La diversificación es en el mejor de una estrategia arriesgada

La diversificación se refiere a la búsqueda de productos desconocidos o de los mercados o de ambos en la búsqueda del crecimiento. Cada empresa es el mejor en determinados productos, la diversificación exige un conocimiento muy diferentes, el pensamiento, las habilidades y procesos. Así, en el mejor de la diversificación es una estrategia riesgosa, y una empresa debe optar por esta vía sólo cuando el producto actual y orientación del mercado no parece dar mayores oportunidades de crecimiento. Unos pocos ejemplos ilustran el punto de que la diversificación no traen automáticamente el éxito. CNA Financial Corporation ante la catástrofe, cuando se expandió el alcance de su negocio de seguros a la propiedad inmobiliaria y los fondos mutuos: terminó siendo adquirido por Loews Corporation. Restaurantes Schrafft, hizo poco por Pet Incorporated. Pacific Southwest Airlines adquirió los coches de alquiler y hoteles, sólo para ver la reducción de las poblaciones rápidamente. Diversificación en el negocio del vino (mediante la adquisición de Taylor Vinos) no trabajó para la Coca-Cola Company. La decisión de la diversificación es un paso importante que debe tenerse cuidado . Sobre la base de una muestra de 200 empresas de Fortune 500 y la base de datos PIMS (véase artículo 12), notas Biggadike que lleva un promedio de 10 a 12 años antes del retorno de la inversión es igual a la de la diversificación de las empresas maduras. El término la diversificación debe distinguirse de la integración y fusión. Integración se refiere a la acumulación de negocios adicionales en el campo mediante la participación en varias etapas entre las materias primas y el mercado final o por medio de una cobertura más intensiva de una sola etapa. Concentraciones implica una combinación de entidades corporativas que pueden o no resultar en la integración. La diversificación es una alternativa estratégica que implica que se derivan los ingresos y beneficios procedentes de distintos productos y mercados. Los siguientes factores suelen llevar a las empresas a buscar la diversificación:

1. Diversificación de las empresas cuando sus objetivos no pueden ser cumplidas en el producto o el alcance de mercado definidos por la expansión.

2. Una empresa puede diversificar porque mantiene en efectivo superior a las necesidades de expansión total.

3. Una empresa puede diversificar las oportunidades de diversificación que prometen una mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.

4. Las empresas pueden seguir explorando la diversificación cuando la información disponible no es suficientemente fiable para permitir una comparación concluyente entre la expansión y diversificación. Diversificación puede llevarse a cabo ya sea a la empresa o el nivel de unidad de negocio. A nivel corporativo, por lo general implica entrar en un prometedor negocio fuera del ámbito de las unidades de negocio existentes. A nivel de unidad de negocio, lo más probable es la participación de la expansión en un nuevo segmento de la industria en la que la empresa que actualmente participa. Los problemas encontrados en ambos niveles son similares y sólo difieren en la magnitud. Estrategias de diversificación incluyen el desarrollo interno de nuevos productos y mercados (incluido el desarrollo de los mercados internacionales de los productos actuales), la adquisición de una empresa adecuada o empresas, una alianza estratégica con un complementario la organización, la concesión de licencias de tecnologías de nuevos productos, y la importación o distribución de una línea de productos fabricados por otra empresa. La elección final de una estrategia de entrada implica una combinación de estas alternativas en la mayoría de los casos. Esta combinación se determinará sobre la base de las oportunidades disponibles y de la coherencia con los objetivos de la empresa y los recursos disponibles.

Entrada Caterpillar Tractor compañía en el campo de los motores diesel es un caso de la diversificación interna. Desde 1972, la compañía ha invertido más de $ 1 mil millones en el desarrollo de nuevos motores diesel "en lo que debe figurar como una de las diversificaciones interno más grande de una corporación de EE.UU." 39. Hershey Foods se aventuró en el negocio de los restaurantes con la compra de la Friendly Ice Cream Corporation, que ilustran la diversificación de la adquisición. Hershey adoptó la estrategia de diversificación para el crecimiento debido a que su negocio tradicional, el chocolate y los dulces, se estancó debido a la disminución en el consumo de dulces, fuertes aumentos en los precios del cacao, y los cambios en los hábitos de los clientes. Hershey Friendly posteriormente vendidos en 1988 a una empresa privada, Tennessee Restaurante Co. Un estudio empírico de la estrategia de entrada muestra que el aumento de las barreras son más propensos a ser asociados con la adquisición que con la entrada a través del desarrollo interno. Por lo tanto, en la elección entre estos dos modos de entrada, directores de unidad de negocios debe tener en cuenta, entre otros factores, las barreras de entrada que rodean el mercado y el costo del incumplimiento de ellas. A pesar de las elevadas barreras aparente, relación del candidato con la nueva entrada puede hacer que el ingreso financiero más deseable. Esencialmente, hay tres diferentes formas de diversificación de una empresa puede ejercer: la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, y la diversificación de conglomerado. No importa qué tipo de diversificación de una empresa busca, las tres pruebas esenciales de éxito son

1. La prueba del atractivo Los sectores escogidos para la diversificación debe ser estructuralmente atractiva o capaz de ser atractiva.

2. El costo de la prueba de ingreso El costo de entrada no debe aprovechar todos los beneficios futuros.

3. La mejor situación de prueba La nueva unidad o bien debe obtener una ventaja competitiva de su vínculo con la empresa o viceversa.

Diversificación concéntrica La diversificación concéntrica tiene una estrecha relación sinérgica con la comercialización ya sea de la empresa o su tecnología, o ambas cosas. Así, los nuevos productos que se introducen comparten un hilo común con los productos existentes de la empresa, ya sea a través de la comercialización o de producción. Por lo general, los nuevos productos se dirigen a un nuevo grupo de clientes. De riesgo de Texas Instruments en las calculadoras de bolsillo ilustra este tipo de diversificación. Utilizando su experiencia en circuitos integrados, la empresa desarrolló un nuevo producto que hace un llamamiento a un nuevo conjunto de clientes. Por otra parte, una empresa de PepsiCo en el negocio de comida rápida a través de la adquisición de Pizza Hut es un caso de la diversificación concéntrica en la que el nuevo producto tiene una relación sinérgica a la experiencia de comercialización existente de la empresa. (Hace poco, PepsiCo dio pie a lo largo de Pizza Hut con Taco Bell y Kentucky Fried Chicken en un nuevo $

8,5 mil millones a un año, llamado "empresa Tricon.) Toys" R "Us ramificado en ropa de niños, debido a que su comercialización, así como los conocimientos tecnológicos (poder adquisitivo, la marca, instalaciones de almacenamiento, de distribución, y sistemas sofisticados de información) se le dan una ventaja en el nuevo negocio. Una lógica similar se convenció de Honda para diversificar de las motocicletas para cortadoras de césped y automóviles; y Negro & Decker de las herramientas eléctricas para electrodomésticos. A pesar de un movimiento de diversificación de por sí es riesgoso, la diversificación concéntrica no conduce una empresa en un mundo totalmente nuevo porque en uno de dos campos principales (la tecnología o de marketing), la empresa operará en un territorio familiar. La relación del nuevo producto a producto ya existente de la empresa (s), sin embargo, puede o no significar mucho. Todo lo que la realización de la sinergia que hace es facilitar la tarea, no significa necesariamente que sea un éxito. Por ejemplo, Gillette entró en el mercado de las calculadoras de bolsillo en 1974 y para los relojes digitales en 1976.

Más tarde abandonó ambos negocios. Tanto las calculadoras de bolsillo y relojes digitales fueron vendidas a los mercados de masas que Gillette tenía conocimientos especializados y experiencia. A pesar de esta sinergia en la comercialización, no pudo colocar bien las calculadoras o relojes digitales con éxito. Gillette encontró que estas líneas de negocio llamado de las estrategias totalmente diferentes de las que siguió en la venta de sus productos existentes. Dos lecciones se pueden extraer de la experiencia de Gillette. Una de las razones estratégicas, no puede ser otro éxito para lanzar un nuevo producto en el mercado común, además de los mercados o la tecnología. Dos, el carácter común debe ser analizada en profundidad y exactitud antes de sacar conclusiones acerca de la transferibilidad de los puntos fuertes del nuevo producto de adquisición. Philip Morris de Miller Brewing Company se ilustra cómo una empresa puede lograr sinergias de marketing a través de la diversificación concéntrica. Cigarrillos y cerveza se distribuyen a través muchos de los mismos puntos de venta al por menor, y Philip Morris había estado tratando con ellos durante años. Además, ambos productos se utilizan en los mercados de consumo hedonista. No es de extrañar, por tanto, que las técnicas de investigación de mercados y promoción de los recursos emocionales de la comercialización de cigarrillos trabajó igualmente para la cerveza. Miller se trasladó del séptimo al segundo lugar en la industria de la cerveza en el corto lapso de seis años.

La diversificación horizontal La diversificación horizontal se refiere a nuevos productos que tecnológicamente no están relacionados con productos existentes de una empresa, sino que pueden ser vendidos al mismo grupo de clientes a los que se venden los productos existentes. Caso de Aclassic de esta forma de diversificación es la entrada de Procter & Gamble en patatas fritas (Pringles), pasta de dientes (Crest y Gleem), café (de Folgers), y jugo de naranja (Citrus Hill). Tradicionalmente, una empresa de jabón, Procter & Gamble diversificado en estos productos, que estaban destinadas a los mismos clientes que compraron jabón. Mercado de masas Asimismo, la entrada de Maytag en el precio medio de venta de los frigoríficos y cadenas, además de la venta de su línea tradicional de un precio premium, lavavajillas, lavadoras y secadoras, es una forma de diversificación horizontal. La introducción de Mattel de prendas de vestir (faldas, zapatos, pantalones vaqueros, camisas y pijamas) para las niñas, los tamaños de 4 a 6x, bajo la marca Barbie es otro ejemplo de la diversificación horizontal. Usando el fenómeno Barbie, la compañía ha lanzado con éxito el nuevo negocio. Como ejecutivo de la compañía dice, "Barbie es una marca de diseño para los clientes pequeños, sus Calvin Klein." 44 Tenga en cuenta que en el caso de la diversificación concéntrica, el nuevo producto puede tener ciertos vínculos comunes con la comercialización de los productos existentes de una empresa, salvo que se vende a un nuevo conjunto de clientes. En la diversificación horizontal, por el contrario, los clientes del nuevo producto se han extraído de las filas mismas que las de un producto existente.

En igualdad de condiciones, en un entorno competitivo, la diversificación horizontal es más conveniente si los clientes actuales son una disposición favorable hacia la empresa y si se puede esperar que esta lealtad a la prórroga al nuevo producto, en el largo plazo, sin embargo, un nuevo producto debe permanecer por su cuenta. Por ejemplo, si la calidad del producto que falta, si la promoción no es efectiva, o si el precio no está bien, un producto nuevo fracaso a pesar de la lealtad del cliente a otros productos de la empresa. Así, mientras que Crest y Folgers hecho de Procter & Gamble, Citrus Hill ha estado luchando, y Pringles ha sido decepcionante, a pesar de todos estos productos se venden a los mismos "fieles" a los clientes. En otras palabras, la diversificación horizontal no debe ser considerada como una vía para el éxito en todos los casos. Una limitación importante de la diversificación horizontal es que el nuevo producto es introducido y comercializado en el mismo entorno económico, como los productos existentes, que pueden conducir a la rigidez y la inestabilidad. Dicho de otra manera, la diversificación horizontal tiende a aumentar la dependencia de la compañía en un pocos segmentos del mercado.

Diversificación de conglomerados En la diversificación de conglomerado, el nuevo producto no tiene ninguna relación con la comercialización ni a la tecnología del producto existente (s). En otras palabras, a través de la diversificación de conglomerado, una empresa se lanza en un producto completamente nuevo / Arena de mercado. Empresas de ITT en productos de panadería (Continental Baking Company), seguros (Hartford Insurance Group), alquiler de coches (Avis Rent-A-Car System, Inc.), y el negocio hotelero (Sheraton Corporation), ilustran la aplicación de la diversificación de conglomerado. (ITT desinvirtió su negocio de alquiler de coches hace unos años.) Dover Corp. ofrece otro ejemplo de la diversificación de conglomerado. La compañía, con ventas anuales de más de $ 3 mil millones, es un fabricante con 54 empresas que operan participan en más de 70 empresas diversas, desde los ascensores y los camiones de basura a las válvulas y sopletes de soldadura. Es necesario recordar aquí que las empresas no coquetear con desconocidos productos en los mercados desconocidos sin tener algunas fortalezas ocultas para manejar la diversificación de conglomerado. Por ejemplo, el estilo de gestión necesarias para un nuevo producto para prosperar puede ser lo mismo que el estilo de la empresa ya tiene. Así, el estilo de gestión se convierte en la base de la sinergia entre el nuevo producto y un producto existente. De la misma manera, otro elemento único, puede servir como un factor dominante en la toma de un negocio atractivo para la diversificación. En la medida en la diversificación de conglomerado no lleva una relación evidente para los negocios existentes de la compañía, hay alguna pregunta de por qué las empresas adoptan. Hay dos ventajas principales de la diversificación de conglomerado.

Uno de ellos, que puede mejorar la rentabilidad y la flexibilidad de una empresa de aventurarse en los negocios que tienen mejores perspectivas económicas que las de las empresas existentes de la empresa. Dos, una empresa de conglomerados, debido a su tamaño, consigue una mejor recepción en los mercados de capitales. En general, este tipo de diversificación, si tiene éxito, tiene el potencial de proporcionar un mayor crecimiento y rentabilidad.

un artículo presentado por Jo Ann Smith

Descargo de responsabilidad:Nuestro sitio web no es responsable por el contenido de este artículo. Webarticles es un recurso de información gratuito.
Importante: Este artículo "La diversificación es en el mejor de una estrategia arriesgada" fue traducida por un software automático. Sentimos pena por los errores de ortografía que pueda haber ocurrido. Gracias por su comprensión.