A estratégia de novos produtos e marketing

Nova desenvolvimento de produtos é uma atividade essencial para empresas que buscam crescimento. Adotando a estratégia de novos produtos como a sua postura, as empresas são mais capazes de sustentar as pressões competitivas sobre os seus produtos existentes e avançar. A implementação desta estratégia tornou-se mais fácil devido à inovações tecnológicas e da vontade dos clientes, a aceitar novas formas de fazer as coisas. Apesar de sua importância na determinação da estratégia, no entanto, a implementação de novos programas-produto está longe de ser fácil. São muitos os produtos nunca chegam no mercado. Os riscos e penalidades de falha de produto exige que as empresas mover criteriosamente na adopção de estratégias de novos produtos. Curiosamente, no entanto, a taxa de mortalidade de idéias para novos produtos diminuiu consideravelmente desde a década de 1960. Em 1968, em média, 58 novas idéias de produto foram considerados para cada produto novo bem sucedido. Em 1981, apenas sete idéias eram necessárias para gerar um produto novo bem sucedido. No entanto, estas estatísticas variam de acordo com a indústria. Sociedades de consumo não duráveis considerar mais que o dobro newProduct muitas idéias a fim de gerar um produto novo bem sucedido, em comparação com industriais ou fabricantes de consumo duráveis. Gestão de topo pode afetar a implementação da estratégia de novos produtos; primeiro, através do estabelecimento de políticas gerais e orientações estratégicas para os tipos de novos produtos, a empresa deve procurar, em segundo lugar, ao fornecer o tipo de liderança que cria o clima do ambiente necessário para estimular a inovação na organização, e em terceiro lugar, instituindo procedimentos de revisão e acompanhamento para que gestores estão envolvidos nos pontos de decisão certa e saber se pode ou não horários de trabalho estão sendo atendidas de forma que sejam consistentes com as orientações políticas gerais. O termo novo produto é usado em sentidos diferentes.

Product Improvement Modificação Um produto já existente pode atingir um estágio que exige que algo seja feito para mantê-lo viável. O produto pode ter atingido o estágio de maturidade do ciclo de vida do produto por causa de mudanças no ambiente e, portanto, deixou de fornecer um retorno adequado. Ou produto, preço, distribuição e promoção de estratégias empregadas pelos concorrentes pode ter reduzido o produto à categoria de mim também. Nesta fase, a gestão tem duas opções: ou eliminar o produto ou revitalizá-lo através de melhorias ou modificações. Melhorias ou modificações são atingidos por reformulação, remodelação ou reformulação do produto, de modo que satisfaça as necessidades dos clientes mais plenamente. Esta estratégia visa não só a restauração da saúde do produto, mas às vezes pede para ajudar a distingui-lo dos produtos concorrentes também. Por exemplo, tornou-se fashionable estes dias para um destino de gama alta, ou superior, versão de um produto na extremidade superior da pirâmide de desempenho dos preços. Fortune's descrição da estratégia da Kodak é relevante aqui: Por um lado, a geração de mais um especial de câmeras podem ser vendidos, o mais rentável se tornará. Por outro lado, fotógrafos amadores tendem a usar menos filme como idade suas câmeras e perdem sua novidade, portanto, é fundamental que a Kodak manter a população câmera eternamente jovem, trazendo novas gerações ao longo do tempo. Em cada geração, a Kodak tenta aumentar a comodidade e confiabilidade, a fim de incentivar o consumo de cinema ainda maior por uma câmera de alta "taxa de queimadura", como a empresa chama-lo. Em geral, a idéia é introduzir o número de grandes modelos novos como possível ao toque em freqüentes mudanças menores poderoso o suficiente para estimular novas compras. Kodak tornou-se um mestre da estratégia de marketing. Filme amador de vendas decolaram com uma corrida após 196

3. Esse ano, a empresa trouxe o primeiro cartucho de carga, easy-to-use instamatic, que converteu muitas pessoas à fotografia e dobrou o uso filme por câmera. Uma sucessão de novas funcionalidades e preços de várias modelos seguidos para ajudar a estimular o consumo de cinema por uma década. Em seguida, a Kodak introduziu o bolso instamatic, que mais uma vez impulsionado utilização filme tanto por causa da sua novidade e por causa de sua conveniência. Sete modelos de produção que, desde então, apareceu. Kodak pontos de estratégia que nunca é suficiente apenas para introduzir um novo produto. O pagamento real vem se o produto for administrado de forma a que continua a florescer, ano após ano em um mercado competitivo e em mudança. Na década de 1990, a empresa continuou a perseguir a estratégia com mais um produto novo, a câmera descartável. Fun, baratos e fáceis de usar são as características que tornaram a câmera descartável (basicamente um rolo de filme com uma caixa de plástico barato e lente) em um negócio importante. Em 1992, as vendas no varejo atingiram US $ 200 milhões com a Kodak holding com mais de 65% do mercado. Não existe uma fórmula mágica para restaurar a saúde de um produto.

Ocasionalmente, é a ingenuidade do gerente que poderá trazer à luz a cura desejada. Geralmente, no entanto, uma revisão completa do produto a partir de perspectivas de marketing é necessário para analisar as causas subjacentes e para vir acima com as modificações e melhorias necessárias para restaurar o produto para a saúde. Por exemplo, a General Mills continua a realizar lucros superiores em rejuvenescer o seu bolo de produtos antigos, mixes, Cheerios, e hambúrgueres. A empresa consegue criar emoção para produtos antigos melhor do que ninguém no sector alimentar periodicamente os melhorar. Comparado com Kellogg, que tende a não mexer com os seus principais produtos, a General Mills assume riscos muito maiores com marcas estabelecidas. Por exemplo, a empresa lançou duas variedades de Honey Nut Cheerios, em 1979, e Cinnamon Apple em 1988 e criado com êxito uma megabrand. Para identificar as opções para a restauração de um produto danificado para a saúde, pode ser necessário para derrubar produtos concorrentes e fazer análises comparativas detalhadas de qualidade e preço. Em 1978, o mercado do Japão filme amador cor foi dominado pela Kodak, Fuji, e Sakura, os dois últimos sendo empresas japonesas. Para os 15 anos anteriores, a Fuji tinha vindo a ganhar quota de mercado, enquanto Sakura, líder de mercado no início dos anos 1950, com mais de metade do mercado, foi perdendo terreno para os seus concorrentes. Em 1976, Sakura tinha apenas cerca de uma quota de mercado de 16 por cento. A pesquisa de mercado revelou que, mais do que qualquer outra coisa, Sakura foi vítima de uma associação de palavras infelizes. Seu nome em japonês significa "flor de cereja", sugerindo uma imagem mais suave, blurry, rosada.

O nome de Fuji, no entanto, foi associado com o céu azul e branca de neve montanha sagrada do Japão. Estando em posição de mudar a percepção, a empresa decidiu analisar o mercado de fatores estruturais, econômicos e pontos de vista do cliente. Sakura encontrou uma consciência crescente entre os clientes custo de cinema: a saber, fotógrafos amadores comumente deixou um ou dois quadros exposta em uma exposição 36-roll, mas eles quase sempre tentei espremer exposições extra para 20 rolos de exposição. Sakura viu aqui uma oportunidade. Ela decidiu introduzir um filme de 24-exposição. Seus custos marginais seria trivial, mas seus grandes concorrentes teriam de enfrentar sanções significativas em seguir o exemplo. Sakura estava disposta a reduzir seu preço, se a concorrência baixou o preço dos seus 20-rolos quadro. Seu objetivo era duplo. Primeiro, seria explorar o crescente número de usuários costminded. Segundo, e mais importante, seria chamar a atenção para a questão da economia, onde tinha uma vantagem relativa, e longe da questão da imagem, onde não poderia ganhar. Estratégia de Sakura pagos. A sua quota de mercado aumentou de 16 por cento a mais de 30 por cento. PepsiCo tem desenvolvido um novo produto, a Pepsi One, para atender as necessidades não satisfeitas dos homens jovens. A companhia lançou o produto com US $ 100 milhões promoção e espera gerar US $ 1 bilhão em vendas de varejo anuais. Em geral, a estratégia de melhoria do produto, é propício para alcançar o crescimento, market share e rentabilidade semelhantes.

Produto Imitation

Muitos anos depois, no entanto, a empresa foi espancado até ficar por Miller Lite. Além disso, a Anheuser-Busch começou a desafiar a supremacia da Coors no mercado da Califórnia com a sua cerveja clara. O assunto se tornou tão grave que Coors decidiu abandonar a sua tradição de um produto e introduziu uma cerveja de baixa caloria luz. Outro exemplo de imitação do produto é a introdução de cervejas especiais por grandes fabricantes de cerveja. Enquanto a indústria de cerveja E.U. tem estado estagnada durante os anos 1990, as cervejas especiais têm crescido a uma taxa melhor do que 40 por cento anuais. Isto levou as quatro maiores empresas de cerveja que controlam 80 por cento do mercado para oferecer as suas próprias marcas de cervejas especiais: Anheuser (Redhook Ale, Red Wolf, Elk Mountain, Crossroads), Miller (Red Dog, Icehouse, Celis); Coors ( Sandlot, George Duys) e Stroh (Steeman, Red River Valley). Imitation também funciona bem para empresas que querem entrar em novos mercados, sem recorrer a aquisições caro ou programas especiais de desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, a Owens-Illinois adaptado pesados vidro dever de laboratório em vidros novidade potável para uso doméstico. Embora a imitação não evitar os riscos envolvidos na inovação, é errado supor que todos os imitação de um produto de sucesso será bem sucedida. O programa de marketing de uma imitação deve ser cuidadosamente como giz e implementado como o de uma inovação. Estratégia de imitação é mais útil para a realização de aumentos na quota de mercado e crescimento.

Product Innovation

Considere o caso de Kevlar, uma fibra super-resistente (leve, mas cinco vezes mais forte que o aço) inventada pela Du Pont. Levou a empresa 25 anos e US $ 900 milhões para sair com o produto, mais tempo e dinheiro do que a companhia já havia gasto em um único produto. Partir de 1985, no entanto, começou a recompensa: as vendas anuais atingiram 300 milhões dólares previsões. Du Pont Kevlar é o crescimento anual das vendas em 10 por cento na década de 1990. Enquanto isso, a empresa continua sua busca por novas aplicações que espera fazer um blockbuster de Kevlar. Como uma empresa se torna mais complexo e descentralizado, seus novos esforços de desenvolvimento de produto pode não conseguir manter o ritmo com a mudança, o enfraquecimento linhas vitais entre marketing e pessoal técnico e deixando as decisões-chave a ser feita por padrão. A partir desta rede, as inovações podem ser agrupadas em três classes: a ênfase pesada (merecedores de apoio completo, incluindo a pesquisa básica e desenvolvimento); desenvolvimento oportunistas seletivo (isto é, pode ser bom ou pode ser ruim, pode exigir uma abordagem cuidadosa e atenção da alta administração) e apoio defesa limitada (isto é, só merece o apoio mínimo).

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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