかりしています。言い換えれば、水平的多角化のすべての例で成功するためのルートとして考えてはいけません。水平的多角化の重要な制限は、新しい製品を導入されると、剛性や不安定化につながる可能性は、既存の製品と同様の経済環境で販売されます。言い方を変えれば、水平的多角化いくつかの市場セグメントで、同社への依存度の増加傾向にある。

コングロマリットの多様化 コングロマリット的多角化では、新製品のいずれかのマーケティングや、既存の製品（sの技術に）何の関係も負いません。言い換えれば、大企業の多角化を通じて、企業は全く新しい製品/市場分野への進出自体が起動します。ベーカリー製品（コンチネンタルベーキング社）、保険（ハートフォードの保険グループ）、車のレンタル（エイビスレンタカー、レンタカーシステムにITTのベンチャー企業、株式会社）は、当ホテルはビジネス（シェラトン株式会社）コングロマリット的多角化の実装を示しています。（ITTは数年前に、その車のレンタル事業を売却しました。）ドーバー株式会社コングロマリット的多角化の別の例を提供します。 30億ドル以上の年間売上高は同社は、54の事業会社、70以上の様々な企業では、エレベーターやゴミ収集車からのバルブは、溶接トーチに従事して製造されます。これはここでは企業との未知の浮気しない覚えておく必要がありますいくつかの隠された強みコングロマリット的多角化を処理することなく、未知の市場での製品。たとえば、経営スタイルは、同社はすでにしているスタイルと同じにすることが繁栄するための新しい製品が必要です。したがって、経営スタイルは、新製品および既存製品の間の相乗効果の基礎となります。して、同じトークンを、別の1つの要素が支配的な要因として、事業の多角化に魅力的になることがあります。〜だけれどもコングロマリット的多角化企業の既存のビジネスに明白な関係はありませんが、ある企業が何故それを採用するなどいくつかの問題です。ある大手企業の多様化の2つの主要な利点があります。

1つ、それはそれらの企業の既存事業のより良い経済の見通しを持っている事業に思い切ってして、収益性と企業の柔軟性を向上させることができます。 2つは、大手企業は、そのサイズのため、資本市場でのより受付を取得します。全体的に、多様化のこのタイプの場合、成功の可能性が増加し、成長と収益性を提供します。

記事は、チョアンスミス提出

免責事項：弊社のウェブサイトは、この資料の内容については責任を負いません。 Webarticles無料の情報リソースです。
重要： この記事は、"多様性は、危険な戦略"を最高の状態での自動ソフトウェアによって翻訳されています。大変申し訳ございませんが発生した可能性があります任意のスペルミスを感じている。お客様のご理解いただき、ありがとうございます。