新製品戦略とマーケティング

新製品の開発会社の成長を求めるために不可欠な活動です。たちの姿勢として、新製品戦略を採用することで、企業の方は、既存の製品の競争圧力を維持し、進歩を遂げることができます。この戦略の実施のために簡単になっている技術革新と顧客の物事の新しい方法を受け入れる意志の戦略決定にその重要性にもかかわらず、新製品のプログラムの実施をはるかに簡単なものからです。あまりにも多くの製品が市場で成功することはありません。リスクや製品の故障の罰金を企業は慎重に新製品戦略を採用するには、移動する必要があります。興味深いことに、しかし、新製品のアイデアの死亡率を大幅に1960年代以降、減少している。 1968年には、平均で58新製品のアイデアが成功するたび新製品のためと考えられていた。 1981年には、唯一の7つのアイデアは成功した新製品を生成する必要がありました。しかし、これらの統計情報、業界によって異なります。コンシューマ非耐久財企業に注文したり、耐久消費財メーカーの産業に比べ1成功した新製品を生成するために2倍以上に多くのnewproductアイデアを考えてみましょう。トップ管理の新製品戦略の実施に影響を与えることができます。最初に、新製品の会社を求める必要がある種類の広範な戦略的方向に政策を確立することによって、第二のリーダーシップのは、環境気候変動は、組織の革新を刺激するために必要な作成の種類を提供すること、そして3番目のレビュー、および監視の手順は、これを制定し管理者は、正しい決断ポイントに関与しているかどうかは、仕事のスケジュールは、広範な政策の方向性と一致するような方法で満たされている知ることができます。項 新製品 別の意味で使用されます。

製品の改善変更 既存の製品には、何かが可能なように行うことが必要な段階に達することがあります。この製品は、環境の変化のために、製品のライフサイクルの成熟段階に達している可能性がありますので、十分なリターンを提供することを停止しています。や製品、価格、流通、プロモーション戦略を競合他社が採用私にはあまりにもカテゴリには、製品の削減可能性があります。この段階では、管理の2つのオプション：いずれかの製品を除去または改善または変更を加えることによって活性化しています。改良または変更、再設計改造、またはそれを顧客詳細を完全にニーズを満たすように製品reformulatingによって達成されます。この戦略ではないだけでなく、製品の健全性を回復することもある競合他社の製品などから区別できるようにしようと目指している。たとえば、価格性能比のピラミッドの左上端で高級な、あるいは保険料は、製品のバージョンをターゲットにおしゃれな、これらの日になっている。 フォーチュン誌の コダック社の戦略の説明がここに関連しています：1つの手で、カメラの長い特定の世代、より多くのそれとなる収益性の高い販売することができます。その一方で、アマチュアのフォトグラファーが自分のカメラの時代として以下のフィルムを使用する傾向があるとその目新しさを失っていますので、それが重要ですがコダック永遠に新しい世代の時から持ち込み小さなカメラの個体数を維持。として、同社は、呼び出しの順序は、"高い"バーンレートカメラごとにさらに大きなフィルムの消費を促進する、連続する各世代では、コダックの利便性と信頼性を向上しようとします。一般的に、アイデアをご紹介することですできるだけ中に頻繁に軽微な変更について十分な。コダックは、このマーケティング戦略のマスターになって新規購入を促進するための強力でリンギングなどいくつかの主要な新モデル。アマチュア映画の販売後に、急いで離陸196

3。同社は、最初のカートリッジのロード、簡単には、写真に多くの人々を変換し、カメラごとにフィルム使用量の2倍インスタマチックを使用するようになったその年。の新機能を継承し、さまざまな価格モデルは、10年のためのフィルムの消費を刺激するために続く。その後、コダック社は、再び、その利便性のためには、目新しさの両方のためにフィルムを使用後押しポケットインスタマチックを導入した。以来、出演は、次世代の7つのモデルがあります。アウトコダック社の戦略のポイントは、決して十分なだけの新製品を導入することです。場合は、製品が1年繁栄する1年後にし、競争の激しい市場の変化が1990年代には、会社は、まだ別の新製品は、使い捨てカメラを使用して戦略を追求する継続的に続けて、このような方法で管理されている実際のペイオフれています。楽しく、安くて、使いやすいには、実質的な事業への安価なプラスチック製ケース、レンズ付きフィルムの（基本的にロールバック）は、使い捨てカメラになっている機能です。 1992年には、小売200000000ドルコダックは、市場の65％以上の保有で以上に達した時の売り上げが、製品の健康を復元するための魔法の数式です。

場合によっては、管理者は、必要な治療法の光をもたらす可能性のある工夫です。しかし、一般に、マーケティングの観点からは、製品の完全なレビューと根本的な原因を分析するための修正と改善に必要な健康への製品の復元に達するために必要です。たとえば、General Millsは、その古い製品のケーキ、チーリオスは、ハンバーガーヘルパーミックス若返りが大きな利益を実現するために続けている。会社が正常に定期的に改善することにより、古い製品は、食品事業の誰よりも興奮をビルドします。ケロッグとは、その中核製品とするバイオリンをしない傾向に比べると、ゼネラルミルズ社設立のブランドとはるかに大きなリスクがかかります。例えば、同社は1979年、アップルシナモン、1988年にチーリオスハチミツナッツの2つの品種の導入が正常にmegabrandを作成しました。健康に損傷した製品を復元するためのオプションを識別するには、競合製品を切断する必要がありますし、詳細な比較分析を行う品質と価格の1978年には、日本のアマチュアのカラーフィルム市場は、コダック、富士、さくら、最後の2つの中、日本企業の支配された。過去15年間、富士、さくらのに対し、両方のライバルに押された、と1950年代初頭に市場のリーダーの半分以上の市場シェアを獲得していた。1976年、さくらは16％の市場シェアはわずかだった。マーケティングリサーチは、何よりも、さくら不幸な連想の犠牲者が示された。日本語意味でその名も"桜"、ぼやけたソフトピンクのイメージを示唆した。

名富士しかし、青い空と、日本の神聖な山の白い雪に関連付けられている。の認識を変更する立場なので、会社から市場を分析することを決めた、経済、およびビューの顧客ポイント構造。さくらウィットには、アマチュアのフォトグラファーが一般的に、1つまたは2つのフレームは、36露出ロール、未現像の左に、それらはほとんど常に20露出ロールに余分なエクスポージャーを圧迫するとした映画のお客様：中で成長し、コスト意識が見つかりました。ここにサクラの機会』を見た。24露出の映画を紹介することを決めた。その限界費用が、些細なことだが大規模な競合他社に合わせ次のように大幅なペナルティを受けるだろう。場合は、競争は20フレームロールの価格が引き下げられるサクラは、価格の引き下げを調製した。その目的は2つだった。まず、costmindedのユーザーが増えているの悪用だ。第二に、さらに重要なのは、経済学、ここでは相対的な利点があったのを発行するとの距離はイメージの問題から、ここでそれに勝つことができませんでした注目される。さくらの戦略が報われた。その市場シェアは16％から30％以上に増加した。ペプシコ若い男性の満たされていないニーズを満たすため、新製品、ペプシの1つを開発しました。同社は約1億ドルを促進し、年間10億ドルの小売売上高を生成することを期待して、製品を開始した。全体としては、製品の改善戦略、市場シェアと収益性を問わず成長を助長されます。

製品の模倣

多くの年後には、会社のミラーLiteによって、労働党は敗北なっていた。また、アンハイザーブッシュは、カリフォルニア市場でのライトビールのクアーズの覇権に挑戦し始めた。問題ようクアーズは、1つの製品の伝統を放棄すると、低カロリーのライトビールが導入を決めた深刻になった。製品の模倣品のもう一つの例では主要なビールが専門のビールのご紹介です。一方、米国のビール業界は、1990年代を通じて低迷しており、特産ビールは40％の成長率よりもで成長している。これは、4つの主要なビール会社は、市場の制御を80パーセント特産のビール独自のブランド：アンハイザーブッシュ（レッドフックエール、レッドウルフ、エルク山の交差点）を提供する;つながっているミラー（赤犬、氷室、セリス）;クアーズ（空き地、ジョージキルマン）;とStrohは（ステーマン、レッドリバーバレー）。イミテーションもよくのために高価な企業買収や、特別な新製品開発プログラムに頼ることなく、新しい市場への参入を希望する企業に動作します。たとえば、オーウェンズイリノイ重い適応した家庭用のノベルティを飲むグラスに義務室ガラス。ものの模倣品のリスクを技術革新に関与しない場合は、それは成功した製品のすべての模倣が成功すると仮定するのは間違っています。模倣品のマーケティングプログラムとして慎重になかろうする必要がありますし、技術革新のように実装。模倣戦略の最大の市場シェアと成長率の増加を達成するために有用です。

製品イノベーション

ケブラー、超強靱な繊維の場合を考えます（ただし、5回鋼よりも）は強いデュポン社によって発明さ軽量です。その会社は25歳と9億ドルのこの製品は、より多くの時間とお金よりも、企業はかつて、単一の製品に費やしていたのに出てくるのだった。1985年に開始しかし、ペイオフ開始：年間売上高は3億ドル。デュポン社の予測に達する1990年代に10％にケブラーの年間売上高成長の一方で、同社は、ケブラーを大ヒットさせることを願って、新しいアプリケーションのための探求続けている。同社は、より複雑で分散型の成長としては、その新製品の開発努力のペースを維持するが失敗する可能性があります変更すると、マーケティングや技術的な人々と重要な決定を離れる間の重要な行を弱体化がデフォルトで行われる。このグリッドから、革新的な3つのクラス：重い重点に基礎的な研究開発を含む（値する完全にサポートし、）;選択日和見開発（つまり、良いことか悪いことがありますグループ化される可能性があります。慎重にアプローチし、経営トップの注意が必要な場合があります）そして限られた防衛のサポート（例えば、長所のみを最小サポート）。

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