La estrategia de nuevos productos y la comercialización de

Desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para compañías que buscan el crecimiento. Al adoptar la estrategia de nuevos productos como su postura, las empresas son más capaces de sostener las presiones competitivas en sus productos existentes y avanzar. La aplicación de esta estrategia ha hecho más fácil debido a la las innovaciones tecnológicas y la disposición de los clientes a aceptar nuevas formas de hacer las cosas. A pesar de su importancia en la determinación de la estrategia, sin embargo, la aplicación de nuevos programas de producto no es nada fácil. Demasiados productos como nunca lo hacen en el mercado. Los riesgos y las sanciones de la falla del producto requiere que las compañías se mueven con criterio en la adopción de estrategias de nuevos productos. Curiosamente, sin embargo, la tasa de mortalidad de las nuevas ideas de productos ha disminuido considerablemente desde 1960. En 1968, en promedio, 58 ideas de nuevos productos se consideraron para cada nuevo producto exitoso. En 1981, sólo siete fueron las ideas necesarias para generar un nuevo producto exitoso. Sin embargo, estas estadísticas varían según la industria. Compañías de consumo no duraderos considerar más que el doble de NewProduct muchas ideas para generar un nuevo producto con éxito, en comparación con los fabricantes industriales o de consumo duraderos. La alta dirección puede afectar a la ejecución de la estrategia de nuevos productos: en primer lugar, mediante el establecimiento de políticas y orientaciones estratégicas generales para el tipo de nuevos productos de la empresa debe buscar, en segundo lugar, proporcionando el tipo de liderazgo que crea el clima ambiental necesaria para estimular la innovación en la organización, y tercero, mediante el establecimiento de procedimientos de revisión y vigilancia para que directivos están involucrados en los puntos de decisión correcta y se puede saber si o no los horarios de trabajo se están cumpliendo de manera que sean coherentes con las orientaciones de política general. El término nuevo producto se utiliza en diferentes sentidos.

Modificación de la mejora del producto Un producto existente puede llegar a una etapa que requiere que se haga algo para mantenerlo viable. El producto puede haber llegado a la etapa de madurez del ciclo de vida del producto debido a los cambios en el medio ambiente y por lo tanto ha dejado de proporcionar una rentabilidad adecuada. O de productos, precios, distribución y estrategias de promoción empleado por los competidores pueden haber reducido el producto a la me-too categoría. En esta etapa, la gestión tiene dos opciones: o eliminar el producto o revitalizar por introducir mejoras o modificaciones. Las mejoras o modificaciones que se logran mediante el rediseño, remodelación, o la reformulación del producto para que satisfaga las necesidades del cliente más completa. Esta estrategia busca no sólo para restaurar la salud del producto, pero a veces busca ayudar a distinguirlo de los productos de los competidores también. Por ejemplo, se ha puesto de moda en estos días para fijar un objetivo de alto nivel, o la prima, la versión de un producto en el extremo superior de la pirámide de comportamiento de los precios. Fortune descripción de la estrategia de Kodak es pertinente aquí: Por un lado, más de una generación en particular de las cámaras pueden ser vendidos, más rentable será. Por otra parte, los fotógrafos aficionados tienden a utilizar menos el cine como las cámaras de edad y pierden su novedad, por lo que es fundamental que Kodak mantener a la población de la cámara eternamente joven por llevar a las nuevas generaciones de vez en cuando. En cada generación sucesiva, Kodak trata de aumentar la comodidad y fiabilidad con el fin de fomentar el consumo de cine aún más por una cámara de alta "velocidad de combustión", ya que la empresa llama. En general, la idea es introducir en algunos modelos nuevos importantes como sea posible mientras zumbido en los frecuentes cambios de menor importancia lo suficientemente potente como para estimular las nuevas adquisiciones. Kodak ha convertido en un maestro de esta estrategia de marketing. Las ventas de películas Amateur despegó con una carrera después de 196

3. Ese año la empresa lanzó el cartucho de la primera carga, fácil de usar Instamatic, que convirtió a muchas personas a la fotografía y se duplicó el uso de película por la cámara. Una serie de nuevas características y modelos de precios de diversas seguido para ayudar a estimular el consumo de cine durante una década. Luego presentó el bolsillo Kodak Instamatic, que una vez disparado el consumo de película, tanto por su novedad y debido a su conveniencia. Siete modelos de esa generación han aparecido desde entonces. Los puntos de la estrategia de Kodak que nunca es suficiente sólo para introducir un nuevo producto. La recompensa real viene si el producto es manejado de forma tal que continúa floreciendo año tras año en un entorno cambiante y competitivo mercado. En la década de 1990, la empresa continuó con la estrategia de producto con otro nuevo, la cámara de usar y tirar. Divertido, barato y fácil de usar son las características que han convertido a la cámara desechable (básicamente un rollo de película con una caja de plástico barato y objetivo) en un negocio importante. En 1992, las ventas al por menor alcanzaron más de $ 200 millones de dólares con Kodak explotación de más de 65% del mercado. No hay ninguna fórmula mágica para restablecer la salud de un producto.

En ocasiones, es el ingenio de los manager que puede sacar a la luz una cura deseada. Generalmente, sin embargo, una revisión completa del producto desde la perspectiva de la comercialización es necesaria para analizar las causas subyacentes y para llegar a las modificaciones y mejoras necesarias para restaurar el producto para la salud. Por ejemplo, General Mills continúa obtener mayores beneficios por rejuvenecer su vieja productos mezclas de pastel, Cheerios, y Hamburger Helper. La empresa genera con éxito el entusiasmo para viejos productos mejor que nadie en el negocio de los alimentos periódicamente la mejora de ellos. En comparación con Kellogg, que no tiende a jugar con sus principales productos de General Mills tiene un riesgo mucho mayor de marcas establecidas. Por ejemplo, la compañía introdujo dos variedades de Honey Nut Cheerios en 1979 y de Manzana y Canela en 1988 y creado con éxito una megamarca. Para identificar las opciones para la restauración de un producto dañado a la salud, puede ser necesario para derribar los productos competidores y hacer análisis comparativos detallados de calidad y precio. En 1978, de aficionados de Japón la película de color mercado estaba dominado por Kodak, Fuji, y Sakura, las dos últimas empresas japonesas ser. Durante los últimos 15 años, Fuji ha ido ganando cuota de mercado, mientras que Sakura, el líder del mercado en la década de 1950 con más de la mitad del mercado, fue perdiendo terreno ante sus dos competidores. En 1976, Sakura había sólo alrededor de un 16 por ciento de cuota de mercado. Los estudios de mercado puso de manifiesto que, más que nada, Sakura fue víctima de una asociación palabra desafortunada. Su nombre en japonés significa "flor de cerezo", lo que sugiere una imagen de color rosado suave, borroso.

El nombre de Fuji, sin embargo, se asoció con el cielo azul y blanco como la nieve de la montaña sagrada de Japón. Estar en condiciones de cambiar la percepción, la empresa decidió analizar el mercado de las diferencias estructurales, económicas, y los puntos de vista del cliente. Sakura encontró una conciencia creciente costo entre los clientes de cine: a saber, los fotógrafos aficionados comúnmente a la izquierda uno o dos cuadros expuestos en un 36-rollo de la exposición, pero que casi siempre trató de compresión extra en las exposiciones de 20 rollos de la exposición. Aquí Sakura vio una oportunidad. Se decidió introducir una película de 24 exposiciones. A sus costes marginales sería trivial, pero sus grandes competidores se enfrentarían a sanciones graves en lo mismo. Sakura estaba dispuesta a reducir sus precios si la competencia ha rebajado el precio de sus rollos de 20-marco. Su objetivo era doble. En primer lugar, sería aprovechar el creciente número de usuarios costminded. En segundo lugar, y más importante, sería llamar la atención sobre la cuestión de la economía, donde tenía una ventaja relativa, y fuera de la cuestión de la imagen, donde no podía ganar. La estrategia de Sakura frutos. Su cuota de mercado pasó del 16 por ciento a más del 30 por ciento. PepsiCo ha desarrollado un nuevo producto, Pepsi One, para satisfacer las necesidades insatisfechas de los hombres jóvenes. La compañía lanzó el producto con 100 millones de dólares de promoción y espera generar $ 1 mil millones en ventas anuales al por menor. En general, el producto de la estrategia de mejora es propicio para lograr el crecimiento, la cuota de mercado y la rentabilidad por igual.

De productos de imitación

Muchos años después, sin embargo, la empresa estaba golpeado por Miller Lite. Además, Anheuser-Busch comenzó a desafiar la supremacía de Coors en el mercado de California, con su cerveza light. El asunto llegó a ser tan grave que Coors decidió abandonar su tradición de un producto y se introdujo un poco de cerveza light en calorías. Otro ejemplo de la imitación del producto es la introducción de cervezas de especialidad de las cerveceras más importantes. Mientras que la industria de la cerveza en EE.UU. se ha estancado durante el decenio de 1990, la elabora la especialidad han estado creciendo a más de una tasa anual del 40 por ciento. Esto ha llevado a las cuatro principales compañías de la cerveza que el 80 por ciento de control del mercado para ofrecer sus propias marcas de cervezas: Anheuser (Redhook Ale, Red Wolf, Elk Mountain, Crossroads), Miller (Red Dog, Icehouse, Celis); Coors ( Sandlot, George Killman), y Stroh (Steeman, Red River Valley). imitación también funciona bien para las empresas que quieren entrar en nuevos mercados sin tener que recurrir a la adquisición de costosos o programas especiales de desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, Owens-Illinois adaptado pesada de vidrio para laboratorio de destino en los vasos novedad para uso doméstico. Aunque la imitación es evitar los riesgos relacionados con la innovación, es erróneo suponer que todas las imitaciones de un producto de éxito tendrá éxito. El programa de comercialización de una imitación debe ser lo más cuidadosamente tiza y aplicarse como la de una innovación. La estrategia de imitación es más útil para el logro de aumentos en la cuota de mercado y el crecimiento.

Innovación de productos

Consideremos el caso de Kevlar, un super-fibra dura (ligera pero cinco veces más fuerte que el acero), inventado por Du Pont. Se tomó la empresa de 25 años y $ 900 millones para salir con este producto, más tiempo y dinero que la empresa había gastado en un solo producto. A partir de 1985, sin embargo, el pago comenzó: las ventas anuales alcanzaron $ 300 millones. Du Pont previsiones Kevlar anual de crecimiento de las ventas en un 10 por ciento durante el decenio de 1990. Mientras tanto, la compañía continúa su búsqueda de nuevas aplicaciones que espera hacer un éxito de Kevlar. Como empresa se vuelve más complejo y descentralizado, su nuevo esfuerzo de desarrollo de productos pueden no seguir el ritmo con el cambio, debilitando las líneas vitales entre el marketing y los técnicos y dejando las decisiones clave que se hizo de forma predeterminada. De esta red, las innovaciones pueden agruparse en tres clases: gran énfasis (que merecían pleno apoyo, incluida la investigación básica y desarrollo), desarrollo oportunistas selectiva (es decir, puede ser bueno o puede ser malo, puede requerir un enfoque cuidadoso y atención de la dirección arriba) y el apoyo a la defensa limitada (es decir, sólo merece el apoyo mínimo).

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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