Desenvolvimento de produtos de design e negócios

A unidade de negócios pode oferecer um padrão ou um produto de design personalizado para cada cliente individual. A decisão sobre se a oferecer um padrão ou um produto personalizado pode ser simplificado por fazer estas perguntas, entre outros: Quais são as nossas capacidades? Que negócio estamos? Com relação à primeira questão, há um perigo de superidentificação das capacidades de um produto específico. Se as capacidades são overidentified, a unidade de negócio pode estar em apuros. Quando a necessidade de a queda do produto, da unidade de negócios terão dificuldade em relacionar as suas capacidades de produto de outros produtos. É, portanto, desejável para uma unidade de negócio para ter uma perspectiva clara sobre as suas capacidades. A resposta à segunda questão, determina os limites dentro dos quais a personalização pode ser perseguido. Entre os dois extremos do padrão e personalizada de produtos, uma unidade de negócios também podem oferecer produtos padrão com modificações. Estas três alternativas estratégicas, que vêm com o produto, estratégia de design, são discutidos abaixo.

Produtos Standard Oferecendo produtos padrão leva a dois benefícios. Em primeiro lugar, produtos padronizados são mais propícios para o efeito a experiência do que os produtos personalizados, conseqüentemente, trazer benefícios de custo. Em segundo lugar, produtos de padrão pode ser comercializada nacionalmente muito mais eficiente. Ford Modelo T é um exemplo clássico de um produto bem sucedido padrão. O produto padrão tem um grande problema, entretanto. Ele orienta o pensamento de gestão para a realização de economias de custo por unidade de tal forma que até mesmo a necessidade de pequenas alterações no design do produto pode ser ignorado. Existem provas consideráveis que sugerem que as grandes empresas obter maiores lucros a partir da padronização, tirando partido de economias de escala e longos ciclos de produção para produzir a preços baixos. As pequenas empresas, por outro lado, deve utilizar a grande vantagem que têm sobre os gigantes, isto é, a flexibilidade. Daí as empresas, o padrão de estratégia de produto é geralmente mais apropriado para grandes empresas. Pequenas são melhores fora como lojas de emprego, fazendo um trabalho personalizado, de uma margem mais elevada. Um produto padrão geralmente é oferecido em diferentes graus e estilos, com preços variáveis. Desta forma, mesmo que um produto é padrão, os clientes têm mais opções. Da mesma forma, canais de distribuição, obter o produto em gamas de preços diferentes. O resultado: padrão de estratégia de produto ajuda a atingir o produto / objetivos de mercado para o crescimento, a quota de mercado e lucratividade.

Produtos Personalizados

Standard Produtos com Modificações

ESTRATÉGIA DE ELIMINAÇÃO DE PRODUTOS Os comerciantes têm acreditado por muito tempo que os produtos doente deve ser eliminada. É só nos últimos anos que essa crença se tornou uma questão de estratégia. Diversos produtos da unidade de negócio representam uma carteira, com cada produto desempenha um papel único na viabilização do negócio. Se o papel de um produto diminui, ou se não cabe na carteira, ela deixa de ser importante. Quando um produto atinge o estágio em que o apoio continuado já não se justifica porque o desempenho está aquém das expectativas, é desejável para puxar o produto fora do mercado. Fraco desempenho é fácil de detectar. Ela pode ser caracterizada por uma das seguintes características:

1. Baixa rentabilidade.

2. Estagnação ou diminuição do volume de vendas ou de partes do mercado que é muito caro para reconstruir.

3. Risco de obsolescência tecnológica.

4. Entrada em uma fase de maturidade ou declínio do ciclo de vida do produto.

5. Poor encaixar com os pontos fortes da unidade de negócios ou declarada missão. Produtos que não são capazes de mancar devem ser eliminadas. Eles drenam os recursos financeiros e de gestão de uma unidade de negócios, recursos que poderiam ser utilizados de forma mais lucrativa em outro lugar. Hise, Parasuraman, Viswanathan e citar exemplos de uma série de empresas, entre elas Hunt Foods, Standard Brands e Crown Zellerbach, que relataram resultados positivos substanciais de eliminar produtos. 18 As três alternativas no produto, estratégia de eliminação é de colheita, a linha simplificação e alienação total da linha.

Colheita Colheita refere-se a obter o máximo de um produto enquanto dura. É um desinvestimento controlado através do qual a unidade de negócios procura para obter o maior fluxo de dinheiro que puder do produto. A estratégia de colheita é geralmente aplicado a um produto ou empresa cujo volume de vendas e quota de mercado está em ligeiro declínio. É feito um esforço para reduzir os custos associados com os negócios para melhorar o fluxo de caixa. Alternativamente, o preço é aumentado sem aumento simultâneo nos custos. Colheita leva a um lento declínio nas vendas. Quando a empresa deixa de fornecer um fluxo de caixa positivo, é alienada. Du Pont seguiu a estratégia de colheita, no caso de seus negócios rayon. Da mesma forma, a BASF Wyandotte aplicada a colheita de carbonato de sódio. Como outro exemplo, a GE colhidas seu negócio de artilharia de alguns anos atrás. Mesmo sem fazer qualquer investimento ou aumento dos preços, a empresa continuou a fornecer GE com fluxo de caixa positivo e os lucros substanciais. Lever Brothers aplicar esta estratégia para o seu sabão Kibon. A companhia continuou a distribuir o produto por muito tempo porque, apesar de preços mais elevados e praticamente nenhum apoio promocional, que continuou a estar na demanda popular. Implementação da estratégia de colheita reduzindo severamente exige novos investimentos, reduzindo a manutenção de instalações, corte de publicidade e pesquisa orçamentos, reduzir o número de modelos produzidos, reduzindo o número de canais de distribuição, eliminando os pequenos clientes, e corte de serviço em termos de prazos de entrega, velocidade de reparação e assistência de vendas. Idealmente, a estratégia de colheita devem ser prosseguidos quando as seguintes condições estão presentes:

1. A entidade de negócios está em um mercado estável ou em declínio.

2. A entidade empresarial tem uma pequena quota de mercado, mas sua construção até seria demasiado dispendioso, ou que tem uma quota de mercado respeitável que está se tornando cada vez mais caro para defender ou manter.

3. A entidade de negócio não é produzir lucros especialmente bom ou pode mesmo estar produzindo perdas.

4. As vendas não cairia muito rapidamente como resultado do investimento reduzido.

5. A empresa já usa o melhor para o os recursos liberados.

6. A entidade empresarial não é um componente importante da carteira de negócios da empresa.

7. A entidade empresarial não contribui outras características desejadas para o portfólio de negócios, como vendas de estabilidade ou de prestígio.

Linha de Simplificação

A implementação de uma linha de estratégia de simplificação pode levar a uma variedade de benefícios: redução de custos potenciais de produção em série; estoques reduzidos, e uma concentração mais forte de marketing, pesquisa e desenvolvimento, e outros esforços atrás de uma curta lista de produtos. Entanto , apesar dos méritos evidentes, os esforços de simplificação às vezes pode ser sabotado. Aqueles que foram envolvidos com um produto pode sentir sinceramente quer que a linha de como é a vontade de reviver quando apropriado alterações são feitas no mix de marketing ou de vendas e lucros irá transformar-se logo que as condições no mercado temporário virar. Assim, manobrando com cuidado é necessário por parte da gestão para simplificar a uma linha sem obstáculos por rivalidades corporativas e pressões intergrupais. A decisão de retirar um produto é mais difícil quando se trata de um produto essencial que tem servido como base para a empresa. Tal produto atinge o estatuto da maternidade, e uma empresa pode querer mantê-lo por motivos nostálgicos. Por exemplo, a decisão da General Motors para soltar o Cadillac conversível foi provavelmente uma questão difícil de fazer em função do prestígio associado ao veículo. Apesar dos aspectos emocionais de um produto-decisão de eliminação, a necessidade de ser objetivo nesta matéria não pode ser subestimada. As empresas a estabelecer os seus próprios critérios para selecionar os diferentes produtos para a eliminação. Em finalizar a decisão, a atenção deve ser dada a honrar compromissos anteriores. Por exemplo, peças de substituição devem ser fornecidas mesmo que um item é descartado. Um bem-implementado programa de simplificação do produto pode levar ao crescimento e rentabilidade. Pode, no entanto, ser feito à custa da quota de mercado.

Total-Line Desinvestimento A alienação é uma situação de aquisição inversa. Também pode ser uma dimensão da estratégia de mercado. Mas na medida em que a decisão é abordado do ponto de vista do produto (ou seja, livrar-se de um produto que não está fazendo bem, mesmo em um mercado em crescimento), é um aspecto da estratégia de produto. Tradicionalmente, as empresas resistiram alienação, pelas seguintes razões, que são, principalmente, económico ou de natureza psicológica:

1. Alienação significa crescimento negativo nas vendas e bens, o que contraria a ética de negócios de expansão.

2. Desinvestimento sugere a derrota.

3. Desinvestimento exige mudanças de pessoal, que pode ser doloroso e pode resultar em mudanças reais ou percebidas no estatuto ou ter um efeito adverso sobre toda a organização.

4. Desinvestimento poderá ter de ser efectuada a um preço abaixo do artigo e, portanto, pode ter um efeito adverso sobre os ganhos do ano.

5. O candidato a alienação pode estar carregando em cima, a compra de outras unidades de negócio da empresa, ou contribuindo para ganhos. Com o advento do planejamento estratégico em 1970, tornou-se uma opção de desinvestimento aceitos para buscar um crescimento mais rápido. Mais e mais companhias estão agora dispostos a vender um negócio que a empresa será melhor fora de forma estratégica. Essas empresas sentem que a separação não deveria ser considerada apenas como um meio de livrar a empresa de um plano de divisão não rentáveis ou, pelo contrário, há algumas razões convincentes apoiando a alienação, até mesmo uma empresa lucrativa e em crescimento. As empresas que já não se encaixa no plano estratégico corporativo pode ser alienada por um número de razões:

• Não existe mais uma ligação estratégica entre as empresas de base ea parte a ser alienada.

• A empresa vive uma crise permanente, resultando em excesso de capacidade para a qual não utilização alternativa rentável pode ser identificado.

• Pode haver capital insuficiente para suportar o crescimento natural eo desenvolvimento do negócio.

• Pode ser ditada no planeamento de propriedade do dono de um negócio não é permanecer na família.

• Vender uma parte do negócio pode liberar recursos para uso em outras partes do negócio onde as oportunidades estão crescendo.

• Desinvestimento pode melhorar o retorno sobre o investimento ea taxa de crescimento tanto por livrar a empresa de unidades crescer mais lentamente do que o negócio de base e fornecendo fundos para investir em mais rápido crescimento, maior de operações de retorno. Seja qual for a razão, um negócio que pode ter uma vez que se encaixam bem no plano global das empresas pode de repente encontrar-se em um ambiente que faz com que ele se torne um fardo para a corporação, quer financeiramente, administrativamente, ou oportunista. Tais circunstâncias sugerem alienação. Desinvestimento ajuda a restaurar o equilíbrio de um portfólio de negócios. Se a empresa tem muitas empresas de alto crescimento, especialmente as que estão em um estágio inicial de desenvolvimento, seus recursos podem ser insuficientes para financiar o crescimento. Por outro lado, se uma empresa tem muitas empresas de baixo crescimento, muitas vezes geram mais dinheiro do que é necessário para investir e irá reforçar o capital próprio redundante. Para uma empresa crescer uniformemente ao longo do tempo, enquanto mostram um incremento regular no salário, uma carteira de rápido e lento crescimento das empresas é necessário. Desinvestimento pode ajudar a atingir este tipo de equilíbrio. Finalmente, desinvestimento ajuda a restaurar um negócio a um tamanho que não levará a uma ação antitruste. A utilização desta estratégia reflecte-se na decisão da GE para alienar o seu negócio de eletrônicos de consumo no início de 1980. Com vistas a obter um retorno que a GE é considerada adequada, a empresa teria de fazer mais investimentos pesados neste negócio. GE imaginei que poderia usar o dinheiro para uma maior vantagem em uma outra área de eletrônicos de consumo.

Portanto, a alienar o negócio, vendendo-a Thomson, uma empresa francesa. Essencialmente, seguindo o mesmo raciocínio, Olin Corporation alienar seus negócios de alumínio no facto de manter a sua quota de 4 por cento pequeno necessários grandes investimentos que poderiam ser empregados mais útil em outras partes da empresa. Westinghouse vendeu a sua linha de dispositivos importantes, porque precisava de pelo menos uma de 3 por cento adicionais para além da quota de 5 por cento que detinha antes de poder competir eficazmente contra os líderes da indústria e GE Whirlpool. A GE ea Whirlpool divididos sobre metade do mercado total entre eles. Entre 1986 e 1988, Beatrice vendidos dois terços dos seus negócios, incluindo nomes conhecidos como Playtex, Avis, Tropicana, e Meadow Gold. A empresa considerou estas alienações necessárias para se transformar em uma organização gerenciáveis. É difícil de impor critérios generalizados para determinar se a alienar uma empresa. No entanto, as seguintes questões podem ser levantadas, as respostas que deverá fornecer um ponto de partida para considerar a alienação:

1. Qual é a estrutura das receitas da unidade? Uma questão chave é saber se a unidade está atuando como um entrave ao crescimento das empresas. Se assim for, então a gerência deve determinar se existem quaisquer valores de compensação. Por exemplo, os ganhos estáveis em relação à flutuação em outras partes da empresa? Se assim for, é a unidade de baixo crescimento representa uma contribuição significativa para a capacidade de endividamento total da empresa? Administração deve também pedir uma série de "what-if" questões relativas ao salário: o que se tomou recursos adicionais? E se a gente trouxe nova gestão? E se nós fizemos uma mudança de localização? etc

2. Será que a empresa gerar algum dinheiro? Em muitas situações, uma parte de uma empresa pode mostrar um lucro, mas não pode estar gerando algum dinheiro discricionário. Ou seja, cada centavo de fluxo de caixa deve ser bombeada de volta para a operação apenas para mantê-lo ir aos níveis actuais. Será que esta operação de fazer uma contribuição real para a empresa? Será que vai acabar? O que poderia a ser vendido por unidade? O que seria feito com o dinheiro desta venda?

3. Existe algum tie-in valor financeiro ou operacional com o negócio já existente? Há algum sinergias na comercialização, produção ou pesquisa e desenvolvimento? É o negócio anticíclico? Não representa uma plataforma para o crescimento baseado internamente ou através de aquisições?

4. Vai vender a unidade de ajudar ou prejudicar o esforço de aquisições? Qual será o impacto imediato sobre os rendimentos (write-offs, as despesas operacionais)? Que efeito, se houver, será a venda ter sobre a imagem da empresa no mercado de ações? Será que a venda tem qualquer efeito sobre potenciais aquisições? (Será que eu, também, ser vendido abaixo do rio?) Será que a alienação ser funcional em termos de tamanho de novo alcançado? Será que um tamanho menor facilitar as aquisições, ampliando o "mercado" de candidatos aceitáveis, ou, pelo contrário, a empresa irá se tornar menos credível por causa do tamanho menor? Em conclusão, uma empresa deve empreender contínua análise aprofundada da quota de mercado, perspectivas de crescimento, rentabilidade e cash-geração de energia de cada negócio. Como resultado dessas análises, uma empresa pode precisar de ser alienada para manter o equilíbrio no volume de negócios total da empresa. Isso, no entanto, só é viável quando a empresa desenvolve a auto-disciplina suficiente para evitar o aumento do volume de vendas para além de um tamanho desejável e, ao invés compra e vende empresas com o único objetivo de melhorar o desempenho empresarial global.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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