La conception des produits et développement des affaires

Une unité d'affaires mai offrent une norme ou un produit conçu sur mesure pour chaque client. La décision concernant l'opportunité d'offrir une norme ou un produit personnalisé peut être simplifié en posant ces questions, entre autres: Quels sont nos capacités? Ce que les entreprises nous sommes? En ce qui concerne la première question, il ya un danger de suridentification des capacités pour un produit spécifique. Si les capacités sont overidentified, l'unité commerciale mai être en difficulté. Lorsque les besoins de la baisse des produits, l'unité d'affaires aura de la difficulté à relier les capacités de ses produits à d'autres produits. Il est donc souhaitable pour une unité d'affaires d'avoir une perspective claire sur ses capacités. La réponse à la deuxième question détermine les limites dans lesquelles la personnalisation de mai se poursuivre. Entre les deux extrêmes de produits standards et sur mesure, une unité commerciale mai également offrir des produits standards avec des modifications. Ces trois options stratégiques, qui relèvent de la stratégie de conception de produits, sont discutés ci-dessous.

Produits standard Offrant des produits standard conduit à deux avantages. Tout d'abord, les produits standard se prêtent davantage à l'effet d'expérience que sont les produits sur mesure, par conséquent, elles donnent des avantages de coûts. Deuxièmement, les produits standard peuvent être commercialisés à l'échelle nationale beaucoup plus efficacement. Ford Modèle T est un exemple classique d'un produit standard de succès. Le produit standard est un problème majeur, cependant. Il oriente la réflexion vers la gestion de la réalisation par unité de réduction des coûts à un point tel que même le besoin de petits changements dans la conception des produits mai être ignorée. Il existe des preuves considérables de suggérer que les grandes entreprises tirer davantage de bénéfices de la normalisation en tirant parti des économies d'échelle et la production de longs cycles de produire à bas prix. Les petites entreprises, d'autre part, doit utiliser le grand avantage qu'ils ont sur les géants, c'est la flexibilité. C'est pourquoi les entreprises, la norme de la stratégie de produit est généralement plus adapté pour les grandes entreprises. Petite taille sont mieux lotis que les magasins d'emplois, faire un travail sur mesure avec une marge plus élevée. Un produit standard est généralement offert en différentes qualités et de styles avec des prix variables. De cette manière, même si un produit est standard, les clients ont des choix plus large. De même, les canaux de distribution de placer le produit dans différentes fourchettes de prix. Le résultat: Standard-stratégie produit contribue à la réalisation du produit / objectifs de croissance du marché, part de marché et la rentabilité.

Produits sur mesure

Produits standard, avec les modifications

PRODUIT Stratégie d'élimination de Les vendeurs ont cru pendant longtemps que les produits de malades devraient être éliminés. Ce n'est que ces dernières années que cette croyance est devenue une question de stratégie. Divers produits d'une unité commerciale représentent un portefeuille, avec chaque produit joue un rôle unique en rendant l'activité viable. Si le rôle d'un produit diminue ou si elle ne rentre pas dans le portefeuille, il cesse d'être important. Lorsqu'un produit atteint le stade où un soutien continu ne se justifie plus parce que la performance est en deçà des attentes, il est souhaitable de retirer le produit en dehors du marché. Les mauvaises performances est facile à repérer. Elle mai se caractérise par une des caractéristiques suivantes:

1. Faible rentabilité.

2. Stagnation ou la baisse du volume des ventes ou des parts de marché qui est trop coûteux de se reconstruire.

3. Risque d'obsolescence technologique.

4. L'entrée dans une phase de maturité ou de déclin du cycle de vie du produit.

5. Cadraient mal avec les points forts de l'unité commerciale ou de la déclaration de mission. Les produits qui ne sont pas en mesure de clopiner doivent être éliminées. Elles se drainent les ressources financières et de gestion d'une unité commerciale, les ressources qui pourraient être utilisées plus utilement ailleurs. Hise, Parasuraman, et Viswanathan citer des exemples d'un certain nombre de sociétés, parmi eux Hunt Foods, Standard Brands, et Crown Zellerbach, qui ont signalé une importante les résultats positifs de l'élimination des produits. 18 Les trois variantes dans le produit stratégie d'élimination sont la récolte, la ligne simplification, et de désinvestissement complet en ligne.

Récolte La récolte se réfère à tirer le meilleur parti d'un produit pendant qu'elle dure. Il s'agit d'un désinvestissement contrôlée par lequel l'unité d'affaires cherche à obtenir le maximum de flux de trésorerie, il peut du produit. La stratégie de récolte est généralement appliquée à un produit ou une entreprise dont le volume des ventes ou des parts de marché est en baisse lentement. Un effort est fait pour réduire les coûts associés à l'entreprise d'améliorer le flux de trésorerie. Alternativement, le prix est augmenté sans augmentation simultanée des coûts. Récolte conduit à un lent déclin des ventes. Lorsque l'entreprise cesse de fournir un flux de trésorerie positif, il est cédée. Du Pont a suivi la stratégie de récolte dans le cas de son activité rayonne. De même, BASF Wyandotte appliquées récolte à la soude. Comme autre exemple, GE a récolté son activité d'artillerie il ya quelques années. Même sans faire d'investissements ou de faire monter les prix, l'entreprise a continué à fournir GE avec un cash flow positif et des bénéfices substantiels. Lever Brothers a appliqué cette stratégie pour son savon bouée de sauvetage. La société a continué à distribuer ce produit pendant une longue période parce que, malgré la hausse des prix et pratiquement aucun soutien promotionnel, il a continué d'être en demande. Mise en œuvre de la stratégie ont considérablement réduit la récolte exige de nouveaux investissements, en réduisant la maintenance d'installations, de tranchage de publicité et de recherche budgets, de réduire le nombre de modèles produits, en réduisant le nombre de canaux de distribution, en éliminant les petits clients, et la coupe de service en termes de délai de livraison, la rapidité de la réparation, et les ventes de l'aide. Idéalement, la stratégie de la récolte devrait être poursuivi lorsque les conditions suivantes sont réunies:

1. L'entité commerciale est dans un marché stable ou en déclin.

2. L'entité commerciale a une petite part de marché, mais de construire cette place serait trop coûteux; ou s'il a une part de marché respectable qui devient de plus en plus coûteux à défendre ou à maintenir.

3. L'entité commerciale ne produit pas de bénéfices particulièrement bon ou mai-être même produire des pertes.

4. Les ventes ne diminueraient pas trop rapidement en raison du moindre investissement.

5. La société a meilleures utilisations pour les ressources libérées.

6. L'entité commerciale n'est pas une composante importante du portefeuille d'activités de l'entreprise.

7. L'entité commerciale ne contribue pas d'autres caractéristiques souhaitées pour le portefeuille d'activités, telles que la stabilité des ventes ou de prestige.

Ligne Simplification

La mise en place d'une ligne de la stratégie de simplification peut conduire à une variété d'avantages: des économies de coûts potentielles provenant de cycles de production plus longs, stocks réduits et une concentration plus énergiques de commercialisation, de recherche et développement et les efforts d'autres derrière une liste plus restreinte de produits. Mais , malgré les mérites évidents, les efforts de simplification mai parfois être sabotée. Ceux qui ont été étroitement associés à un produit mai sincèrement sentais que la ligne comme c'est la volonté de faire revivre lorsque des modifications appropriées soient apportées dans le mix marketing ou que les ventes et les profits se retrouvera une fois de conditions temporaires sur le marché se retourner. Ainsi, la manœuvre étroite est nécessaire de la part de la gestion de simplifier une ligne sans être gêné par des rivalités d'entreprise et des pressions entre les groupes. La décision d'abandonner un produit est plus difficile si elle est un produit de base qui a servi de fondement pour l'entreprise. Un tel produit atteint le statut de la maternité, et une société de mai tiens à le garder pour des raisons nostalgiques. Par exemple, la décision de General Motors pour abandonner la Cadillac convertible était probablement difficile à faire à la lumière du prestige attaché au véhicule. Malgré les aspects émotionnels d'un produit de décisions de suppression, la nécessité de faire preuve d'objectivité dans cette affaire ne saurait être trop soulignée. Les entreprises à établir leurs propres critères pour écran différents produits pour l'élimination. En finaliser la décision, l'attention devrait être accordée à honorer les engagements antérieurs. Par exemple, les pièces de remplacement doit être fournie, même si un article est supprimé. Une bonne mise en œuvre du programme de simplification produit peut conduire à la fois croissance et rentabilité. Elle mai, toutefois, être fait au prix d'une part de marché.

Total-Line Désinvestissement Céder est une situation d'acquisition inversée. Il mai également être une dimension de la stratégie de marché. Mais dans la mesure où la décision est abordé du point de vue du produit (par exemple, pour se débarrasser d'un produit qui ne va pas bien, même dans un marché en pleine croissance), il est un aspect de la stratégie produit. Traditionnellement, les entreprises résisté désinvestissement pour les raisons suivantes, lesquelles sont principalement économiques ou psychologiques dans la nature:

1. Désinvestissement signifie une croissance négative des ventes et des actifs, ce qui est contraire à l'éthique des affaires de l'expansion.

2. Désinvestissement suggère défaite.

3. Désinvestissement exige des changements dans le personnel, qui peut être douloureuse et peut entraîner perçus ou réels changements dans le statut ou ont un effet négatif sur toute l'organisation.

4. Désinvestissement mai doivent être effectuées à un prix inférieur article et mai donc avoir un effet défavorable sur le bénéfice de l'année.

5. Le candidat à la cession mai être comptable des frais généraux, l'achat d'autres unités d'affaires de l'entreprise, ou de contribuer aux résultats. Avec l'avènement de la planification stratégique dans les années 1970, le désinvestissement est devenue une option acceptée pour rechercher une croissance plus rapide. De plus en plus sont maintenant disposés à vendre une entreprise, si la société sera meilleure façon stratégique. Ces entreprises estiment que la cession ne devrait pas être considérée uniquement comme un moyen de débarrasser la société d'une division non rentable ou un plan; plutôt, il existe des raisons convaincantes soutenir le désinvestissement de même une affaire rentable et en croissance. Les entreprises qui ne sont plus adaptées au plan stratégique d'entreprise peut être cédée pour un certain nombre de raisons:

• Il n'est plus un lien stratégique entre les activités de base et la partie qui sera cédée.

• L'entreprise connaît une récession permanente, pour aboutir à une capacité excédentaire pour lesquelles aucune utilisation alternatives rentables peuvent être identifiés.

• Il est capital mai insuffisantes pour soutenir la croissance naturelle et le développement de l'entreprise.

• Il mai être dicté dans la planification successorale du propriétaire d'une entreprise qui n'est pas de rester dans la famille.

• La vente d'une partie de l'entreprise mai sortie des actifs à usage dans d'autres parties de l'entreprise où les possibilités se multiplient.

• la cession peut améliorer le retour sur investissement et le taux de croissance à la fois en débarrassant la société d'unités augmente plus lentement que l'activité de base et en fournissant des liquidités pour les placements en croissance rapide, la hausse des opérations de retour. Peu importe la raison, une entreprise qui mai ont une fois s'intègrent bien dans le plan d'entreprise global peut soudainement se retrouver dans un environnement qui la fait devenir un fardeau pour la société, que ce soit financièrement, managerially, ou opportuniste. Ces circonstances donnent à penser désinvestissement. dessaisissement permet de restaurer l'équilibre d'un portefeuille d'activités. Si l'entreprise a trop d'entreprises à forte croissance, en particulier ceux à un stade précoce de développement, ses ressources mai être insuffisantes pour financer sa croissance. D'autre part, si une entreprise a trop d'entreprises à faible croissance, il sera souvent générer plus d'argent que ce qui est nécessaire pour l'investissement et renforcer le capital propre redondant. Pour une entreprise de croître régulièrement au fil du temps tout en montrant augmentations régulières dans les résultats, un portefeuille de rapide et lente croissance des entreprises est nécessaire. Le dessaisissement peut aider à réaliser ce type d'équilibre. Enfin, le désinvestissement aide à restaurer une entreprise à une taille qui ne conduira pas à une action antitrust. L'utilisation de cette stratégie se reflète dans la décision de GE de céder ses affaires dans l'électronique grand public début des années 1980. Afin de réaliser un retour que GE considéré comme adéquat, l'entreprise aurait dû faire de lourds investissements supplémentaires dans ce secteur. GE pensé qu'il pouvait utiliser l'argent pour une plus grande avantage dans un domaine autre que l'électronique grand public.

Par conséquent, il céder l'entreprise en la vendant à Thomson, une société française. Reprenant pour l'essentiel le même raisonnement, Olin Corporation a cédé sa première entreprise d'aluminium au motif que le maintien de sa part de 4 pour cent des petites dépenses nécessaires grand capital qui pourraient être employées plus utilement ailleurs dans l'entreprise. Westinghouse a vendu sa ligne de gros appareils ménagers, car il fallait au moins un montant supplémentaire de 3 pour cent au-delà de la part de 5 pour cent qu'elle détenait avant de pouvoir concurrencer efficacement contre les dirigeants de l'industrie de GE et Whirlpool. GE et Whirlpool divisés sur la moitié du marché total entre eux. Entre 1986 et 1988, Beatrice vendu les deux tiers de ses activités, y compris des noms bien connus comme Playtex, Avis, Tropicana, et Meadow Gold. La société a estimé que ces cessions nécessaires pour se transformer en une organisation à gérer. Il est difficile de prescrire des critères généraux pour déterminer s'il ya lieu de céder une entreprise. Toutefois, les questions suivantes mai être soulevée, les réponses à ce qui devrait constituer un point de départ pour l'examen de désinvestissement:

1. Quel est le modèle le bénéfice de l'unité? Une question clé est de savoir si l'unité agit comme un frein sur la croissance des entreprises. Si oui, alors la gestion doit déterminer s'il existe des valeurs de compensation. Par exemple, constituent une rémunération stable par rapport à la fluctuation dans d'autres parties de l'entreprise? Si oui, est l'unité de croissance faible, un contributeur important à la capacité d'endettement global de l'entreprise? La direction devrait également poser toute une série de «ce qui-si» les questions relatives au salaire: Que faire si nous avons emprunté des fonds supplémentaires? Et si l'on introduit dans la gestion de neuf? Et si nous avons fait un changement d'emplacement? etc

2. Est-ce que l'entreprise génère de nouvelles espèces? Dans de nombreuses situations, une partie d'une entreprise mai être apparaître un bénéfice, mais mai ne pas être générer de trésorerie discrétionnaire. Autrement dit, chaque sou que des flux de trésorerie doivent être pompés tout de suite à l'opération juste pour le maintenir au niveau existant. Est-ce que cette opération apportent une contribution réelle à l'entreprise? T-elle à terme? Que pourrait faire l'unité d'être vendus pour? Ce qui serait fait avec l'argent de cette vente?

3. Yat-il un tie-in valeur financières ou d'exploitation avec les entreprises existantes? Yat-il des synergies dans le marketing, la production, ou de la recherche et le développement? L'entreprise est anticyclique? Est-ce une plate-forme de croissance à l'interne ou au moyen d'acquisitions?

4. Est-ce que la vente de l'unité d'aider ou nuire à l'effort des acquisitions? Quel sera l'impact immédiat sur le bénéfice (write-offs, les charges d'exploitation)? Quel effet, s'il ya lieu, sera la vente avoir sur l'image de la société à la Bourse? Est-ce que la vente ait un effet sur les acquisitions potentielles? (Vais-je, aussi, être vendus à la rivière?) La cession être fonctionnels dans les termes de la nouvelle taille atteint? Est-ce qu'une petite taille de faciliter les acquisitions par l'élargissement du «marché» des candidats acceptables, ou, au contraire, sera la société à devenir moins crédible en raison de la taille plus petite? En conclusion, une société devrait entreprendre continuelle des analyses approfondies de la part de marché, perspectives de croissance, de rentabilité et de trésorerie de production d'électricité de chaque entreprise. À la suite de ces examens, une entreprise de mai doivent être cédée à maintenir l'équilibre dans l'activité globale de l'entreprise. Ceci, cependant, n'est réalisable que lorsque la société développe soi suffisamment de rigueur pour éviter d'accroître le volume des ventes d'une taille minimum souhaitable et achète et vend des entreprises plutôt que dans le seul but d'améliorer la performance globale de l'entreprise.

un article présenté par Jo Ann Smith

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