De productos de diseño y desarrollo de negocios

Una unidad de negocios pueden ofrecer un estándar o un producto de diseño personalizado a cada cliente individual. La decisión sobre la posibilidad de ofrecer una norma o un producto a medida se puede simplificar estas preguntas, entre otras: ¿Cuáles son nuestras capacidades? ¿En qué negocio estamos? Con respecto a la primera cuestión, existe un peligro de excesiva identificación de las capacidades de un producto específico. Si las capacidades son sobreidentificado, la unidad de negocio puede estar en problemas. Cuando la necesidad de que la disminución del producto, la unidad de negocio tendrá dificultades en las capacidades relativas de su producto a otros productos. Es, por tanto, deseable para una unidad de negocio para tener una perspectiva clara acerca de sus capacidades. La respuesta a la segunda cuestión que determina los límites en que la personalización puede ser perseguido. Entre los dos extremos de los productos estándar y personalizados, una unidad de negocio también puede ofrecer productos estándar con modificaciones. Estas tres alternativas estratégicas, que están bajo la estrategia de diseño de producto, se analizan a continuación.

Los productos estándar Ofrecer productos estándar lleva a dos beneficios. En primer lugar, los productos estándar son más susceptibles al efecto de la experiencia que son productos personalizados, en consecuencia, producen beneficios en costos. En segundo lugar, los productos estándar puede ser comercializado a nivel nacional mucho más eficiente. Ford Modelo T es un ejemplo clásico de un producto estándar de éxito. El producto estándar tiene un gran problema, sin embargo. Orienta la gestión de pensamiento hacia la realización de ahorros de costes por unidad, hasta tal punto que incluso la necesidad de que pequeños cambios en el diseño del producto puede ser ignorada. Hay considerable evidencia que sugiere que las grandes empresas obtener mayores beneficios de la normalización, aprovechando las economías de escala y la producción de grandes tiradas de producir a un precio bajo. Las pequeñas empresas, por otra parte, debe utilizar la gran ventaja que tienen sobre los gigantes, es decir, la flexibilidad. Empresas Por lo tanto, el estándar de la estrategia de productos en general es más adecuado para las grandes empresas. Pequeños son mejor como tiendas de trabajo, haciendo un trabajo personalizado en un margen más elevado. Un producto estándar que se ofrece habitualmente en diferentes grados y estilos con precios variables. De esta manera, a pesar de que un producto es estándar, los clientes tienen opciones más amplias. Del mismo modo, los canales de distribución de obtener el producto en diferentes rangos de precios. El resultado: estándar de estrategia de producto ayuda a conseguir el producto o los objetivos de mercado para el crecimiento, la cuota de mercado y la rentabilidad.

Productos personalizados

Los productos estándar con modificaciones

ESTRATEGIA DE ELIMINACIÓN DEL PRODUCTO Los comerciantes han creído durante mucho tiempo que los productos enfermos deben ser eliminadas. Sólo en los últimos años que esta creencia se ha convertido en una cuestión de estrategia. Diversos productos una unidad de negocios representan una cartera, con cada producto juegan un papel único en hacer el negocio viable. Si el papel de un producto disminuye o si no encaja en la cartera, que deja de ser importante. Cuando un producto llega a la etapa en que el apoyo continuo ya no se justifica porque el rendimiento está a la altura de las expectativas, es conveniente sacar el producto fuera del mercado. Los malos resultados es fácil de detectar. Puede ser caracterizada por cualquiera de los siguientes:

1. Baja rentabilidad.

2. Estancamiento o disminución de volumen de ventas o cuota de mercado que es demasiado costoso para la reconstrucción.

3. Riesgo de obsolescencia tecnológica.

4. Entrada en la fase de madurez o declive del ciclo de vida del producto.

5. Ajustan realmente a las fortalezas de la unidad de negocio o declarada misión. Productos que no son capaces de cojeando deben ser eliminadas. Se agotan los recursos financieros y de gestión de una unidad de negocio, los recursos que podrían utilizarse de manera más rentable en otros lugares. Hise, Parasuraman y Viswanathan citar ejemplos de varias compañías, entre ellas Hunt Alimentos, Standard Brands, y Crown Zellerbach, que han reportado importantes resultados positivos de la eliminación de productos. 18 Las tres alternativas en el producto estrategia de eliminación son la cosecha de la partida la simplificación, y la desinversión total de la línea.

Cosecha La recolección se refiere a obtener el máximo de un producto mientras dure. Se trata de una venta controlada por el cual la unidad de negocios buscan hacer que el flujo de efectivo más que pueda de los productos. La estrategia de cosecha es generalmente aplicado a un producto o un negocio cuyo volumen de ventas o cuota de mercado está disminuyendo lentamente. Se hace un esfuerzo para reducir los costos asociados con la empresa para mejorar el flujo de efectivo. Por otra parte, el precio es mayor, sin aumento simultáneo de los costos. Cosecha conduce a una disminución en las ventas. Cuando la empresa deje de proporcionar un flujo de caja positivo, es cedida. Du Pont por la estrategia de la cosecha en el caso de su negocio de rayón. Del mismo modo, BASF Wyandotte aplicado a la recolección de ceniza de sosa. Como otro ejemplo, GE cosechados su negocio de artillería de hace unos años. Incluso sin hacer ninguna inversión o subir los precios, la empresa siguió prestando GE con el flujo de caja positivo y los beneficios sustanciales. Lever Brothers aplicado esta estrategia a sus Lifebuoy. La empresa continuó distribuyendo este producto durante mucho tiempo porque, a pesar del aumento de los precios y prácticamente sin apoyo promocional, siguió siendo la demanda popular. Aplicación de la estrategia de cosecha requiere limitando severamente las nuevas inversiones, reduciendo el mantenimiento de las instalaciones, corte de la publicidad y la investigación los presupuestos, reducir el número de modelos producidos, reduciendo el número de canales de distribución, la eliminación de los pequeños clientes, y el corte de servicio en términos de tiempo de entrega, la velocidad de reparación, y asistencia de ventas. Idealmente, la estrategia de la cosecha debería llevarse a cabo cuando las condiciones siguientes están presentes:

1. La entidad empresarial se encuentra en un mercado estable o en descenso.

2. La entidad comercial tiene una cuota de mercado pequeño, pero el edificio que hasta sería muy costoso, o que tiene una cuota de mercado respetable, que cada vez es más costoso para defender y mantener.

3. La entidad empresarial no está produciendo beneficios especialmente bueno o incluso puede estar produciendo pérdidas.

4. Las ventas no disminuirá demasiado rápidamente como resultado de la reducción de la inversión.

5. La compañía tiene mejores usos para los recursos liberados.

6. La entidad empresarial no es un componente importante de la cartera de negocios de la compañía.

7. La entidad empresarial no contribuye otras características deseadas a la cartera de negocios, tales como las ventas de estabilidad o prestigio.

Línea de Simplificación

La aplicación de una línea de estrategia de simplificación puede conducir a una variedad de beneficios: ahorros de costos potenciales de producción funciona por más tiempo, reducción de inventarios, y una concentración más fuerte de la comercialización, investigación y desarrollo, y otros esfuerzos detrás de una lista reducida de productos. Sin embargo , a pesar de los méritos evidentes, los esfuerzos de simplificación a veces puede ser saboteado. Aquellos que han estado estrechamente vinculados con un producto sinceramente puede sentir si la línea ya que es la voluntad de reactivar cuando se hacen los cambios adecuados en la mezcla de marketing o de ventas y los beneficios que a su vez, de una vez las condiciones de temporal en el mercado de la vuelta. Por lo tanto, las maniobras que requieren una cuidadosa por parte de la administración para simplificar una línea sin restricciones por las rivalidades de las empresas y las presiones de los grupos. La decisión de retirar un producto es más difícil si se trata de un producto básico que ha servido como base para la compañía. Este producto alcanza el estado de la maternidad, y una empresa puede querer mantenerlo por motivos nostálgicos. Por ejemplo, la decisión de General Motors de retirar los Cadillac convertible fue probablemente muy difícil de hacer a la luz del prestigio que en el vehículo. A pesar de los aspectos emocionales de un producto decisión de supresión, la necesidad de ser objetivo en este asunto no puede ser exagerada. Las compañías a establecer sus propios criterios a la pantalla de diferentes productos para su eliminación. Al finalizar la decisión, se debe prestar atención a honrar los compromisos anteriores. Por ejemplo, las piezas de recambio debe ser siempre, aunque se elimina un elemento. Un buen programa de aplicación de la simplificación del producto puede provocar el crecimiento y la rentabilidad. Puede, sin embargo, hacer en el costo de la cuota de mercado.

Total de la línea de desinversión La desinversión es una situación de adquisición inversa. También puede ser una dimensión de la estrategia de mercado. Pero en la medida en que la decisión se aborda desde la perspectiva del producto (es decir, para deshacerse de un producto que no está haciendo bien, incluso en un mercado en crecimiento), es un aspecto de la estrategia de producto. Tradicionalmente, las empresas se resistió venta por las siguientes razones, que son principalmente, ya sea económica o psicológica en la naturaleza:

1. La desinversión significa un crecimiento negativo en las ventas y activos, lo que es contrario a la ética empresarial de expansión.

2. Desinversión sugiere la derrota.

3. Desinversión requiere cambios en el personal, que puede ser dolorosa y puede resultar en cambios reales o percibidos en el estado o tener un efecto adverso en toda la organización.

4. Desinversión posible que tenga que realizarse a un precio inferior al artículo y lo que puede tener un efecto adverso sobre los ingresos del año.

5. El candidato a la desinversión pueden llevar una cabeza, la compra de otras unidades de negocio de la empresa, o contribuir a los ingresos. Con el advenimiento de la planificación estratégica en la década de 1970, la desinversión se convirtió en una opción aceptada para la búsqueda de un crecimiento más rápido. Más y más compañías están ahora dispuestos a vender un negocio si la empresa será mejor estratégicamente. Estas empresas consideran que la desinversión no debe considerarse únicamente como un medio de liberar a la empresa de una división no rentable o un plan, sino que hay algunas razones convincentes el apoyo a la cesión de incluso un negocio rentable y en crecimiento. Las empresas que ya no encajan en el plan estratégico de las empresas puede ser despojado de una serie de razones:

• Ya no hay una conexión estratégica entre el negocio de base y la parte objeto de desinversión.

• El negocio experimenta un declive permanente, resultando en un exceso de capacidad a las que no alternativa rentable puede ser identificado.

• Es posible que el capital resulta insuficiente para apoyar el crecimiento natural y el desarrollo de la empresa.

• Puede ser dictado en la planificación de patrimonio del propietario de que una empresa no es permanecer en la familia.

• La venta de una parte de la empresa pueden liberar recursos para su uso en otras partes de la empresa, donde las oportunidades están creciendo.

• La desinversión puede mejorar el retorno sobre la inversión y la tasa de crecimiento, tanto por librar a la sociedad de las unidades de crecimiento más lento que el negocio de base y por proporcionar dinero en efectivo para la inversión en crecimiento más rápido, más alto de operaciones de retorno. Cualquiera que sea la razón, un negocio que puede tener una vez que encajan bien en el plan global de la empresa puede encontrarse de repente en un entorno que hace que se convierta en una carga para la sociedad, ya sea financiera, administrativa, o de forma oportunista. Tales circunstancias indican desinversión. desinversión ayuda a restablecer el equilibrio de una cartera de negocios. Si la empresa tiene muchos negocios de alto crecimiento, especialmente aquellos en una fase temprana de desarrollo, sus recursos pueden ser insuficientes para financiar el crecimiento. Por otro lado, si una empresa tiene muchos negocios de bajo crecimiento, que a menudo va a generar más dinero que se requiere para la inversión y reforzar el capital propio redundante. Para que un negocio crezca de manera uniforme en el tiempo, mientras que muestran un incremento regular de los ingresos, una cartera de rápido y lento crecimiento de las empresas es necesario. La desinversión puede ayudar a alcanzar este tipo de equilibrio. Por último, ayuda a restablecer la venta de una empresa a un tamaño que no dará lugar a una acción de defensa de la competencia. El uso de esta estrategia se refleja en la decisión de GE de vender su negocio de electrónica de consumo en la década de 1980. Con el fin de obtener una rentabilidad que GE considera adecuada, la empresa habría tenido que hacer fuertes inversiones adicionales en este negocio. GE pensó que podría utilizar el dinero para una mayor ventaja en una zona distinta de la electrónica de consumo.

Por lo tanto, despojado de la empresa por su venta a Thomson, una empresa francesa. Básicamente siguiendo el mismo razonamiento, Olin Corporation desinvirtió su negocio de aluminio sobre la base de que el mantenimiento de su pequeña cuota del 4 por ciento requerido grandes inversiones de capital que pueden emplearse de forma más útil en otras partes de la empresa. Westinghouse vendió su línea de electrodomésticos grandes, ya que necesitaba por lo menos otros 3 por ciento más allá de compartir el 5 por ciento se celebró antes de que pueda competir eficazmente con los líderes industriales de GE y Whirlpool. GE y Whirlpool divididos sobre la mitad del mercado total entre ellos. Entre 1986 y 1988, Beatriz vendió dos tercios de su negocio, incluyendo nombres tan conocidos como Playtex, Avis, Tropicana, y Meadow Gold. La empresa consideró que estas desinversiones necesarias para transformarse en una organización manejable. Es difícil establecer criterios generales para determinar si debe desprenderse de un negocio. Sin embargo, las siguientes preguntas pueden ser planteadas, las respuestas a las que debe proporcionar un punto de partida para considerar la desinversión:

1. ¿Cuál es el patrón de ingresos de la unidad? Una cuestión clave es si la unidad está actuando como un lastre para el crecimiento empresarial. Si es así, la gerencia debe determinar si existen valores de compensación. Por ejemplo, las ganancias son estables en comparación con la fluctuación de otras partes de la empresa? Si es así, es la unidad de bajo crecimiento contribuye sustancialmente a la capacidad global de la deuda de la empresa? La administración también debe preguntar a toda una serie de "qué pasaría si" las cuestiones relativas a los ingresos: ¿Y si pedimos prestado fondos adicionales? ¿Qué ocurre si llevamos en la gestión de nuevo? ¿Y si hemos hecho un cambio de ubicación? etc

2. ¿Tiene el negocio de generar dinero en efectivo? En muchas situaciones, una parte de una empresa puede estar mostrando un beneficio, pero no se puede generar algún tipo de retiro discrecional. Es decir, cada centavo de flujo de caja deberá ser bombeada de vuelta en la operación sólo para mantenerlo en marcha en los niveles actuales. ¿Esta operación, hace una contribución real a la empresa? ¿Será el tiempo? ¿Qué puede la unidad ser vendido? ¿Qué hacer con el dinero de esta venta?

3. ¿Hay algún empate en valor económico o de explotación con las empresas ya existentes? ¿Existen sinergias en la comercialización, producción o investigación y desarrollo? ¿Es el negocio anticíclico? ¿Representa una plataforma para el crecimiento de base interna oa través de adquisiciones?

4. Será la venta de la unidad de ayudar o perjudicar el esfuerzo de adquisiciones? ¿Cuál será el impacto inmediato en los ingresos (pérdidas y ganancias, los gastos de operación)? ¿Qué efecto, si lo hubiere, a la venta sobre la imagen de la empresa en el mercado de valores? ¿La venta tiene ningún efecto sobre las adquisiciones potenciales? (Yo también, también, ser vendido por el río?) ¿La desinversión ser funcional en términos de alcanzar el nuevo tamaño? ¿Un tamaño más pequeño de facilitar las adquisiciones por la ampliación del "mercado" de candidatos aceptables, o, por el contrario, la empresa será cada vez menos creíble, dado el menor tamaño? En conclusión, una empresa debe realizar continuos análisis en profundidad de la cuota de mercado, las perspectivas de crecimiento, rentabilidad y cash-generación de energía de cada negocio. Como resultado de esos exámenes, una empresa puede necesitar para ser cedidas a mantener el equilibrio en la actividad global de la empresa. Sin embargo, esto sólo es posible cuando la empresa desarrolla suficiente autodisciplina para evitar el aumento del volumen de ventas más allá de un tamaño conveniente y en lugar de compra y venta de empresas con el único objetivo de mejorar el rendimiento global de la empresa.

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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