Estratégia de mercado e estratégia de compromisso forte compromisso

O mercado, estratégia de compromisso se refere ao grau de envolvimento de uma sociedade em um determinado mercado. É amplamente difundida de que nem todos os clientes são igualmente importantes para uma empresa. Muitas vezes, essas declarações como "17 por cento dos nossos clientes são responsáveis por 60 por cento de nossas vendas" e "56 por cento de nossos clientes fornecem 11 por cento de nossas vendas" são feitos, que indicam que uma empresa deve fazer vários compromissos para com diferentes grupos de clientes. O compromisso pode ser na forma de recursos financeiros ou de gestão ou de ambos. Presumivelmente, os resultados de qualquer empreendimento são condizentes com o compromisso assumido, o que explica a importância da estratégia de compromisso. Compromisso de um mercado pode ser classificado como forte, média ou leve. Seja qual for a natureza do compromisso, que deve ser honrado: uma empresa que não respeita o seu compromisso pode entrar em apuros. Em 1946, a Liggett e Myers Tobacco Company tinha uma quota de 22 por cento do mercado de cigarros E.U.. Em 1978, a sua quota de mercado era inferior a

3,5 por cento, em 1989, pouco menos de 3 por cento. 19 Uma variedade de razões tem sido dada para a má sorte da empresa, tudo no valor de uma falta de compromisso com um mercado que está em um momento em que havia ordenado, com uma quota de mercado imponente. Estas razões incluído respondendo muito lentamente mudando às condições de mercado, utilizando-se o julgamento pobre em marcas de posicionamento, e não para atrair novos clientes e novos. A empresa ficou para trás quando os filtros foram introduzidos e perdeu movimentos tanto da indústria para king-size e extra-longo cigarros. Ele também perdeu o movimento do mercado para os cigarros de baixos teores. A sua entrada principal da mesma categoria, década, não foi introduzido até 1977, bem depois concorrentes tinham marcas estabelecidas semelhantes. Liggett e Myers mostra que uma empresa pode perder uma posição confortável em qualquer mercado, se falhar a comprometer-se adequadamente para ela.

Forte estratégia de Compromisso A estratégia de compromisso forte requer uma empresa a operar em um mercado ideal realizando economias de escala na promoção, distribuição, manufatura, e assim por diante. Se um concorrente desafia a posição da empresa no mercado, estes devem lutar de forma agressiva, empregando diferentes formas de produto, preço, promoção e estratégias de distribuição. Em outras palavras, porque a empresa tem uma participação elevada no mercado, deve fazer tudo o que pode fazer para defender a sua posição. Uma empresa com um forte compromisso com o mercado deve se recusar a se contentar com o status quo. Ele deverá prever sua própria obsolescência, através do desenvolvimento de novos produtos, melhorar a qualidade do produto e as despesas crescentes de força de vendas, publicidade e promoção de vendas em relação à taxa de crescimento do mercado. Este ponto pode ser ilustrado com referência a Polaroid Corporation. A companhia continua a fazer a pesquisa e desenvolvimento para ficar à frente do campo. A câmera do terreno original, lançado em 1948, produzido marrom-e-branco fotos. Posteriormente, a empresa desenvolveu filme, que teve verdadeiramente preto-e-branco, com imagens ASAspeeds diferentes. Além disso, o tempo envolvido no desenvolvimento do filme foi reduzida a partir do original de 60 segundos para 10 segundos. Em 1963 a empresa introduziu cor-metragem de impressão com um tempo de desenvolvimento de 60 segundos, no início de 1970, a empresa introduziu o SX-70 câmera, o que fez anteriormente câmeras Polaroid obsoleto. Desde sua introdução, uma série de mudanças e melhorias foram feitas tanto no SX-70 câmera e no filme que vai para ele. Poucos anos depois, a empresa apresentou ainda outra câmera, melhorou muito, Spectra.

Em 1976, a Kodak lançou sua própria versão da câmera instantânea. Kodak Polaroid acusado de violar patentes de sete Polaroid e legalmente forçado Kodak fora do negócio da fotografia instantânea. O resultado: Polaroid manteve a sua supremacia no campo da fotografia instantânea, um campo para o qual foi apenas cometido. Porsche continua a sobressair na indústria automobilística lotado, fazendo um compromisso firme de um nicho de mercado bem definido (a 40-algo-graduação universitários do sexo masculino que ganham mais de 200.000 dólares por ano). A empresa vende apenas cerca de 6000 carros por ano (cada uma custando entre US $ 40.000 e $ 82.000), mas faz bem em termos de lucros. RCA pioneira de televisão em cores, em 1954, mas seu produto não vendeu bem desde a grande maioria dos programas eram transmitidos em preto e branco. Mas a RCA não desistiu e fez um compromisso de longo prazo para o negócio. Ele começou a emitir programas de televisão a cores através da sua filial da NBC em um momento em que a maioria dos consumidores pertencentes a preto e branco TVs. Persistência da RCA mais de dez anos, foi recompensado com a liderança de longo prazo do mercado de TVs de cor. A natureza do compromisso da empresa para um mercado pode, é claro, mudam com o tempo. Considere a Levi Strauss & Co.

Sua marca é sinônimo de juventude rebelde. Mas, enquanto ele mantém seu domínio sobre o "baby boomers" que construíram a marca em proporções míticas, tem negligenciado os caprichos da nova geração de jovens, e estes são os futuros clientes. Essa falta de compromisso da empresa custou caro. Suas vendas têm vindo a diminuir desde 1990, obrigando-a a fechar várias fábricas. Como um executivo da empresa afirmou: "Foi, em parte, o clássico pateta corporativa: tirar os olhos da bola. Projetos durante a última década, como a expansão da Dockers linha casual de vestuário e de lançamento de seu primo Slates upscale distraído executivos da ameaça para a marca Levi's jeans núcleo. "22 Forte compromisso com um mercado pode ser altamente compensador em termos de alcançar o crescimento, a quota de mercado , rentabilidade e. A advertência está em ordem, no entanto. O compromisso assumido de um mercado deve ser baseado nos recursos de uma empresa, seus pontos fortes, e sua vontade de assumir riscos para viver até o seu compromisso. Por exemplo, a Procter & Gamble poderia ter recursos para implementar o seu compromisso com o mercado de Pittsburgh, porque tinha um bom relacionamento com distribuidores e revendedores e os recursos para lançar uma campanha eficaz de promoção. Asmall empresa não poderia ter concedido a fazer tudo isso.

Média de Compromisso Estratégia Quando uma empresa tem um interesse estável em um mercado, é de salientar a manutenção do status quo, levando a um compromisso apenas a média do mercado. Adopção da estratégia de médio-compromisso pode ser desencadeada pelo facto de uma estratégia de compromisso forte não é viável. A empresa pode não dispor dos recursos para fazer um forte compromisso, um compromisso forte pode estar em conflito com a orientação da alta administração valor, ou o mercado em questão não podem constituir um grande impulso da empresa, por exemplo, uma empresa diversificada. Em Abril 1976, quando a Eastman Kodak Company anunciou a sua entrada no campo da fotografia instantânea, a empresa mais preocupada com este movimento foi Polaroid. Polaroid porque tinha um compromisso forte para o mercado de fotografia instantânea, não como Kodak estar ali apenas por uma questão de concorrência. Como presidente da Polaroid, comentou: "Esta é a nossa alma que estamos envolvidos. Esta é a nossa vida inteira. Para eles, é apenas outro campo. "23 Do mesmo modo, quando a Frito-Lay (uma divisão da PepsiCo) entrou no negócio de biscoitos em 1982, o líder do setor, Nabisco, teve de adoptar uma nova estratégia para defender seu título no negócio.

Como um executivo da empresa observou: "Nós não estamos indo sentar-se no nosso lombo e deixar 82 anos de negócio vão por água abaixo." 24 Uma empresa com uma média de autorizações para o mercado pode dar ao luxo de cometer erros ocasionais porque tem outras empresas para compensá-los. Essencialmente, a estratégia de médio prazo requer compromisso manter os clientes satisfeitos, proporcionando-lhes o que eles estão acostumados. Isto pode ser conseguido fazendo alterações adequadas em um programa de marketing como exigido pelas mudanças do ambiente, tornando assim difícil para os concorrentes para atrair clientes. Quando o compromisso é a média, entretanto, a empresa torna-se vulnerável à empresa principal, bem como o oprimido. O líder pode acabar com a empresa averagecommitment, reduzindo o preço, uma estratégia viável por causa do efeito de experiência. O perdedor pode contestar a média de comprometimento da empresa com a introdução de novos produtos, com foco em novos segmentos no mercado, experimentando novas formas de distribuição, ou o lançamento de novos tipos de golpes promocionais. A melhor defesa para uma empresa com uma média de autorizações para o mercado é manter os clientes satisfeitos por estar vigilante sobre a evolução do seu mercado. Um compromisso da média podem ser adequados, na medida em que a rentabilidade está em causa, se o mercado está crescendo. Em um mercado de crescimento lento, uma média de autorizações não é propício para alcançar crescimento ou lucratividade.

Light-Compromisso Estratégia Uma empresa pode ter apenas um interesse passageiro em um mercado, conseqüentemente, pode fazer apenas um compromisso claro para ele. O interesse de passagem pode ser explicado pelo fato de que o mercado está estagnado, o seu potencial é limitado, é abarrotado com muitas grandes empresas, e assim por diante. Além disso, a empresa pode optar por compromisso de luz para um mercado, para evitar problemas antitruste. GE manteve um compromisso claro no mercado de televisão a cores, pois o campo estava superlotado, nomeadamente por empresas japonesas. (Em 1988, a GE vendeu seus negócios de televisão a Thomson, uma empresa francesa.) No início dos anos 1970, a Procter & Gamble aprovou a luz estratégia de compromisso no mercado de shampoo, presumivelmente para evitar problemas de concorrência, como os que tinha deparado com vários Clorox anos; Procter & Gamble deixar a sua quota de mercado de shampoo deslizamento de cerca de 50 por cento, para um pouco mais de 20 por cento, atrasado reformular suas marcas estabelecidas (Prell e Head & Shoulders), introduziu apenas uma nova marca em muitos anos, e reduzir substancialmente seus esforços de promoção. acompanhá com um compromisso claro para o mercado opera de forma passiva e não faz qualquer movimento novo. É satisfeitos enquanto a empresa continua a ser a preto e pretende, assim, muito poucas mudanças nas perspectivas de marketing. Globalmente, esta estratégia não é de muita importância para uma empresa prosseguir aumentar a lucratividade, maior participação de mercado, ou de crescimento.

MERCADO DE DILUIÇÃO ESTRATÉGIA

Em muitas situações, uma empresa pode encontrar uma redução de parte dos seus negócios estrategicamente mais útil do que expandindo-o. O mercado, estratégia de diluição funciona bem quando o benefício que uma empresa deriva de um mercado, atualmente ou potencialmente, é menor do que poderia conseguir em outro lugar. Insatisfatório desempenho de lucro, o desejo de concentração em mercados menores, a falta de conhecimento de gestão de topo do mercado, a sinergia negativa vis-à-vis outros mercados que a empresa atende, ea falta de recursos para desenvolver o mercado totalmente outras razões para diluir posição no mercado . Houve um tempo em que a diluição de um mercado foi considerado uma admissão de fracasso. Na década de 1970, no entanto, a diluição veio a ser aceite apenas como uma questão de estratégia. Diferentes maneiras de diluir um mercado incluem demarketing, poda mercados marginais, a estratégia conta-chave, ea estratégia de colheita.

Demarketing Estratégia Demarketing, em poucas palavras, é o inverso do marketing. Este termo tornou-se popular na década de 1970, quando, como resultado do embargo árabe do petróleo, a oferta de uma variedade de produtos tornou-se curto. Demarketing é a tentativa de desencorajar os clientes em geral, ou uma determinada classe de clientes, em particular, quer a título temporário ou permanente. demarketing A estratégia pode ser implementada de diferentes maneiras. Uma forma envolve manter uma estreita faixa de requisitos de tempo de diferentes clientes. Assim, se um cliente precisa do produto em julho e outra em setembro, a ordem do ex-primeiro é preenchida mesmo que o último confirmou a primeira ordem. Uma segunda forma de racionamento demarketing é o fornecimento aos clientes diferentes de forma equitativa. Shell Oil seguido este caminho para o fim de 1978, quando ocorreu uma escassez de gasolina. Cada cliente era vendido um máximo de 10 galões de gasolina em cada enchimento. Em terceiro lugar, recomendando que os clientes usam um produto de substituição temporária é uma forma de demarketing. O método demarketing quarto é desviar um cliente com uma necessidade imediata de um produto para outro cliente a quem o produto era fornecido recentemente e que é improvável que usá-lo imediatamente. A empresa torna-se um intermediário entre os dois clientes, fornecendo abastecimento do produto para um cliente, sempre que eles são necessários se as fontes presentes são transferidos para o cliente que necessita. Demarketing A estratégia é direcionada para a manutenção de boa vontade do cliente durante os tempos quando as demandas dos clientes não podem ser adequadamente satisfeitas . Ao ajudar os clientes nas diferentes formas discutidas acima, a empresa espera que a situação exige demarketing é temporária e que, quando as condições estão normais de novo, os clientes estarão dispostos favoravelmente na direção da empresa. No longo prazo, a estratégia demarketing deve conduzir a uma maior rentabilidade.

Poda-de-Marginal Mercados Estratégia Acompanhá deve proceder a uma busca consciente de que esses mercados não oferecem taxas de retorno equivalentes às taxas que podem ser alcançados se fosse para mudar os seus recursos para outros mercados. Estes mercados potencialmente se tornar candidatos à poda. A poda de mercados marginais pode resultar em uma taxa de crescimento muito maior para a empresa como um todo. Considere dois mercados, uma prestação de 10 por cento e os restantes 20 por cento dos investimentos original de US $ 1 milhão. Depois de 15 anos, o mercado primeiro irá mostrar um valor patrimonial de R $ 4 milhões, em oposição a US $ 16 milhões para a segunda. A poda pode melhorar o retorno sobre o investimento ea taxa de crescimento livrando a sociedade de mercados que estão crescendo mais lentamente do que o resto dos seus mercados e fornecendo fundos para investir em crescimento rápido, maiores mercados de retorno.

Vários anos atrás, A & P fechou mais de 100 lojas nos mercados em que a sua posição competitiva era fraco. Este esforço de poda ajudou a empresa a fortalecer sua posição e se concentrar em mercados onde se sentia forte. Poda também ajuda a restaurar o equilíbrio. Acompanhá pode estar fora de equilíbrio quando se tem muitos mercados diversificados e difícil de servir. Pela poda, a empresa pode limitar as suas operações para mercados em crescimento somente. Porque os mercados de crescimento requerem doses elevadas de investimento (na forma de reduções de preço, promoção e desenvolvimento do mercado) e porque a empresa pode ter recursos limitados, a estratégia de poda pode ser muito benéfico. Chrysler Corporation, por exemplo, decidiu em 1978 para sair do mercado europeu, de modo que ele poderia usar seus recursos limitados para restabelecer a sua posição no mercado E.U.. A estratégia de poda é especialmente útil na realização de quota de mercado e lucratividade.

Mercados-chave Estratégia Na maioria dos setores, alguns clientes são responsáveis por uma grande parte do volume. Esta característica pode ser estendida aos mercados. Se o colapso dos mercados é feito corretamente, uma empresa pode descobrir que alguns mercados são responsáveis por uma parte muito importante das suas receitas. Estrategicamente, os principais mercados pode chamar para dar ênfase extra em termos de esforço de venda, serviço pós-venda, a disponibilidade do produto, e assim por diante. Por uma questão de fato, a empresa pode decidir limitar a sua actividade a estes mercados-chave por si só. A chave da estratégia mercados requer:

1. Um forte foco adaptados às diferenças ambientais (isto é, não tente fazer tudo, mas sim, competir de maneira cuidadosamente selecionados com a ênfase competitiva diferentes de acordo com o ambiente de mercado).

2. A reputação de alta qualidade (isto é, despejam produtos de alta qualidade, com potencial de desempenho e confiabilidade superiores).

3. Médias e baixas dos preços relativos em complemento de alta qualidade.

4. Baixo custo total para permitir a oferta de produtos de alta qualidade a preços baixos e ainda mostram altos lucros.

Colheita EstratégiaA estratégia de colheita se refere a uma situação em que uma empresa pode decidir deixar a sua quota de mercado de slides deliberadamente. A estratégia de colheita pode ser exercida por uma variedade de razões: para aumentar o fluxo de caixa mal necessário, para aumentar ganhos a curto prazo, ou para evitar a ação antitruste. Normalmente, só as empresas com elevada quota de mercado pode esperar a colheita com êxito. Quando um produto atinge o estágio em que o apoio continuado não pode mais ser justificada, pode ser desejável para realizar um ganho de curto prazo através do aumento do preço ou pela diminuição da qualidade e de corte publicidade para transformar uma marca em um ativo um passivo. Em qualquer caso, a dinâmica do produto pode continuar por anos com vendas em declínio, mas com receitas útil ainda vir dentro porque reduzem a flexibilidade estratégica de uma empresa, barreiras de saída pode impedir uma empresa de implementação de uma estratégia de colheita.

Sair barreiras referem-se a circunstâncias dentro de uma indústria que desestimulam a saída de concorrentes cuja performance em que determinada empresa pode ser considerada marginal. Três tipos de barreiras de saída são: (a) um mercado de revenda fina para os activos do negócio, (b) intangíveis barreiras estratégicas como ágio cliente impedimentos para sair oportuna (por exemplo, o valor das redes de distribuição, para os outros produtos da empresa, ou corporativa forte identificação com o produto), e (c) a relutância da administração para finalizar uma linha de doentes. Quando as barreiras à saída desaparecer ou quando o seu efeito deixa de ser preocupante, uma estratégia de colheita pode ser perseguido.

Este artigo ilustra os vários tipos de estratégias de mercado que uma sociedade pode prosseguir. Mercado resto estratégias na perspectiva de uma empresa do cliente. Foco no cliente é um fator muito importante na estratégia de mercado. Ao delinear os mercados diligentemente para ser servido, uma empresa pode competir efetivamente em uma indústria, mesmo com as empresas estabelecidas. Os cinco tipos diferentes de estratégias de mercado e as várias alternativas no âmbito de cada estratégia que foram analisados neste artigo são descritos abaixo:

1. Mercado estratégia de aplicação. A. Única estratégia de mercado b. Multimercado Estratégia c. Total de estratégia de mercado

2. Mercado estratégia de geografia. A. Local estratégia de mercado b. Estratégia regional de mercado c. Estratégia nacional de mercado d. Internacional estratégia de mercado

3. Mercado estratégia de entrada. A. Primeiro-na estratégia b. Early-estratégia de entrada c. Retardatário estratégia de entrada

4. Mercado estratégia de compromisso. A. Estratégia de compromisso Forte b. Média estratégia de compromisso c. Light estratégia de compromisso

5. Mercado estratégia de diluição. A. Demarketing estratégia b. Poda-de-marginal estratégia de mercados de c. Mercados-chave estratégia d. Aplicação de colheita estratégia de cada estratégia foi ilustrado com exemplos da literatura de marketing. O impacto de cada estratégia foi considerada em termos de seu efeito sobre os objetivos de marketing (ou seja, a rentabilidade, crescimento e quota de mercado).

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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