市場でのコミットメントの戦略との強いコミットメント戦略

市場のコミットメント戦略 関与した企業は、特定の市場を求めているの度合いを指します。それは広くはない、すべてのお客様同様に会社することが重要に行われます。多くの場合、"17パーセントの顧客のようなステートメントを当社の売上高の60％を占める"と"56％のお客様の11％の販売"の提供するアカウントが、これは、企業はさまざまな顧客グループへのコミットメントを変化しなければならないことを示す作られています。のコミットメントは、金融や経営資源またはその両方の形式で指定することができます。おそらく、すべてのベンチャー企業からの結果のコミットメントは、コミットメントの戦略の重要性を説明したに見合ったている。市場へのコミットメントは、平均、強いあるいはライトとして分類されることがあります。コミットメントをどのような性質は、栄誉を受ける必要があります：その取り組みのトラブルに得ることができる点に失敗する会社。 1946年、リゲットとマイヤーズたばこ会社は、米たばこ市場の22％を占めていた。 1978年には、市場でのシェアを下回っている

3.5％、1989年までで、わずか3％未満19理由は様々な企業の減少の富の、すべての市場へのコミットメントの欠如に相当する指定されている、それが印象的な市場シェアを指揮していた1時間で。これらの理由はあまりにもゆっくりと変化する市場の状況に、ポジショニングブランドの誤った判断を使用して、応答し、誘致に失敗含まれており、若いお客様が新しい。会社のときにフィルタが導入され、両方のキングサイズと余分な長さにタバコを吸い、業界の動き逃した遅れた。また、低タールのたばこに向けて市場の動きを逃した。そのカテゴリ内のその主要なエントリを、10年、1977年まで導入され、また後に競合他社が同様のブランドを確立した。リゲットとマイヤーズ場合は、十分にそれを自分自身のコミットに失敗した場合には、企業があらゆる市場での快適な地位を失うことを示しています。

強いコミットメント戦略 強いコミットメントの戦略市場での最適なプロモーション、流通、製造業の規模の経済を実現することで動作するように、というように、企業が必要です。場合、競合他社の市場での同社のポジションの課題は、後者のバックアップを積極的に製品、価格、プロモーション、さまざまな形式を採用し、流通戦略と戦う必要があります。言い換えれば、これは、同社が市場で高い保有していると、その位置を守るためにすべてを行うことができますを行う必要があります。同社は、市場へのコンテンツと一緒にすることを拒否する必要があります強いコミットメントと現状。それは新製品を開発し、製品の品質向上、販売力、広告の増加費、販売促進、市場の成長率は相対的な独自の陳腐化を予測する必要があります。この点は、ポラロイド社を参照して説明することがあります。同社は発表前のフィールドのご滞在のための研究開発を続けている。元の土地のカメラ、1948年に導入し、茶色の生成と白の写真。その後、同社は、真の黒と異なるASAspeedsと白の写真を撮ったフィルムを開発した。また、時間の映画の開発に関与し、元の60秒から10秒に短縮された。 1963年に同社は、60秒の開発時間をカラープリント用フィルム導入、1970年代初頭に、同社は、SX - 70カメラは、以前のポラロイドカメラを旧式のものを導入しました。発売以来、変化やさまざまな改良は、SXの両方で行われています- 70カメラと、それに入る映画です。数年後、会社は、まだ他の多くの改良されたカメラ、スペクトルを導入した。

1976年コダック社では、インスタントカメラの独自のバージョンを導入しました。ポラロイド、7つのポラロイドの特許を侵害し、法的強制的にコダック料コダックは、インスタント写真、ビジネスのうち。結果：ポラロイドは、インスタント写真の分野での優位を保持して、フィールドには、それだけがコミットされています。ポルシェは混雑し、自動車業界ではよく定義されたニッチな市場（40代男性の大学大学院への確固たるコミットメントを年間20万ドル以上を獲得することによってExcelに続きます）。同社は約6000台、年間販売している（それぞれの40000ドルと82000ドルの間の原価計算）が、収益の面だけではありません。 RCAの1954年には、まだで放送された自社の製品やプログラムの大半から販売していないカラーテレビの先駆者黒と白。しかし、RCAのをあきらめることができず、ビジネスに長期的なコミットメントを行った。これは、NBCの子会社を通じて、カラーテレビ、放送時に起動するとき、消費者ブラック中古白とテレビの大多数。 RCAの永続性を10年以上のカラーテレビの長期的な市場でのリーダーシップと報われた。市場への同社のコミットメントの性質かもしれないが、もちろん、時間とともに変化する。リーバイストラウス検討

ブランド名の反抗的な若者と同義です。しかし、中には神話的なプロポーションには、ブランド構築、団塊世代以上のホールドを保持し、その若者の新しい世代の気まぐれを無視しており、これらは将来の顧客です。コミットメントの欠如は、同社心からコストがかかる。売り上げは1990年以来、多くの工場の近くに強制的に低下している。として、会社役員の配置："これは、一部にされ、古典的な企業の失態：ボールから目を撮影。このようなカジュアル衣料の行をクライアントに含ま拡大し、高級な雰囲気のいとこスレート立ち上げるなど、過去10年間のプロジェクト、Levi 'sのコアのジーンズブランドへの脅威からの幹部に混乱した。"22市場への強いコミットメントの高い、市場シェアの成長を達成するの面でやりがいのあることができますし、収益性。警告しているため、ただしている。コミットメントを市場に企業のリソースに基づいてするようにした、その強さと、その意志リスクを負うことへのコミットメントを生きています。これは販売代理店やディーラーとのリソースとの効果的な販促キャンペーンを開始するには良い関係だったの例については、プロクター＆ギャンブルは、ピッツバーグの市場へのコミットメントを実施する余裕があります。 Asmall会社のすべてのことを行うに与えていることができなかった。

平均コミットメント戦略 ときに、企業が市場に安定的な関心を持って、それは事実で、現状市場にのみ平均コミットメントの平均の採用義務の戦略の主要なトリガされる可能性がありますの維持を強調する必要があります強いコミットメント戦略実現されていません。同社が不足リソースの強いコミットメントをすること;強いコミットメント、経営トップの価値志向と競合することができるか疑問で市場を例に、ビジネスの主要な推進力、構成しないかもしれませんが、多角経営の企業4月には1976年に米国Eastman Kodak Company、同社はほとんどのこの動きを心配しポラロイドは、インスタント写真の分野に参入すると発表した。ので、ポラロイドは、インスタント写真市場への強いコミットメントがなかったため、コダック社のような競争のためにされてあるだけではなかった。として、ポラロイド社の社長のコメント、"これは我々の魂は、我々が関わっている。これが私たちの人生です。彼らにとってはそれだけで別のフィールドの"23同様に、ペプシコのフリトレー（部門）、1982年には、Cookie事業に参入し、業界のリーダー、ナビスコ、新戦略は、ビジネスでのタイトルを守るために採用していた。

会社の幹部として、"我々はおしりの上に座ると82歳の事業の排水溝に放すつもりはない"と述べた。24企業が市場に時折ミスを犯すわけにはいかないの平均コミットメントをしているのでそれが他の企業に補償する。基本的に、平均的な義務の戦略は、顧客たちにどのように慣れているとそれらを提供することで幸せを維持が必要です。これは、マーケティングプログラムを適切に変更など環境の変化が必要とすることによって、これが難しいの競合他社が顧客誘致することで実現できます。どこのコミットメントの平均ですが、同社は、鉛の会社にだけでなく、弱者に対して脆弱になります。指導価格切断、経験効果のために実行可能な戦略によってaveragecommitment会社を一掃することがあります。弱者の新製品を導入することで、新たなセグメントでは、市場に焦点を当て、流通の新しいフォーム、またはプロモーションを振るの新しいタイプの起動を試して平均コミットメントを会社に挑戦することがあります。最善の防御策は企業の市場への平均的コミットメント顧客市場の動向についてされて警戒して満足しておくことです。として収益性を懸念している場合は、市場に成長している平均のコミットメントとして、これまで十分な場合があります。低成長市場では、平均的なコミットメントのいずれかの成長や収益性を達成するため助長されていません。

光のコミットメント戦略 同社は市場で唯一の通過関心を持つことができる結果、それだけに光を確約することがあります。一時的な興味という事実は、市場の停滞ですが、その可能性は、多くの大企業で非常に混雑されると、限られているので、上で説明されることがあります。加えて、企業が市場に光のコミットメントを反トラスト法違反問題を回避するために28217。これは、フィールドには、日本企業、特にによる過密されたGEは、カラーテレビ市場での光のコミットメントを維持した。（1988年、GEのトムソンは、フランスの会社には、テレビ事業を売却した。）は、1970年代初頭には、プロクター＆ギャンブルの光のコミットメント戦略は、シャンプー市場では、おそらく、これらが先陣を切ると、いくつかの遭遇したような反トラスト法違反問題を避けるために採用年以前は、プロクター＆ギャンブルはほとんど20％以上に約50％からシャンプー市場のスリップのシェアを聞かせ、（Prellとヘッド＆ショルダー）は、設立のブランドreformulatingが遅れ、多くの年で、大幅に削減は1つだけの新ブランドを導入そのプロモーションの努力。Acompany市場への光のコミットメントを受動的に動作し、任意の新しい動きをしていません。それは限りの事業を黒字にすることを継続し、満足してこれはマーケティングの視点で非常にいくつかの変更を求めている。全体的には、この戦略は、同社は、より大きな市場シェアや成長収益性の向上を追求するためあまり意味がある。

市場希釈戦略

多くの状況では、同社の事業の一部を戦略的に詳細が拡大するよりも便利に減らすことがあります。 市場希釈戦略 うまく動作するときに、会社は、市場からは、派生的な利点は、現在または潜在的に、より小さい場合は他の場所を達成することができます。不満足な収益性少なく、市場では、市場のトップマネジメントの知識の欠如の濃度への欲求は、同社がサービスを提供負の相乗効果に対して- � -に対して、他の市場と資源の不足を完全に市場での地位を希釈するため、他の理由がある市場を開拓する。ある時、市場の希釈障害の入場料と考えられていた。 1970年代には、希釈純粋な戦略の問題として受け入れられるようになりました。市場希釈の異なる方法デマーケティング、剪定限界市場は、キーのアカウント戦略、収穫戦略が含まれます。

デマーケティング戦略 デマーケティング、一言で言えば、のマーケティングの逆です。この用語は、1970年代初頭には、アラブ石油禁輸措置の結果として、様々な製品の供給をショートになった人気となりました。 デマーケティング しようとするのいずれかを一時的または永久に、特定の顧客の特定のクラスは、一般または顧客を阻止するためです。異なる方法で実装される可能性がありますデマーケティング戦略。 1つの方法別の顧客の時間的要件の緊密な追跡が含まれます。したがって、1つの顧客は7月には、製品別の9月のニーズは、かつての順序が最初にもかかわらず、後者は順序が最初に確認満ちている。デマーケティングの2番目の方法で別の顧客に。シェルオイルがガソリン不足が発生した1978年の終わりに向けて、このルートに続く公平に物資の配給です。各顧客のそれぞれの充填でのガソリンの10ガロンの最大売却された。第三に、顧客を一時的に代替製品の使用を推奨デマーケティングのフォームです。第四デマーケティング法人製品が最近、提供された者とすぐにそれを使用する可能性は低いため、別の顧客への製品のための即時の必要性を持つ顧客をそらすことです。同社は2つの顧客の間の仲介者の1人の顧客が存在する場合の供給が必要な顧客に転送されるたびに必要に応じては、製品の供給を提供するとなります。デマーケティング戦略回において、お客様の善意の維持に向けた時に顧客の要求を十分に満たすことができない監督。別の方法で、上述の顧客を助けることにより、同社は、状況デマーケティング必要と考え、そのとき、条件が再び通常は、顧客の好意的に会社に傾いているが一時的です。長期的には、デマーケティング戦略の収益性の向上につながるはずだ。

プルーニングマージナル市場戦略の もし、他の市場へのリソースシフトをしたことが返されて達成される可能性がこれらの料金に匹敵する料金を提供していないこれらの市場を意識的に検索を行う必要がありますAcompany。これらの市場は潜在的に剪定の候補となる。限界市場の剪定は、会社のために非常に高い成長率で、全体としての結果があります。 2つの市場を検討一の10％を提供し、他の20％増の100万元の投資をした。 15年後には、最初の市場として、1600万ドルには2つ目のではなく、400万ドルの株式価値が表示されます。剪定の投資と市場は、よりゆっくりと成長している会社リッディングでの成長率収益を向上させることができますが、その市場の残りの部分を高速化への投資のための現金を提供し、より高い成長とリターンの市場で。

数年前には、＆P総合100店舗以上の市場では競争力の弱さを終えた。この剪定の努力との立場を強化する市場に集中することが強いも。剪定感じている企業支援のバランスを取り戻すのに役立ちます。 Acompanyバランスを提供するときに、あまりにも多くている様々な困難な市場に出るかもしれない。剪定では、会社の成長市場だけに、その操作を制限することがあります。これは、会社の限られた資源がありますので、成長市場での価格引き下げに、昇進のフォーム（市場開発）との投資の重量が必要な剪定戦略は非常に有益なことができます。クライスラー社は、例えば、1978年のように米国市場での地位を復元するためには、限られたリソースを使用することは、欧州市場を終了することを決めた。剪定の戦略、特に市場シェアと収益性を達成するために有用です。

キーマーケット戦略 ほとんどの業種では、いくつかの顧客のボリュームの大部分を占めている。この特性は、市場に拡張されることがあります。もし市場の内訳を適切に行われ、同社はいくつかの市場での収入は非常に大きなシェアを占めることがあります。戦略的には、これらの主要市場に余分な強調のために努力の販売の面で、呼び出すことができます販売サービス、製品の可用性、後、というように。実際問題として、同社はこれらの主要な市場だけで、その事業の制限を決定することがあります。キーの市場戦略が必要です：

1。重点を置いた環境の違い（つまり、合わせて何でもしようとするのではなく、競争重視の市場環境に応じて異なると慎重に選択された方法での競争）。

2。高品質の評判（すなわち、アウト）、優れた潜在的なパフォーマンスと信頼性を高品質な製品の電源を入れます。

3。低相対価格高品質を補完するメディア。

4。低トータルコストを低価格で高品質な製品を提供し、許可するためには、高収益を示しています。

戦略の収穫収穫戦略状況には同社の市場シェアをスライドを意図的にできるように決めることを指します。収穫戦略はさまざまな理由を追求される可能性があります：ひどく必要なキャッシュフローを高めるために、短期的な利益、または、独禁法訴訟を避けるために増加する。通常、高い市場シェアを持つ企業だけの収穫に成功が期待できる場合は、製品の段階で継続的な支援はもはや正当化されることになると、価格の引き上げや品質の低下および切断することによって、短期的な利得を実現することが望ましいことがあります広告は、受動的な1つにアクティブなブランドをオフにします。任意のイベントでは、製品の勢いを売上高の低下と何年もの間続けることがありますので、彼らは企業の戦略的柔軟性を減らす有用な収入でも、出口の障壁収穫戦略を実装するから会社のを防ぐことがありますインチ来る。

出口の障壁の状況に業界内では限界があります競合する各社は、特定のビジネスの持つ性能の終了を阻止してください。出口の障壁、事業者の資産については、（a）は、薄い再販市場の3つのタイプ、（2）無形固定戦略的な障壁を、会社や企業の強力なの他の製品をタイムリーに終了するには抑止力（例えば、流通網の値を、顧客ののれんとして製品と身分証明書）、および（c）経営者の消極的病気の行を終了します。終了時の障壁たり消えたりするときに、その効果の懸念は、収穫の戦略が停止追求されることがあります。

この記事は、企業が追求するかもしれない市場戦略の様々なタイプを示す。お客様中心の市場戦略において非常に重要な要素とされているお客様の会社の視点でマーケット戦略の残りの部分。勤勉市場delineatingでは、会社の効果的に業界の既存企業でも競争力を提供する。市場戦略とは、この資料に以下の記載されて検討されたそれぞれの戦略のもと、さまざまな選択肢の5つの異なるタイプ：

1。マーケットスコープ戦略をします。a.単一市場の戦略b.マルチ戦略年頃合計の市場戦略

2。市場の地理的戦略をします。a.ローカル市場での戦略b.地域の市場での戦略年頃国立市場での戦略d.国際市場戦略

3。市場参入戦略をします。a.最初の戦略乙から早期参入戦略年頃ぐず参入戦略

4。市場のコミットメント戦略をします。a.強いコミットメント戦略b.平均コミットメント戦略年頃光のコミットメント戦略

5。市場希釈戦略をします。a. b.戦略デマーケティング剪定限界、市場戦略の年頃キーの市場戦略d.それぞれの戦略の収穫戦略アプリケーションマーケティングの文献から例を示している。それぞれの戦略の影響は、マーケティング目標に及ぼす影響の面で（すなわち、収益性、成長し、市場占有率）を検討した。

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