La estrategia de compromiso y estrategia de mercado fuerte compromiso de

El estrategia de mercado de compromiso se refiere al grado de participación de una empresa busca en un mercado en particular. Se sostiene ampliamente que no todos los clientes son igualmente importantes para una empresa. A menudo, las declaraciones como "17 por ciento de los clientes que representan el 60 por ciento de nuestras ventas" y "56 por ciento de nuestros clientes proporcionan el 11 por ciento de nuestras ventas" están hechos, que indican que una empresa debe realizar diversos compromisos con diferentes grupos de clientes. El compromiso puede ser en forma de recursos financieros o de gestión o de ambos. Presumiblemente, los resultados de cualquier empresa están en consonancia con el compromiso asumido, lo que explica la importancia de la estrategia de compromiso. El compromiso con un mercado puede ser clasificado como fuerte, medio, o la luz. Cualquiera que sea la naturaleza del compromiso, debe ser honrado: una empresa que no reconoce que su compromiso puede meterse en problemas. En 1946, la Liggett y Myers Tobacco Company tenía una cuota de 22 por ciento del mercado de cigarrillos de EE.UU.. En 1978, su cuota de mercado era inferior al

3,5 por ciento, en 1989, ligeramente inferior al 3 por ciento. 19 Una serie de razones se le ha dado la fortuna de la disminución de la compañía, por un total de una falta de compromiso con un mercado que en un momento en que había mandado con una cuota de mercado se establece. Estas razones incluyen responder con demasiada lentitud a las condiciones cambiantes del mercado, un pobre criterio en las marcas de posicionamiento, y no para atraer a clientes nuevos y jóvenes. La empresa quedado a la zaga cuando los filtros se introdujeron y se perdió la industria se mueve a ambos Kingsize y extra-largos cigarrillos. También se perdió el movimiento del mercado hacia los cigarrillos bajos en alquitrán. Su entrada principal en esa categoría, Decenio, no se introdujo hasta 1977, mucho después de que los competidores habían establecido marcas similares. Liggett y Myers pone de manifiesto que una empresa puede perder una posición cómoda en cualquier mercado si no que se comprometa de manera adecuada a la misma.

Fuerte compromiso de la Estrategia El fuerte estrategia de compromiso requiere una empresa para operar en un mercado de manera óptima por la realización de economías de escala en la promoción, distribución, fabricación, y así sucesivamente. Si un competidor desafíos posición de una empresa en el mercado, éste debe luchar agresivamente mediante el empleo de las diferentes formas de producto, precio, promoción, y estrategias de distribución. En otras palabras, porque la empresa tiene un gran interés en el mercado, debe hacer todo lo que puede hacer para defender su posición. Una empresa con un fuerte compromiso con un mercado que se niegan a conformarse con el status quo. Es de prever su propia obsolescencia mediante el desarrollo de nuevos productos, mejora de la calidad del producto, e incrementando los gastos para la fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas en relación con la tasa de crecimiento del mercado. Este punto puede ilustrarse con referencia a la Polaroid Corporation. La compañía continúa haciendo investigación y desarrollo para mantenerse a la vanguardia del campo. La cámara de la tierra original, introducido en 1948, producido marrón y fotografías en blanco. A partir de entonces, la compañía desarrolló la película, que tuvo realmente negro y fotografías en blanco con ASAspeeds diferentes. Además, el tiempo involucrado en el desarrollo de la película se redujo desde el original de 60 segundos a 10 segundos. En 1963 la compañía introdujo el color de la película de impresión con un tiempo de desarrollo de 60 segundos, en la década de 1970, la compañía presentó la cámara SX-70, lo que hizo a principios de cámaras Polaroid obsoletos. Desde su introducción, una serie de cambios y mejoras se han realizado tanto en la cámara SX-70 y en la película que va en ella. Unos años más tarde, la compañía introdujo una nueva cámara mucho mejor, Spectra.

En 1976, Kodak presentó su propia versión de la cámara instantánea. Polaroid Kodak cargos de violar siete patentes Polaroid y legalmente obligados Kodak fuera del negocio de la fotografía instantánea. El resultado: Polaroid ha mantenido su supremacía en el campo de la fotografía instantánea, un campo al que ha sido el único cometido. Porsche continúa destacándose en la industria del automóvil lleno haciendo un firme compromiso con un nicho de mercado que define (a 40-algo de posgrado universitarios varones ganan más de $ 200.000 por año). La compañía vende sólo alrededor de 6000 vehículos al año (cada uno cuesta entre $ 40.000 y $ 82.000), pero no así en términos de beneficios. RCA fue pionera en la televisión en color en 1954, pero sus productos no se venden bien porque la gran mayoría de los programas se emitieron en blanco y negro. Pero RCA no se dio por vencido e hizo un compromiso a largo plazo a la empresa. Se empezó a emitir programas de televisión en color a través de su filial de NBC en un momento en que la mayoría de los consumidores de propiedad y negro de los televisores de blanco. La persistencia de la RCA más de diez años fue recompensado con el liderazgo a largo plazo del mercado de televisores de color. La naturaleza del compromiso de una empresa a un mercado puede, por supuesto, cambiar con el tiempo. Considere la posibilidad de Levi Strauss & Co.

Su marca es sinónimo de la juventud rebelde. Pero mientras que mantiene su control sobre la generación del baby boom que construyó la marca en proporciones míticas, que han desatendido los caprichos de la nueva generación de jóvenes, y estos son los futuros clientes. Esta falta de compromiso ha costado a la empresa muy caro. Sus ventas han disminuido desde 1990, lo que obligó a cerrar muchas fábricas. Como ejecutivo de la compañía puesto: "Ha sido, en parte, la Goof empresarial clásico: quitar la vista de la pelota. Proyectos durante la última década, como la ampliación de la línea casual de ropa Dockers y el lanzamiento de su primo Pizarras distraído ejecutivos de alto nivel de la amenaza a la marca de pantalones vaqueros Levi's núcleo. "22 Fuerte compromiso con un mercado puede ser muy gratificante en términos de lograr el crecimiento, la cuota de mercado , y la rentabilidad. Una advertencia está en orden, sin embargo. El compromiso de un mercado debe basarse en los recursos de una empresa, sus puntos fuertes, y su disposición a asumir riesgos a la altura de su compromiso. Por ejemplo, Procter & Gamble podría permitirse el lujo de poner en práctica su compromiso con el mercado de Pittsburgh, ya que había una buena relación con los distribuidores y concesionarios y los recursos para poner en marcha una campaña de promoción eficaz. Asmall empresa no podría haberse permitido hacer todo eso.

Media-Compromiso de estrategia Cuando una empresa tiene un interés estable en un mercado, es necesario destacar el mantenimiento del statu quo, lo que el compromiso de un sólo medio en el mercado. Adopción de la media de la estrategia de compromiso puede ser desencadenada por el hecho de que una estrategia firme - no es factible. La empresa puede carecer de los recursos para hacer un fuerte compromiso, un compromiso fuerte puede estar en conflicto con la orientación de valor de la alta gerencia, o el mercado en cuestión no puede constituir un eje fundamental de la empresa en, por ejemplo, una empresa diversificada. En abril de de 1976, cuando la compañía Eastman Kodak anunció su entrada en el campo de la fotografía instantánea, la compañía más preocupados por este movimiento fue Polaroid. Polaroid, porque tenía un fuerte compromiso con el mercado de la fotografía instantánea, no como Kodak está allí sólo por el bien de la competencia. Como presidente de Polaroid, comentó: "Esta es nuestra alma que estamos involucrados. Esta es nuestra vida entera. Para ellos es sólo otro campo. "23 De manera similar, cuando Frito-Lay (una división de PepsiCo) entró en el negocio de cookies en 1982, el líder de la industria, Nabisco, tuvo que adoptar una nueva estrategia para defender su título en el negocio.

Como ejecutivo de la compañía señaló: "No vamos a sentarse en cuclillas y dejar que los 82 años de las empresas van por el desagüe." 24 Una empresa con un compromiso a una media de mercado puede permitirse el lujo de cometer errores de vez en cuando porque se ha de otras empresas para compensar por ellos. Esencialmente, la media de la estrategia requiere el compromiso de mantener contentos a los clientes, ofreciéndoles lo que ellos están acostumbrados. Esto puede lograrse mediante cambios apropiados en un programa de marketing como requerido por los cambios ambientales, lo que dificulta a los competidores para atraer a los clientes de distancia. Cuando el compromiso es el promedio, sin embargo, la empresa se vuelve vulnerable a la empresa principal, así como los de abajo. El líder puede acabar con la empresa averagecommitment mediante la reducción de los precios, una estrategia viable debido al efecto de la experiencia. The Underdog podrá impugnar la media de compromiso de la empresa mediante la introducción de nuevos productos, centrándose en nuevos segmentos en el mercado, probando nuevas formas de distribución, o el lanzamiento de nuevos tipos de ejes de promoción. La mejor defensa para una empresa con un compromiso medio a un mercado es mantener clientes satisfechos por estar vigilante sobre la evolución de su mercado. Un compromiso medio puede ser suficiente, por lo que se refiere a la rentabilidad, si el mercado está creciendo. En un mercado de lento crecimiento, un compromiso medio no es conducente para lograr el crecimiento ni la rentabilidad.

Light-Compromiso de Estrategia Una compañía puede tener sólo un interés pasajero en un mercado y, en consecuencia, puede tener sólo un compromiso claro a ella. El interés que pasa puede explicarse por el hecho de que el mercado está estancado, su potencial es limitado, es el hacinamiento, con muchas grandes empresas, y así sucesivamente. Además, una empresa puede optar por el compromiso de la luz a un mercado de evitar problemas de competencia. GE mantiene un compromiso de la luz en el mercado de la televisión en color, porque el campo estaba repleto, sobre todo por las empresas japonesas. (En 1988, GE vendió su negocio de televisión de Thomson, una empresa francesa.) En la década de 1970, Procter & Gamble adoptó a la luz la estrategia de compromiso en el mercado de champú, presumiblemente para evitar problemas de competencia como las que se había tropezado con varios Clorox años antes, Procter & Gamble dejó su cuota de mercado de la hoja de champú de alrededor del 50 por ciento por ciento a un poco más de 20, retraso en la reformulación de sus marcas establecidas (Prell y Head & Shoulders), presentó sólo una nueva marca en muchos años, y reducir sustancialmente sus esfuerzos de promoción. acompañara con un compromiso claro a un mercado funciona de forma pasiva y no hacer ningún movimiento nuevo. Es satisfecha mientras que el negocio sigue estando en el negro y por lo tanto busca muy pocos cambios en sus perspectivas de comercialización. En general, esta estrategia no es de mucha importancia para una empresa persigue aumentar la rentabilidad, la cuota de mercado mayor, o el crecimiento.

MERCADO DE DILUCIÓN DE ESTRATEGIA

En muchas situaciones, una compañía puede encontrar la reducción de una parte de su negocio estratégico más útil que otras lenguas. El estrategia de mercado de dilución de funciona bien cuando el beneficio general de que una empresa se deriva de un mercado, ya sea actualmente o potencialmente, es menos de lo que podría lograr en otra parte. Rendimiento insuficiente rentabilidad, el deseo de concentración en los mercados menos, la falta de conocimiento de la alta dirección del mercado, la sinergia negativa VIS-à-vis otros mercados que opera la empresa, y la falta de recursos para desarrollar plenamente el mercado son otras razones para diluir la posición de mercado . Hubo un momento en que la dilución de un mercado se considera una admisión de fracaso. En la década de 1970, sin embargo, la dilución del vino a ser aceptado únicamente como una cuestión de estrategia. Diferentes formas de mercado incluyen la dilución de una exclusión del mercado, la poda de los mercados marginales, la estrategia de cuentas clave, y la estrategia de la cosecha.

Estrategia de exclusión del mercado Exclusión del mercado, en pocas palabras, es el reverso de la comercialización. Este término se hizo popular en la década de 1970 cuando, como consecuencia del embargo petrolero árabe, la oferta de una variedad de productos se convirtió en breve. Exclusión del mercado es el intento de disuadir a los clientes en general o de una determinada clase de clientes, en particular, sobre una base temporal o permanente. La estrategia de exclusión del mercado puede aplicarse de distintas maneras. Una forma consiste en mantener estrecho seguimiento de los requisitos de tiempo de los distintos clientes. Así, si un cliente necesita el producto en julio y otro en septiembre, el antiguo orden está llena primero, aunque este último confirmó la de primer orden. Una segunda forma de exclusión del mercado es el racionamiento del suministro a los clientes diferentes sobre una base equitativa. Shell Oil seguido este camino hacia el final de 1978, cuando se produjo una escasez de gasolina. Cada cliente se vendía un máximo de 10 galones de gasolina en cada uno de llenado. En tercer lugar, recomienda que los clientes usan un producto de sustitución temporal es una forma de exclusión del mercado. El método de exclusión del mercado cuarto es para desviar a un cliente con una necesidad inmediata de un producto a otro cliente al que el producto fue suministrado recientemente y que es poco probable que el uso inmediato. La compañía se convierte en un intermediario entre dos clientes, proporcionando el suministro del producto a un cliente cada vez que se necesitan si los suministros actuales son transferidos a los clientes que lo necesitan. La estrategia de exclusión del mercado se orienta hacia el mantenimiento de la buena voluntad de los clientes en momentos en que las demandas de los clientes no pueden alcanzar satisfactoriamente . Ayudando a los clientes en las diferentes formas se discutió anteriormente, la empresa espera que la situación de exclusión del mercado que requieren es temporal y que, cuando las condiciones son normales una vez más, los clientes se inclinará favorablemente hacia la empresa. En el largo plazo, la estrategia de exclusión del mercado debe conducir a una mayor rentabilidad.

La poda-de-Marginal Estrategia de Mercados Acompañara debe efectuar una búsqueda consciente de los mercados que no ofrecen tasas de rendimiento comparables a las tasas que podrían alcanzarse si se tratara de trasladar sus recursos a otros mercados. Estos mercados potencialmente convertirse en candidatos para la poda. La poda de los mercados marginal puede resultar en una tasa de crecimiento mucho más alto para la sociedad en su conjunto. Considere la posibilidad de dos mercados, uno proporciona el 10 por ciento y el otro 20 por ciento de la inversión original de $ 1 millón. Después de 15 años, el primer mercado mostrará un valor de capital de $ 4 millones, en comparación con $ 16 millones para el segundo. La poda puede mejorar el retorno sobre la inversión y la tasa de crecimiento por librar a la sociedad de los mercados que están creciendo más lentamente que el resto de sus mercados y facilitando la inversión en efectivo de más rápido crecimiento, mercados de mayor retorno.

Hace varios años, A & P cerró más de 100 tiendas en los mercados donde su posición competitiva era débil. Este esfuerzo permitió a la empresa de poda para fortalecer su posición y centrarse en mercados en los que se sentía fuerte. Poda también ayuda a restablecer el equilibrio. Acompañara puede estar fuera de equilibrio cuando los mercados diversos y difíciles tiene demasiados para servir. Por la poda, la empresa podrá limitar sus operaciones a los mercados de crecimiento solamente. Debido a que los mercados de crecimiento requieren fuertes dosis de inversión (en forma de reducciones de precio, promoción y desarrollo del mercado) ya que la empresa puede disponer de recursos limitados, la estrategia de la poda puede ser muy beneficioso. Chrysler Corporation, por ejemplo, decidió en 1978 abandonar el mercado europeo de manera que pueda utilizar sus limitados recursos para restaurar su posición en el mercado de los EE.UU.. La estrategia de la poda es especialmente útil en el logro de la cuota de mercado y la rentabilidad.

Mercados clave de estrategia En la mayoría de las industrias, algunos clientes que representan una parte importante de volumen. Esta característica puede ser extendido a los mercados. Si el desglose de los mercados se hace correctamente, una compañía puede encontrar unos pocos mercados que representan una parte muy importante de sus ingresos. Estratégicamente, estos mercados clave puede requerir un mayor énfasis en términos de esfuerzo de venta, servicio post-venta, la disponibilidad del producto, y así sucesivamente. Como cuestión de hecho, la compañía puede decidir limitar sus actividades a estos mercados clave solo. La clave de los mercados de la estrategia requiere:

1. Un fuerte enfoque adaptado a las diferencias ambientales (es decir, no tratar de hacerlo todo, sino competir en formas cuidadosamente seleccionados con el énfasis de competencia diferentes según el entorno del mercado).

2. Una reputación de alta calidad (es decir, convertirse en productos de alta calidad con un potencial de rendimiento y fiabilidad superiores).

3. De media a baja los precios relativos como complemento de alta calidad.

4. Bajo coste total para permitir que ofrece productos de alta calidad a precios bajos y todavía tienen altos beneficios.

Estrategia de cosechaLa estrategia de la cosecha se refiere a una situación en la que una compañía puede decidir dejar su caída de cuota de mercado de forma deliberada. La estrategia de la cosecha puede ser perseguido por una variedad de razones: para aumentar el flujo de efectivo muy necesario, para aumentar las utilidades de corto plazo, o para evitar la acción de defensa de la competencia. Por lo general, sólo las empresas con elevada cuota de mercado puede esperar a la cosecha con éxito. Si un producto llega a la etapa en que el apoyo continuo ya no puede ser justificada, puede ser conveniente realizar un aumento a corto plazo, elevando el precio o reduciendo la calidad y el corte la publicidad a su vez una marca activa en una pasiva. En cualquier caso, el impulso de los productos pueden continuar durante años con unas ventas decrecientes, pero con unos ingresos de utilidad aún comienzan a llegar, ya que reducen la flexibilidad estratégica de una empresa, las barreras de salida puede impedir que una empresa de la aplicación de una estrategia de cosecha.

Las barreras de salida se refieren a las circunstancias dentro de una industria que desalientan la salida de los competidores cuyos resultados en ese negocio en particular puede ser marginal. Tres tipos de barreras de salida son: (a) un mercado de reventa de espesor para los activos de la empresa, (b) las barreras intangibles como factores de disuasión estratégica para salir a tiempo (por ejemplo, el valor de las redes de distribución, la buena voluntad de los clientes de los demás productos de la empresa, o de la empresa: la identificación con el producto), y (c) la reticencia de la administración para poner fin a una línea de enfermos. Cuando desaparecen las barreras de salida o cuando su efecto deja de ser motivo de preocupación, una estrategia de cosecha puede ser perseguido.

Este artículo ilustra los diferentes tipos de estrategias de mercado que una empresa puede seguir. Las estrategias de mercado se basan en la perspectiva de una empresa del cliente. Enfoque en el cliente es un factor muy importante en la estrategia de mercado. Por diligencia delimitar los mercados para ser servido, una empresa puede competir eficazmente en una industria, incluso con empresas ya establecidas. Los cinco diferentes tipos de estrategias de mercado y las diversas alternativas en cada estrategia que se examinaron en este artículo se describen a continuación:

1. Mercado de la estrategia de alcance. A. Estrategia de un solo mercado B. Estrategia multimercado c. Total de estrategia de mercado de

2. Mercado de la estrategia de la geografía. A. Estrategia para el mercado local b. Regional de la estrategia de mercado de c. Estrategia nacional de mercado d. Internacional de la estrategia de mercado

3. La estrategia de entrada. A. En primer lugar-en la estrategia B. Principios de la estrategia de entrada C. Lentos de la estrategia de entrada

4. Mercado de la estrategia de compromiso. A. Fuerte compromiso con la estrategia de BA Promedio de la estrategia de compromiso c. Luz estrategia de compromiso de

5. Mercado de la estrategia de dilución. A. La estrategia de exclusión del mercado B. La poda-de-marginal de la estrategia de mercados de c. Clave de la estrategia de mercados d. Aplicación de la estrategia de recolección de cada estrategia fue ilustrada con ejemplos de la literatura de marketing. El impacto de cada estrategia fue considerada en términos de su efecto sobre los objetivos de marketing (es decir, la rentabilidad, el crecimiento y la cuota de mercado).

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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