Desenvolver um novo produto

Early-Estratégia de Entrada

Várias empresas podem estar trabalhando na mesma faixa de desenvolver um novo produto. Quando se introduz o primeiro produto, as empresas restantes são forçados a uma estratégia earlyentry, se eles haviam planejado para ser o primeiro ou ter propositadamente esperou por alguém para assumir a liderança. Se a entrada precoce ocorre na esteira da primeira entrada, geralmente há uma briga entre as empresas envolvidas. Em geral, a luta é entre duas empresas, o líder e um seguidor forte (mesmo que pode haver vários outros seguidores). O motivo da briga é que ambas as empresas têm trabalhado duro no novo produto, tanto aspiram a ser o primeiro no mercado, tanto têm feito um forte compromisso com o produto em termos de recursos. Nas fases finais de desenvolvimento de novos produtos, se uma das empresas apresenta o primeiro produto, o outro tem de correr para o mercado de imediato para evitar a primeira empresa de criar uma fortaleza. Finalmente, o concorrente com uma estratégia de marketing superior em termos de posicionamento, produto, preço, promoção e distribuição sai na frente. Após as duas primeiras empresas de encontrar a sua posição natural no mercado e no mercado de lança-se em um curso de crescimento, outros candidatos podem seguir.

Estas empresas existem na onda de crescimento do mercado e à saída que o mercado amadurece. Quando Sara Lee Corp Wonderbra lançou sua nova nos Estados Unidos em 1994, o rival VF Corp assistiu de perto. Só depois de compradores americanos começaram a comprá-lo em grande número não VF oferecer a sua própria versão de It Must Be Magic. Mas uma vez VF decidiu entrar no mercado, passou-se rapidamente usando o estado-da distribuição de última geração, surgindo com distribuição nacional à frente da Sara Lee. Secondto VF "o mercado de aproximação", trazendo alta tecnologia para os pequenos detalhes da distribuição, têm ajudado a evitar o risco financeiro que os fabricantes de roupas cercada. Rápida entrada nos saltos de um líder é desejável que uma empresa tem um acrossthe - estratégia de marketing do conselho superior e os recursos para lutar contra o líder. Por uma questão de fato, o candidato pode obter mais um impulso adicional das bases estabelecidas pelo líder (sob a forma de criação de demanda primária). Um candidato fraco início, no entanto, será conveniente engolido pelo líder. O caso Docutel discutido acima ilustra o ponto. Docutel era o líder no mercado de ATM. Entanto, ser um líder fraco, ele abriu o caminho para mais tarde um operador, Diebold, para assumir o mercado por si desenvolvido. A fralda descartável foi introduzido em meados da década de 1930 por uma pequena empresa, sob a marca Chux. Apesar de ter sido provavelmente o melhor produto no início dos anos 1960, era relativamente caros, limitando o mercado para as famílias mais abastadas, ou para uso durante a viagem. No entanto, a P & G experiência na comercialização de géneros alimentícios e de investigação precoce com Pampers a levaram a procurar o mercado de massa. Através da realização de investimentos enormes, a P & G expandiu o mercado de US $ 10 milhões a US $ 370 milhões em sete anos.

À medida que o mercado atinja a fase de crescimento, uma série de outras empresas podem entrar. Dependendo da duração da fase de crescimento eo ponto em que as empresas entrem no mercado, alguns poderiam ser rotulados como participantes iniciais. A maioria destes operadores cedo preferem operar em nichos de mercado específicos, em vez de competir contra grandes empresas. Por exemplo, uma empresa pode se concentrar em fazer o branding privada para um grande varejista. Muitas destas empresas, nomeadamente as operações de cedência, pode ser forçado a sair do mercado, como o crescimento abranda. Em resumo, uma estratégia de entrada precoce é justificada nos seguintes casos:

1. Quando a empresa pode desenvolver a fidelidade do cliente forte baseada na qualidade do produto percebida e manter esta fidelidade como o mercado evolui.

2. Quando a empresa pode desenvolver uma ampla linha de produtos para ajudar a desencorajar as entradas e combater os concorrentes que escolher um nicho de mercado único.

3. Quando quer o investimento em curso não é substancial ou quando a mudança tecnológica não está prevista para ser tão rápida e abrupta como criar problemas de obsolescência.

4. Quando um operador precoce pode iniciar a curva de experiência e quando a quantidade de aprendizagem está intimamente associada com a experiência acumulada que não podem ser facilmente adquiridos por operadores mais tarde.

5. Quando as vantagens de custo absoluto pode ser alcançado pelo compromisso cedo para matérias-primas, o fabrico de componentes, canais de distribuição, e assim por diante.

6. Quando a estrutura de preço inicial é susceptível de ser elevada porque o produto oferece um valor superior aos produtos que estão sendo deslocadas.

7. Quando concorrentes perspectiva podem ser desencorajados de o mercado não é estrategicamente fundamental para eles e os actuais concorrentes estão dispostos a ver as suas quotas de mercado corroer. Rápida entrada, portanto, pode ser uma experiência gratificante, se a entrada é feita com uma pressão muito forte contra a líder de mercado, ou se é cuidadosamente planejado para atender um mercado inexplorado. Entrada precoce pode contribuir significativamente para a rentabilidade e crescimento. Para a empresa que assume o líder, a entrada precoce também pode ajudar na obtenção de quota de mercado.

Retardatário-Estratégia de EntradaO retardatário estratégia entrada refere-se a entrar no mercado até o final da cauda da fase de crescimento ou em fase de maturidade do mercado. Existem duas alternativas principais para escolher em fazer uma entrada no mercado como um retardatário: entrar como imitador ou como iniciador. Um imitador entra no mercado como uma me-demasiado concorrente, ou seja, imitadores de desenvolver um produto que, para todos os efeitos, é semelhante a uma já existentes no mercado. Um iniciador, Por outro lado, questiona o status quo e, após fazer algum pensamento inovador, entra no mercado com um produto novo. Entre esses dois extremos são as empresas que entrarem em mercados estagnados com produtos modificados. Entrada em um mercado como um imitador é curta. Uma empresa pode ser capaz de tocar uma parte de um mercado inicialmente por capitalizar a base de clientes do principal concorrente (s). No longo prazo, no entanto, como o líder de devoluções do produto em favor de um novo ou melhorado, o imitador fica sem ter para onde ir. Quando a Enterprise Rent-a-Car Inc. entrou no negócio, tinha que decidir se seguir a estratégia que o arranque inicial, Hertz e Avis, tinha perseguido ou considerar uma estratégia alternativa. Ele decidiu ir contra toda a sabedoria convencional. Não só cedeu o pão-e-business manteiga aeroporto para a Hertz, Avis e outros, mas também tem feito sem celebridade-conduzida propagandas e slogans cativantes.

7. Até esse momento, a Corning Glass Works era o único produtor do produto. Corning realizou uma patente que terminou em Janeiro de 197

7. A Corporação Wilmington optou por não entrar no mercado com um produto me-too. Ela procurou a entrada no mercado com uma linha de produtos modificados: recipientes redondos em cores sólidas. Produto Corning foi em forma de quadrado e branco, com um design cornflower. A empresa sentiu que seu produto seria ampliar o mercado, apelando a uma maior variedade de gostos dos consumidores. Qualquer que seja claro a empresa pode seguir para entrar no mercado, como retardatário, não se pode esperar muito em termos de rentabilidade, crescimento ou participação de mercado. Quando retardatários entrar no mercado, ele já está saturado, apenas as empresas estabelecidas podem operar com lucro. Por uma questão de facto, a sua built-in permite experimentar os concorrentes estabelecidos uma vantagem ainda maior. Um iniciador, no entanto, pode ser capaz de fazer uma entrada rentável, pelo menos até que uma empresa estabelecida acrescenta inovação para sua própria linha.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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