Geografia e estratégia de marketing

Geografia tem sido usado como uma variável estratégica na elaboração da estratégia de mercado. História oferece muitos exemplos de como as empresas começaram a nível local e gradualmente alargado a nível nacional, até mesmo internacionalmente. Automóveis, telefones, televisores e aviões a jacto levaram todas as partes do país junto de modo que a distância deixa de ser importante, tornando assim a expansão geográfica uma opção atraente na busca de crescimento. Considere o caso de Ponderosa System, uma cadeia de fast-food de bife casas (uma divisão da Metromedia Churrascarias, Inc.). A empresa começou em 1969 com quatro restaurantes em Indiana. Em 1970 ele havia acrescentado 10 restaurantes mais em Indiana e Ohio do sul. No final de 1994, havia quase 800 Ponderosa Churrascarias em todo o país. Há uma variedade de razões para a procura de expansão geográfica: para alcançar o crescimento, reduzir a dependência de uma base geográfica pequena, use meios de publicidade nacional, realiza experiência (ou seja, , as economias de escala), utilizar o excesso de capacidade e proteção contra invasões competitiva, movendo-se mais distantes dos mercados regionais. Esta seção examina várias alternativas do mercado, estratégia de geografia. O objetivo aqui é destacar as questões estratégicas que podem ditar a escolha de uma dimensão geográfica no contexto da estratégia de mercado.

Local-Estratégia do Mercado Nos dias modernos, a relevância da estratégia para o mercado local pode limitar-se a (a retalhistas) e (b) as organizações de serviços, tais como companhias aéreas, bancos e centros médicos. Em muitos casos, as dimensões geográficas de fazer negócios são decididos por lei . Por exemplo, até recentemente, uma companhia aérea necessária autorização da Aeronáutica Civil Board (que foi dissolvida em 1983 após a desregulamentação da indústria aérea) para alterar as áreas que poderiam cobrir. Pelo mesmo motivo, os bancos tradicionalmente só poderiam operar localmente. Dos 2 milhões de varejistas nos Estados Unidos, cerca de metade têm vendas anuais de menos de US $ 100.000. Presumivelmente, estas são todas as operações locais. Mesmo os fabricantes podem inicialmente limitar a distribuição de novos produtos para um mercado local. Localmarket estratégia permite que uma empresa prospere, servindo clientes em uma zona geográfica restrita bem. A estratégia enfatiza serviço personalizado, que pode afastar rivais maiores.

Regional de Estratégia de Mercado O âmbito regional de uma empresa pode variar de operações em dois ou três estados para aqueles distribuídos por secções maiores do país: a Nova Inglaterra, no Sudoeste, Centro-Oeste, ou Ocidente, por exemplo. Expansão regional prevê um bom compromisso entre fazer negócios localmente e indo nacional. Expansão regional garante que, se o negócio em uma cidade é deprimido, as condições favoráveis vigentes em outras regiões permitir o negócio global de permanecer satisfatória. Na década de 1980, Marshall Field, de Chicago, loja de departamento (agora uma divisão de Dayton Hudson-Empresa), viu-se atacado por recentes tendências demográficas e competitivo nessa cidade. Por isso, decidiu expandir para novas regiões no Sul e Oeste. Desta forma, poderia diminuir a sua concentração no Centro-Oeste e se expandir para áreas onde o crescimento era esperado. Além disso, é culturalmente mais fácil lidar com uma região de um país inteiro. A logística de realização de negócios regionalmente também são muito mais simples.

Por uma questão de fato, muitas empresas preferem limitar-se a uma região, a fim de evitar a concorrência e manter o controle centralizado. Estratégia regional de mercado permite que as empresas para enfrentar a diversidade da América, dividindo o país em áreas bem definidas geográfica, a escolha de uma ou mais áreas para servir, e formular um mix de marketing única para servir cada região. O ponto pode ser ilustrado com referência ao DA Davidson & Company, uma corretora de valores regional baseada em Great Falls, Montana. Enquanto grandes casas de corretagem, como Merrill Lynch e Smith Barney, investir a maior parte dos seus dólares da pesquisa após grandes corporações bem estabelecido, as empresas regionais, principalmente concentrar-se em empresas locais. Isso ajuda a estabelecer uma relação de longo prazo de tal forma que quando essas empresas precisam de orientação financeira, eles se voltam para a empresa que entende-los. Muitas empresas continuam a operar com sucesso a uma escala regional. As seguintes grandes cadeias de supermercados, por exemplo, têm um carácter regional: no Ocidente, Safeway, Kroger no Centro-Oeste, e Stop & Shop no Oriente. Expansão regional de uma empresa ajuda a alcançar o crescimento e, em certa medida, ganhos de quota de mercado.

Basta expandir um negócio a nível regional, no entanto, pode ou não afetar a lucratividade. Expansão geográfica de uma empresa para uma região pode tornar-se necessário tanto para alcançar o crescimento ou a manter-se com um concorrente. Por exemplo, uma cadeia de pizza pequena, com cerca de 30 restaurantes em uma área metropolitana de Ohio teve que expandir seu território, quando a Pizza Hut começou a competir agressivamente com ele. Às vezes, uma estratégia regional é muito mais conveniente do que indo nacional. Uma empresa nacional pode fazer uma parte importante de seu negócio em uma região, com a disseminação restante durante o resto do país, ou ele pode achar que é muito mais rentável para concentrar seus esforços em uma região onde é mais bem sucedido e privar-se de seus negócios em outros lugares.

Nacional de Estratégia de Mercado Indo de um regional para um mercado nacional, presumivelmente, abre oportunidades para o crescimento. Isso pode ser ilustrada com referência a Borden, Inc. negócio Adairy por tradição, no Borden 1980 decidiu se tornar um grande jogador na arena do lanche. Adquiriu sete companhias regionais, entre eles Snacktime, Jays, e Laura Scudder, para competir a nível nacional, a crescer, e para proporcionar uma competição mais dura para a PepsiCo Frito-Lay divisão. Era a perspectiva de crescimento que influenciaram o Radisson Hotel Corporation of Minneapolis nacional e vai se tornar um concorrente importante no negócio do hotel. Radisson decidiu mudar-se em porta "prime" mercados de Nova York, Los Angeles, Boston, Chicago e San Francisco, onde ele poderia competir contra gigantes como a Marriott eo Hyatt. Em alguns casos, a economia de lucro de uma indústria exige indo nacional. Por exemplo, o sucesso na indústria de cerveja hoje exige enormes gastos de publicidade, introdução de novos produtos (por exemplo, a cerveja da luz), eficiências de produção e distribuição. Estas características forçado Adolph Coors ir nacionais. Going nacional, no entanto, está longe de ser fácil. A cada ano um número de produtos entrem no mercado, esperando que, eventualmente, tornar-se marcas nacionais. Finalmente, entretanto, apenas uma pequena porcentagem deles chegou ao mercado nacional, uma percentagem ainda menor sucesso. A estratégia para o mercado nacional exige o compromisso da gestão de topo, porque um grande investimento inicial é necessário para a promoção e distribuição.

Esta exigência torna mais fácil para as grandes empresas para introduzir novas marcas a nível nacional, em parte porque eles têm os recursos e estão em posição de assumir o risco e em parte porque uma nova marca pode ser abrigadas sob a égide de uma marca de sucesso. Por exemplo, um novo produto lançado com o nome da GE tem uma melhor chance de sucesso do que um introduziram por uma empresa desconhecida. Para implementar uma estratégia para o mercado nacional, com sucesso, uma empresa precisa para instituir controlos adequados para se certificar de que as coisas são satisfatórios em diferentes regiões . Sempre que os controlos estão faltando, os concorrentes, especialmente os regionais, pode achar que é fácil de quebrar polegadas Se essa situação ocorre, a empresa pode encontrar-se perdendo negócios na região após a região. Ainda assim, uma estratégia de mercado devidamente aplicadas nacional pode ir uma maneira longa em fornecer o crescimento, a quota de mercado e lucratividade.

Internacional de Estratégia de Mercado Um número de empresas adotaram posturas mercado internacional. A Companhia Singer, por exemplo, vem operando no exterior por um longo tempo. A estratégia para o mercado internacional se tornou um método popular para alcançar os objectivos de crescimento entre as grandes corporações no pós-II Guerra Mundial, período. Em sua tentativa de reconstruir economias devastadas pela guerra, o governo E.U. forneceu auxílio financeiro para países europeus através do Plano Marshall. Porque a economia americana do pós-guerra emergiu como o mais forte no mundo, seus programas de assistência econômica, na ausência de concorrência, estimulou o desenvolvimento extensivos corporativo de estratégias internacionais. No final de 1996, de acordo com um relatório do Departamento E.U. comércio, o investimento directo estrangeiro E.U. foi estimado em 716 bilião dólares, acima dos US $ 450 bilhões em 199

O retorno para a empresa de sua ênfase no mercado internacional tem sido encorajadora. A empresa continua a superar tanto Deere e International Harvester. Da mesma forma, a Colgate-Palmolive Company tem-se desenvolvido através da concentração nos mercados no exterior, apesar concorrentes difíceis, ou seja, a Procter & Gamble e Unilever, em casa. Com o maior estoque do mundo privado do comercial de madeira macia, Weyerhaeuser foi capaz de construir um negócio de exportação uma invejável mercado de seus concorrentes não têm praticamente ignorado até recentemente. Esse foco tem dado Weyerhaeuser uma vantagem única no mundo um mercado em rápida mudança. Consumo de produtos florestais no exterior na década de 1990 tem vindo a crescer ao dobro da taxa interna de 2 a 3 por cento anualmente. Perspectivas futuras no exterior continuarão a ser atraentes. Particularmente dramático crescimento é esperado na Bacia do Pacífico, que Weyerhaeuser está idealmente localizado para servir. Além disso, o abastecimento de madeira a diminuir e os custos elevados do petróleo estão a produtores europeus e japoneses em uma desvantagem crescente, mesmo em seus próprios mercados, criando um vácuo que os produtores norte-americanos estão agora correndo para encher. Com um mix de produtos já muito ponderado em relação à exportação de commodities e com acesso incomparável a portos de águas profundas, Weyerhaeuser está muito à frente dos seus concorrentes no que está dando forma acima para ser um boom de exportação de produtos florestais E.U.. As exportações, que em 1998 representavam 40 por cento das vendas Weyerhaeuser e uma porcentagem ainda maior de seus lucros, poderia esclarecer totalmente metade das receitas totais da empresa no ano de 2000.

Outras dimensões de mercado Geografia Estratégia Acompanhá pode ser regional ou nacional, ainda que não pode cobrir toda a área comercial. Estas lacunas no mercado de proporcionar mais uma oportunidade de crescimento. Por exemplo, a Corporação Southland tradicionalmente tem evitado colocar seus 7 - Eleven (agora uma divisão do Grupo Yokado do Japão) em áreas da cidade. Sobre a 6.500 dessas lojas em áreas suburbanas fornecer com mais de US $ 2 bilhões em vendas. Alguns anos atrás, a empresa abriu uma loja na 34 e Lexington, em Nova York, sinalizando o início de um grande esforço para o último dos mercados E.U. 7-Eleven, que ainda não havia aproveitado. Da mesma forma, Hyatt Corp tem hotéis nas principais cidades, mas não em todos os resorts e áreas suburbanas. Para continuar a crescer, este é o diferencial que a empresa planeja para preencher na década de 1990. Existentes no mercado são deixados vagos ou porque certos mercados não inicialmente promessa potencial suficiente ou porque a concorrência local parece demasiado forte para enfrentar. No entanto, uma corporação pode até achar que estes mercados são fáceis de tocar, se consolida a sua posição em outros mercados ou se as mudanças no ambiente de criar condições favoráveis

Mercado-Entrada ESTRATÉGIA Estratégia de entrada no mercado refere-se ao momento de entrada no mercado. Basicamente, existem três opções de entrada no mercado a partir do qual uma empresa pode escolher: (a) ser o primeiro no mercado, (b) estar entre os primeiros participantes, ou (c) ser um retardatário. A importância do tempo de entrada pode ser ilustrada com referência a computadores. A experiência tem demonstrado que, se novas linhas de produto são aceitáveis para os usuários e se o seu impacto seja devidamente controlada através de preços e as disposições contratuais, as vendas de uma antiga linha pode ser estimulada. Os clientes estão mais para atualizar o conteúdo dentro da atual linha de produtos se eles sabem que uma máquina mais avançada está disponível sempre que precisar. A introdução bem sucedida, portanto, exige que o produto certo é anunciada no momento certo. Se ele for anunciado muito cedo, o fabricante vai sofrer uma queda na receita e vão perder clientes para a concorrência.

First-In EstratégiaPara ser o primeiro no mercado com um produto oferece vantagens concretas. A empresa pode criar uma vantagem para si mesmo que os outros vão achar difícil de igualar. Seguindo o conceito de curva de experiência, se o primeiro operador ganha uma parte respeitável do mercado, em todo-o-pensão deve ir para baixo por uma percentagem fixa cada vez que a experiência duplos. Esta vantagem de custo pode ser repercutido nos clientes sob a forma de preços mais baixos. Assim, os concorrentes terão dificuldade para desafiar o primeiro operador em um mercado, porque, na falta de experiência, seus custos e, consequentemente, seus preços para um produto semelhante será maior. Se a nova introdução é protegido por uma patente, o primeiro operador tem uma vantagem adicional, pois ele terá um monopólio virtual para a vida da patente. A história de sucesso de Kinder-Care Learning Centers ilustra a importância de ser o primeiro no mercado. Em 1968, um promotor imobiliário, Perry Mendel, teve uma idéia que muita gente pensava era ultrajante, pouco prático e, provavelmente, imoral. Ele queria criar uma cadeia de centros de cuidados infantis, e queria usar as mesmas técnicas de padronização que tinha visto de trabalho para os motéis e as cadeias de fastfood.

Convencidos de que o número de mulheres trabalhando fora de casa vai continuar a aumentar, Mendel começou Kinder-Care Learning Centers. Em sua breve história, a empresa tornou-se uma força dominante na indústria comercial de cuidados infantis. A estratégia a ser o primeiro, no entanto, não é isenta de riscos. O primeiro candidato deve ficar à frente da tecnologia ou o risco de ser destronado pelos concorrentes. Docutel Corporation fornece um caso interessante. Esta empresa sediada em Dallas foi a primeira a introduzir caixas automáticos (ATMs) nos anos 1960. Estas máquinas tornaram possível para os clientes a retirar dinheiro e fazer depósitos para as suas poupanças e contas correntes em qualquer momento, pressionando alguns botões. Docutel tinha praticamente nenhuma concorrência até 1975, e recentemente, em 1976, a empresa tinha uma quota de 60 por cento do mercado de ATMs. Então, a queda começou. A quota de mercado caiu para 20 por cento em 1977 e para 8 por cento em 197

8. Fortunas Docutel mudou porque a empresa não conseguiu manter o seu avanço tecnológico. ATM Sua segunda geração falhou miseravelmente e assim abriu espaço para os concorrentes. Diebold foi o maior beneficiário dos problemas Docutel: sua participação no mercado saltou para 70 por cento em 1978 de apenas 15 por cento em 197

6. Apesar dos esforços Docutel de retorno têm sido encorajadores, a empresa nunca pode voltar a ocupar uma posição dominante na indústria de ATM. Da mesma forma, a Micro Instrumentation Telemetry Systems inventou o PC na liderança do mercado de meados dos anos 1970, mas cedeu aos retardatários (como computadores Apple e IBM), que investiu pesado para transformar o PC em uma massa de mercado do produto. Royal Crown foi pioneira no mercado de consumo de refrigerantes diet, um produto que já tinha sido vendidos apenas aos diabéticos. No entanto, a PepsiCo ea Coca-Cola foram capazes de utilizar seu músculo vasto financeiras em outras partes do mercado das colas para esmagar Royal Crown, apesar de sua chegada tardia. Na verdade, ele tomou Diet Coke apenas um ano para estabelecer a liderança do mercado após a Coca-Cola lançou-o em 198

3. Acompanhá cuja estratégia é ser o primeiro no mercado deve ficar à frente, não importa o que acontece porque o custo de produzir a primeira posição para outra pessoa depois pode ser muito elevado. Através de um forte investimento em promoção, o participante deverá primeiro criar uma demanda primária de um produto onde não existe nenhum. Competidores irão achar conveniente nas costas, porque no momento em que entram no mercado, a demanda principal já está estabelecida. Assim, mesmo que uma empresa tem sido capaz de desenvolver um novo produto para uma necessidade totalmente novo, ele deve avaliar cuidadosamente se ele tem força suficiente tecnológicas e de marketing para comandar o mercado por um longo tempo. Os concorrentes farão todos os esforços para quebrar, e se a primeira empresa a certeza de si mesma, ela deve esperar. Apple Computer, por exemplo, foi a primeira empresa na área de computadores pessoais. Apesar de seus melhores esforços, ele não poderia competir com a IBM. A empresa iniciante que sempre falou confronto com a IBM finalmente decidiu jogar o segundo violino. Se adequadamente implementado, no entanto, a estratégia a primeira pode ser altamente compensador em termos de crescimento, participação de mercado e lucratividade.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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