La diversification est au mieux une stratégie risquée

La diversification se réfère à la recherche de produits peu familiers ou les marchés ou les deux à la poursuite de la croissance. Chaque entreprise est mieux à certains produits, la diversification exige des connaissances très différentes, la pensée, des compétences et des processus. Ainsi, la diversification est au mieux une stratégie risquée, et une entreprise devrait choisir cette voie que lorsque le courant produit / orientation vers le marché ne semble pas offrir de nouvelles possibilités de croissance. Quelques exemples permettent d'illustrer le point que la diversification n'apporte pas automatiquement la réussite. CNA Financial Corporation confrontés catastrophe quand elle a élargi la portée de ses activités d'assurance à l'immobilier et les fonds communs de placement: il a fini par être rachetée par Loews Corporation. Restaurants Schrafft n'a guère de Pet Incorporated. Pacific Southwest Airlines a acquis les voitures de location et les hôtels, seulement pour voir sa déclin des stocks rapidement. Diversification dans le métier du vin (par l'acquisition de Taylor Wines) ne travaille pas pour le Coca-Cola Company. La décision de la diversification est une étape majeure qui doit être soigneusement prises . Sur la base d'un échantillon de 200 entreprises Fortune 500 et la base de données PIMS (voir article 12), des notes Biggadike qu'il faut une moyenne de 10 à 12 ans avant le retour sur investissement est égale à celle de la diversification des entreprises matures. Le terme la diversification doit être distinguée de l'intégration et de fusion. Intégration se réfère à l'accumulation d'activités supplémentaires dans un domaine en participant à plusieurs étapes entre matières premières et le marché de rêve ou à travers une couverture plus dense d'une seule étape. Fusion implique une association de personnes morales qui mai mai ou pas aboutir à l'intégration. La diversification est une alternative stratégique qui implique tirant leurs revenus et les profits provenant de divers produits et marchés. Les facteurs suivants traduisent le plus souvent les entreprises à rechercher la diversification:

1. Lorsque les entreprises à diversifier leurs objectifs ne peuvent plus être satisfaits dans le produit ou le champ d'application de marché définie par l'expansion.

2. Une entreprise mai diversifier parce que retenu de trésorerie dépasse les besoins d'extension totale.

3. Une entreprise de diversifier mai lorsque les possibilités de diversification promettent une meilleure rentabilité que les possibilités d'expansion.

4. Bureaux mai continuer à explorer la diversification lorsque l'information disponible n'est pas suffisamment fiable pour permettre une comparaison concluante entre l'expansion et la diversification. Diversification peut avoir lieu soit à l'entreprise ou le niveau de l'unité d'affaires. Au niveau des entreprises, elle implique généralement l'entrée d'une entreprise prometteuse en dehors du champ d'application des unités d'affaires existantes. Au niveau de l'unité d'affaires, il est plus susceptible de comprendre l'expansion dans un nouveau segment de l'industrie dans laquelle l'entreprise participe actuellement. Les problèmes rencontrés à ces deux niveaux sont similaires et ne diffèrent que mai en grandeur. Stratégies de diversification comprennent le développement interne de nouveaux produits ou marchés (y compris le développement de marchés internationaux pour les produits actuels), l'acquisition d'une entreprise appropriée ou les entreprises, une alliance stratégique avec un complément organisation, de licences de technologies de nouveaux produits, et d'importer ou de distribuer une gamme de produits fabriqués par une autre entreprise. Le choix final d'une stratégie d'entrée implique une combinaison de ces alternatives dans la plupart des cas. Cette combinaison est déterminée sur la base des possibilités existantes et de cohérence avec les objectifs de l'entreprise et des ressources disponibles.

Entrée Caterpillar Tractor Compagnie dans le domaine des moteurs diesel est un cas de diversification interne. Depuis 1972, la société a versé plus de 1 milliard de dollars dans le développement de nouveaux moteurs diesel "dans ce qui peut être considéré comme l'un des plus grands diversifications interne par une société américaine." 39 Hershey Foods aventurée dans le domaine de la restauration en achetant le Friendly Ice Cream Corporation, illustrant la diversification par acquisition. Hershey a adopté la stratégie de diversification de la croissance parce que ses activités traditionnelles, le chocolat et les bonbons, a stagné en raison d'une baisse de la consommation de bonbons, de fortes hausses des prix du cacao, et des changements dans les habitudes de la clientèle. Hershey ensuite vendue bienvenus en 1988 à une société privée, Tennessee Restaurant Co. Une étude empirique de la stratégie d'entrée indique que les obstacles élevés sont plus susceptibles d'être associés à l'acquisition que de l'entrée par le développement interne. Ainsi, en choisissant entre ces deux modes d'entrée, les gestionnaires d'unités d'affaires devrait tenir compte, entre autres facteurs, les barrières à l'entrée entourant le marché et le coût de percer des brèches. Malgré les obstacles apparemment élevé, la parenté de la personne participante à la nouvelle entrée mai rendre l'entrée financièrement plus souhaitable. Essentiellement, il existe trois différentes formes de diversification d'une entreprise de poursuivre mai: diversification concentrique, la diversification horizontale, et la diversification de conglomérat. Peu importe quel type de diversification d'une entreprise cherche, les trois essais essentiels de réussite sont

1. Le test de l'attractivité Les industries choisies pour la diversification doit être structurellement attractif ou susceptible d'être rendue attrayante.

2. Le coût de test d'entrée Le coût d'entrée ne doit pas tirer tous les profits futurs.

3. Les mieux lotis d'essai La nouvelle unité doit soit acquérir un avantage concurrentiel à partir de son lien avec la société ou vice versa.

Diversification concentrique Concentriques diversification porte une relation synergique à proximité de la commercialisation ou l'autre compagnie ou sa technologie, ou les deux. Ainsi, de nouveaux produits qui sont introduits ont un dénominateur commun avec les produits existants de l'entreprise, soit par la commercialisation ou de production. Habituellement, les nouveaux produits sont dirigés vers un nouveau groupe de clients. Risque de Texas Instruments dans les calculatrices de poche illustre ce type de diversification. Grâce à son expertise dans les circuits intégrés, la société a développé un nouveau produit qui a fait appel à un nouvel ensemble de clients. D'autre part, une entreprise de PepsiCo dans l'entreprise de restauration rapide à travers l'acquisition de Pizza Hut est un cas de diversification concentrique dans lequel le nouveau produit a une relation synergique de l'expérience sur le marché existante de l'entreprise. (Récemment, PepsiCo a essaimé le long de Pizza Hut avec Taco Bell et Kentucky Fried Chicken en $ new

8,5 milliards, une compagnie ans appelé Tricon.) Toys "R" Us se sont lancées dans les vêtements pour enfants au motif que sa mise en marché ainsi que des compétences technologiques (pouvoir d'achat, la marque, les installations de stockage, points de vente, et les systèmes d'information sophistiqués) serait lui donner un avantage dans la nouvelle entreprise. La même logique persuadé Honda de diversifier des motos aux tondeuses à gazon et les voitures, et Black & Decker, des outils électriques aux appareils électroménagers. Même si un mouvement de diversification est en soi dangereux, la diversification concentrique ne conduit pas à une société dans un monde entièrement nouveau, car dans l'un des deux grands domaines (technologie ou de marketing), la société continuera d'opérer en territoire familier. La relation entre le nouveau produit à produit existant de l'entreprise (s), cependant, mai ou mai signifie pas grand chose. Tout ce que la réalisation de synergies ne fait que rendre la tâche plus facile, elle ne rend pas nécessairement couronnée de succès. Par exemple, Gillette est entré sur le marché des calculatrices de poche en 1974 et pour les montres numériques en 1976.

Plus tard, il abandonne les deux sociétés. Les deux calculatrices de poche et montres numériques ont été vendus sur les marchés de masse où Gillette avait l'expertise et l'expérience. En dépit de cette synergie marketing, il a omis de vendre soit des calculatrices ou des montres numériques avec succès. Gillette a constaté que ces secteurs d'activité a appelé à des stratégies complètement différentes de celles qu'elle a suivi dans la vente de ses produits existants. Deux leçons peuvent être tirées de l'expérience de Gillette. Un, il y mai être d'autres raisons stratégiques pour le lancement avec succès un nouveau produit sur le marché commun en dehors des marchés ou la technologie. Deux, dont les points communs devraient être analysés en largeur et en profondeur avant de tirer des conclusions sur la transférabilité des forces actuelles pour le nouveau produit d'acquisition. Philip Morris de Miller Brewing Company illustre comment une entreprise mai réaliser des synergies de commercialisation grâce à la diversification concentrique. Les cigarettes et la bière sont distribués par l'intermédiaire bon nombre des mêmes points de vente au détail, et Philip Morris avait eu affaire avec eux depuis des années. En outre, les deux produits s'adressent à des marchés de consommation hédoniste. Pas étonnant, donc, que les techniques de recherche marketing et les appels de promotion émotionnel de marchandisage de cigarettes a travaillé aussi bien pour la bière. Miller déplacé de la septième à la deuxième place dans l'industrie de la bière dans le court laps de six ans.

Diversification horizontale La diversification horizontale se réfère à de nouveaux produits qui technologiquement sont pas liés à des produits existants d'une entreprise mais qui peuvent être vendus à un même groupe de clients à qui les produits existants sont vendus. Aclassic cas de cette forme de diversification est entrée Procter & Gamble en croustilles (Pringles), dentifrice (Crest et Gleem), café (Folgers), et jus d'orange (Citrus Hill). Traditionnellement, une entreprise de savon, Procter & Gamble diversifié dans ces produits, qui visaient à les mêmes clients qui ont acheté du savon. De même, l'entrée de Maytag dans le milieu de gamme du marché de masse pour vendre des réfrigérateurs et cuisinières, en plus de vendre sa ligne traditionnelle de la prime de prix des lave-vaisselle, laveuses et les sécheuses, est une forme de diversification horizontale. Introduction de Mattel d'articles d'habillement (jupes, chaussures, jeans, des chemises, et pyjamas) pour les petites filles, tailles 4 à 6x, sous la marque Barbie est un autre exemple de diversification horizontale. Utilisant le phénomène de Barbie, la société a lancé avec succès la nouvelle entreprise. En tant que gérant de la société le dit, «Barbie est une marque de créateur pour les clients peu, leur Calvin Klein." 44 Notez que dans le cas de la diversification concentrique, le nouveau produit mai ont certains liens communs avec la commercialisation d'un produit existant d'une entreprise, sauf qu'il est vendu à un nouvel ensemble de clients. Dans la diversification horizontale, par contre, les clients pour le nouveau produit sont issus des rangs mêmes que pour un produit existant.

Toutes choses étant égales par ailleurs, dans un environnement concurrentiel, la diversification horizontale est plus souhaitable que les clients actuels sont favorablement disposés envers la société et si on peut s'attendre à cette fidélité visant à reporter sur le nouveau produit, dans le long terme, cependant, un nouveau produit doit rester à lui seul. Par exemple, si la qualité du produit fait défaut, si la promotion n'est pas efficace, ou si le prix n'est pas droite, un nouveau produit flop malgré la fidélité des clients à d'autres produits de l'entreprise. Ainsi, alors que Crest et Folgers a fait pour Procter & Gamble, Citrus Hill a été en difficulté, et Pringles ont été décevants, même si tous ces produits sont vendus à la même «loyaux» clients. En d'autres termes, la diversification horizontale ne devrait pas être considérée comme une voie vers le succès dans tous les cas. Une limitation importante de la diversification horizontale, c'est que le nouveau produit est introduit et commercialisé dans l'environnement économique même titre que les produits existants, ce qui peut entraîner une certaine rigidité et d'instabilité. Autrement dit, la diversification horizontale tend à accroître la dépendance de l'entreprise sur un des segments de marché peu.

Diversification de conglomérat Dans la diversification de conglomérat, ce nouveau produit n'a aucun rapport avec l'une ou l'autre de commercialisation ou de la technologie du produit existant (s). En d'autres termes, grâce à la diversification conglomérat, qu'une entreprise se lance dans un tout nouveau produit / aréna de marché. Ventures d'ITT en produits de boulangerie (Continental Baking Company), assurances (assurance Hartford Group), location de voiture (Avis Rent-A-Car System, Inc), et l'entreprise hôtel (Sheraton Corporation) illustrent la mise en œuvre de la diversification de conglomérat. (ITT cédé ses activités de location de voiture il ya quelques années.) Dover Corp fournit un autre exemple de diversification de conglomérat. L'entreprise, dont les ventes annuelles de plus de 3 milliards de dollars, est un fabricant avec 54 sociétés d'exploitation engagés dans plus de 70 commerces variés, des ascenseurs et des camions à ordures à des valves et des torches de soudage. Il est nécessaire de rappeler ici que les compagnies ne pas flirter avec inconnus produits sur des marchés inconnus, sans avoir certains atouts cachés de gérer la diversification de conglomérat. Par exemple, le style de gestion requis pour un nouveau produit à prospérer mai être tout le même que le style de l'entreprise a déjà. Ainsi, le style de gestion devient la base d'une synergie entre le nouveau produit et un produit existant. De la même façon, un autre élément unique mai servir de facteur dominant dans la décision d'une entreprise attrayante pour la diversification. Dans la mesure où la diversification conglomérat ne portent pas de relation évidente pour les entreprises existantes d'une entreprise, il ya une question de savoir pourquoi les entreprises de l'adopter. Il ya deux principaux avantages de la diversification de conglomérat.

Un, il peut améliorer la rentabilité et la flexibilité d'une entreprise en se lançant dans des entreprises qui ont de meilleures perspectives économiques que ceux des entreprises existantes de l'entreprise. Deux, une firme de conglomérat, en raison de sa taille, obtient une meilleure réception dans les marchés des capitaux. Globalement, ce type de diversification, en cas de succès, a le potentiel de fournir une croissance et une rentabilité accrues.

un article présenté par Jo Ann Smith

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