La geografía y la estrategia de marketing

La geografía ha sido utilizado como una variable estratégica en la elaboración de la estrategia de mercado. La historia proporciona muchos ejemplos de cómo las empresas comenzaron a nivel local y se expandió gradualmente a nivel nacional, incluso internacionalmente. Automóviles, teléfonos, televisores, y aviones han traído todas las partes del país juntos para que la distancia deja de ser importante, con lo que la expansión geográfica en una opción atractiva en la búsqueda de crecimiento. Consideremos el caso de Ponderosa System, una cadena de comida rápida de carne las casas (una división de Metromedia Asadores, Inc.). La empresa comenzó en 1969 con cuatro restaurantes en Indiana. En 1970 se habían añadido otros 10 restaurantes en el sur de Indiana y Ohio. A finales de 1994, había casi 800 Ponderosa Steak Houses en todo el país. Hay una variedad de razones para buscar la expansión geográfica: para lograr el crecimiento, reducir la dependencia de una base geográfica pequeña, el uso de medios de publicidad nacional, cuenta la experiencia (es decir, , las economías de escala), utilizar el exceso de capacidad, y la guardia frente a las incursiones competitivas moviendo en los mercados regionales más distantes. Esta sección examina las distintas alternativas de mercado, la estrategia de la geografía. El objetivo aquí es poner de relieve las cuestiones estratégicas que pueden dictar la elección de una dimensión geográfica en el contexto de la estrategia de mercado.

-Estrategia para el mercado local En tiempos modernos, la pertinencia de la estrategia local de mercado puede ser limitado a (a) los minoristas y (b) organizaciones de servicio, tales como líneas aéreas, bancos y centros médicos. En muchos casos, las dimensiones geográficas de hacer negocios se decidió por la ley . Por ejemplo, hasta hace poco, una compañía aérea necesita el permiso de la Junta de Aeronáutica Civil (que se disolvió en 1983 después de la desregulación de la industria aérea) para cambiar las áreas que pueden abarcar. Por la misma razón, los bancos tradicionalmente sólo podría operar a nivel local. De los 2 millones de minoristas en los Estados Unidos, cerca de la mitad tiene ventas anuales de menos de 100.000 dólares. Presumiblemente, se trata de todas las operaciones locales. Aunque inicialmente los fabricantes pueden limitar la distribución de nuevos productos para un mercado local. Localmarket estrategia permite a la empresa a prosperar por servir a los clientes en un área geográfica muy estrecha. La estrategia hace hincapié en el servicio personal, que sus rivales más grandes pueden evitar.

Estrategia para el mercado regional El ámbito regional de una empresa pueden variar de las operaciones en dos o tres estados a los que distribuyen en secciones más grandes del país: Nueva Inglaterra, el suroeste, la región central, o en el Oeste, por ejemplo. Expansión regional prevé un buen compromiso entre la actividad empresarial a nivel local y va nacional. Expansión regional asegura que, si el negocio en una ciudad está deprimido, las condiciones favorables que prevalecen en otras regiones permitirá que el negocio global de permanecer satisfactoria. En la década de 1980, Marshall Field, la sede en Chicago, tiendas por departamento (en la actualidad una división de la empresa de Dayton-Hudson), se vio golpeado por las recientes tendencias demográficas y la competencia en esa ciudad. Por lo tanto, se decidió ampliar a nuevas regiones en el sur y el oeste. De esta manera se podría disminuir su concentración en el centro y expandirse en las zonas donde se prevé un crecimiento. Además, es culturalmente más fácil de manejar una región de un país entero. La logística de la realización de negocios a nivel regional es mucho más simple.

Como cuestión de hecho, muchas empresas prefieren limitarse a una región, a fin de evitar la competencia y mantener un control centralizado. Regional de estrategia de mercado permite a las empresas para hacer frente a la diversidad de los Estados Unidos por dividir el país en zonas geográficas bien definidas, la elección de una o más áreas para servir, y la formulación de una mezcla de marketing única para servir a cada región. El punto puede ilustrarse con referencia a la DA Davidson & Company, una firma de corretaje regionales con sede en Great Falls, Montana. Mientras que las casas de corretaje grandes, tales como Merrill Lynch y Smith Barney, invertir la mayor parte de sus dólares de las actividades siguientes, grandes empresas bien establecidas, las empresas regionales, principalmente se concentran en las empresas locales. Esto ayuda a establecer una relación a largo plazo de manera que cuando estas empresas necesitan orientación financiera, que a su vez a la empresa que entiende. Muchas empresas siguen funcionando con éxito a escala regional. Las siguientes cadenas de almacenes, por ejemplo, son de carácter regional: Safeway en el Oeste, Kroger en el Medio Oeste, y Stop & Shop en el Oriente. Expansión regional de una empresa ayuda a lograr el crecimiento y, en cierta medida, las ganancias de cuota de mercado.

Simplemente expandir un negocio a nivel regional, sin embargo, puede o no afectar la rentabilidad. La expansión geográfica de una empresa a una región puede ser necesario hacerlo para lograr el crecimiento o para mantenerse al día con un competidor. Por ejemplo, una pequeña cadena de pizzerías con alrededor de 30 restaurantes en el área metropolitana de Ohio, tuvo que ampliar su territorio en caso de Pizza Hut comenzó a competir agresivamente con ella. A veces, una estrategia regional es mucho más deseable que va nacional. Una empresa que opera a nivel nacional puede hacer una parte importante de su negocio en una región, con la difusión resto durante el resto del país, o que pueda resultar mucho más rentable concentrar sus esfuerzos en una región donde es más exitoso y desprenderse de su negocio a otra parte.

Estrategia para el mercado nacional Pasando de una región a un mercado nacional, presumiblemente abre oportunidades para el crecimiento. Esto puede ser ilustrado con referencia a Borden, Inc. negocio Adairy por la tradición, en la década de 1980 Borden decidió convertirse en un jugador importante en el campo de bocadillos. Adquirió siete compañías regionales, entre ellos el aperitivo, Azulejos, y Laura Scudder, para competir a nivel nacional, para crecer, y para proporcionar una mayor competencia de PepsiCo, Frito-Lay división. Era la perspectiva de un crecimiento que influyeron en la Corporación de Hoteles Radisson de Minneapolis Ir nacional y convertirse en un importante competidor en el negocio hotelero. Radisson decidieron instalarse en puerta de entrada principal "" mercados de Nueva York, Los Ángeles, Boston, Chicago y San Francisco, en el que podría competir con gigantes como Marriott y Hyatt. En algunos casos, la economía sin fines de lucro de una industria requiere ir nacionales. Por ejemplo, el éxito en la industria cervecera de hoy exige enormes gastos en publicidad, la eficiencia de la producción de nuevos productos (por ejemplo, la cerveza ligera), y su amplia difusión. Estas características obligado Adolph Coors ir nacional. Going nacional, sin embargo, está lejos de ser fácil. Cada año un número de productos en el mercado, esperando que el tiempo para convertirse en marcas nacionales. En última instancia, sin embargo, sólo un pequeño porcentaje de ellos llegará al mercado nacional, un porcentaje aún menor éxito. Una estrategia nacional de mercado requiere compromiso de la alta debido a una gran inversión inicial es necesaria para la promoción y distribución.

Este requisito hace que sea más fácil para las grandes empresas para introducir nuevas marcas a nivel nacional, en parte porque cuentan con los recursos y están en condiciones de asumir el riesgo y en parte porque una nueva marca puede ser protegido bajo el paraguas de una marca de éxito. Por ejemplo, un nuevo producto presentado bajo el nombre de GE tiene una mejor posibilidad de éxito de una introducido por una compañía desconocida. Para aplicar una estrategia nacional de mercado con éxito, una empresa necesita para instituir controles adecuados para asegurarse de que las cosas son satisfactorios en las diferentes regiones . Cuando los controles son escasos, los competidores, especialmente los regionales, puede resultar fácil romper pulg Si esa situación se produce, la empresa puede encontrarse perdiendo negocios en la región tras región. Sin embargo, una correcta aplicación de la estrategia de mercado nacional puede recorrer un largo camino en la prestación de crecimiento, la cuota de mercado y la rentabilidad.

Estrategia para el mercado internacional Una serie de empresas han adoptado posturas del mercado internacional. La Compañía Singer, por ejemplo, ha estado operando en el extranjero por un largo tiempo. La estrategia internacional de mercado se convirtió en un método popular para lograr los objetivos de crecimiento entre las grandes empresas en la post-Segunda Guerra Mundial. En sus intentos de reconstruir las economías devastadas por la guerra, el gobierno de EE.UU. proporcionó asistencia financiera a los países europeos a través del Plan Marshall. Porque la economía estadounidense de posguerra emergió como el más fuerte del mundo, sus programas de asistencia económica, en ausencia de la competencia, estimular el desarrollo empresarial amplio de estrategias internacionales. A finales de 1996, según un informe del Departamento de Comercio de EE.UU., la inversión directa de EE.UU. en el extranjero se estimó en 716 mil millones dólares, de los $ 450 mil millones en 199

El beneficio para la empresa de su énfasis en el mercado internacional ha sido alentadora. La compañía continúa superando tanto Deere y la International Harvester. Asimismo, la compañía Colgate-Palmolive ha florecido a través de la concentración en los mercados en el extranjero a pesar de competidores fuertes, es decir, Procter & Gamble y Unilever, en el hogar. Con el inventario más grande del mundo privado de los comerciales de madera blanda, Weyerhaeuser ha sido capaz de construir un negocio de exportación de un envidiable sus competidores en el mercado prácticamente han ignorado hasta hace poco. Este enfoque ha dado Weyerhaeuser una ventaja única en un mercado mundial que cambia rápidamente. Consumo de productos forestales en el extranjero en la década de 1990 se ha incrementado al doble de la tasa interna de 2 a 3 por ciento anual. Perspectivas de futuro en el extranjero siguen siendo atractivas. Particularmente dramático crecimiento se espera en la Cuenca del Pacífico, que Weyerhaeuser está idealmente situado para servir. Por otra parte, la disminución de los suministros de madera y altos costos del petróleo están poniendo productores europeos y japoneses en una desventaja cada vez mayor, incluso en sus propios mercados, creando un vacío que los productores norteamericanos se apresura a llenar. Con una mezcla de productos ya fuertemente hacia los productos de exportación y con un acceso inigualable a puertos de aguas profundas, Weyerhaeuser está muy por delante de sus competidores en lo que se perfila como un boom de las exportaciones de productos forestales EE.UU.. Las exportaciones, que en 1998 representaron el 40 por ciento de las ventas de Weyerhaeuser y un porcentaje aún mayor de sus beneficios, podría dar cuenta de la mitad de los ingresos totales de la compañía en el año 2000.

Otras dimensiones de la estrategia de mercado de Geografía Acompañara puede ser regional o de carácter nacional, sin embargo, no puede cubrir toda su área comercial. Estas lagunas en el mercado ofrecen otra oportunidad para el crecimiento. Por ejemplo, la Southland Corporation tradicionalmente ha evitado poner sus 7 - Eleven (ahora una división del Grupo Yokado de Japón) en las áreas del centro. Alrededor de 6.500 de estas tiendas en las zonas suburbanas proporcionar con más de $ 2 mil millones en ventas. Hace unos años, la compañía abrió una tienda en la 34 y Lexington en Nueva York, señalando el inicio de una campaña importante en el último de los mercados de los EE.UU. que 7-Eleven no habían explotado. Del mismo modo, Hyatt Corp. tiene hoteles en todas las grandes ciudades, pero no en todos los resort y las zonas suburbanas. Para continuar creciendo, esto es la brecha que la compañía planea completar en 1990. Vacíos en el mercado se quedan sin cubrir, ya sea porque ciertos mercados inicialmente no prometo potencial suficiente o porque la competencia local parece demasiado fuerte para enfrentar. Sin embargo, una sociedad más tarde posible que estos mercados son fáciles de explotar si se consolida su posición en otros mercados, o si los cambios en el entorno de crear condiciones favorables

DE MERCADO DE ENTRADA DE ESTRATEGIA La estrategia de entrada se refiere a la fecha de entrada en el mercado. Básicamente, hay tres opciones de entrada al mercado de que una empresa puede elegir entre: (a) ser el primero en el mercado, (b) estar entre los primeros participantes, o (c) ser un rezagado. La importancia de la fecha de entrada puede ser ilustrado con referencia a las computadoras. La experiencia ha demostrado que si nuevas líneas de productos son aceptables para los usuarios y si su impacto se controle adecuadamente a través de precios y los acuerdos contractuales, las ventas de una antigua línea puede ser estimulado. Los clientes son más contenido a la actualización dentro de la línea actual de productos si saben que una máquina más avanzada está disponible siempre que lo necesiten. Una introducción con éxito, por lo tanto, requiere que el producto es anunciado en el momento adecuado. Si se ha anunciado demasiado pronto, el fabricante sufrirá una caída en los ingresos y los que pierdan los clientes a la competencia.

En primer lugar-en la EstrategiaPara ser el primero en el mercado con un producto que ofrece ventajas claras. La empresa puede crear una ventaja para sí mismo que otros encontrarán difícil de igualar. Siguiendo el concepto de curva de experiencia, si las ganancias de primera participante una porción respetable del mercado, a través de-la-Junta de los costes deberían bajar en un porcentaje fijo cada vez que la experiencia dobles. Esta ventaja de costos puede ser transmitida a los clientes en forma de precios más bajos. Por lo tanto, los competidores tendrán dificultades para impugnar el primer operador en un mercado porque, a falta de experiencia, sus costos y por lo tanto sus precios de un producto similar, será mayor. Si la nueva introducción está protegido por una patente, el primer operador tiene una ventaja adicional, ya que tendrá un monopolio virtual de la vida de la patente. El éxito de Kinder-Care Centros de Aprendizaje ilustra la importancia de ser el primero en el mercado. En 1968, un promotor inmobiliario, Perry Mendel, tuvo una idea que mucha gente pensaba que era escandalosa, poco práctico y, probablemente, inmoral. Quería crear una cadena de centros de cuidado infantil, y que quería utilizar las mismas técnicas de normalización que había visto el trabajo de los moteles y las cadenas de comida rápida.

Convencida de que el número de mujeres que trabajan fuera del hogar seguirá aumentando, Mendel inició Kinder-Care centros de aprendizaje. En su breve historia, la compañía se ha convertido en una fuerza dominante en la industria comercial de cuidado de niños. La estrategia de ser el primero, sin embargo, no está exenta de riesgos. El primer operador debe mantenerse a la vanguardia de la tecnología o el riesgo de ser destronado por los competidores. Docutel Corporation ofrece un caso interesante. Esta compañía de Dallas fue el primero en introducir los cajeros automáticos (ATM) en la década de 1960. Estas máquinas hicieron posible que los clientes retirar dinero en efectivo y de hacer depósitos a sus cuentas de ahorros y de cheques en cualquier momento pulsando unas pocas teclas. Docutel prácticamente no tenía competencia hasta 1975, y tan recientemente como 1976, la compañía tenía una participación del 60 por ciento del mercado de los cajeros automáticos. Entonces comenzó la caída. La cuota de mercado cayó a 20 por ciento en 1977 y al 8 por ciento en 197

8. Docutel suerte ha cambiado, porque la empresa no pudo mantener su liderazgo tecnológico. Su segunda generación de cajeros automáticos fracasado estrepitosamente y por lo tanto hizo lugar a los competidores. Diebold fue el principal beneficiario de los problemas Docutel: su cuota de mercado subió a 70 por ciento en 1978 de apenas el 15 por por ciento en 197

6. A pesar de los esfuerzos de regreso Docutel han sido alentadores, la empresa nunca podrá volver a ocupar una posición dominante en la industria de la ATM. Del mismo modo, Micro Instrumentation Telemetry Systems inventó el PC en el liderazgo en el mercado a mediados de 1970, pero cedió a los rezagados (como los ordenadores de Apple y IBM), que invirtió fuertemente para convertir el PC en un producto de mercado masivo. Royal Crown fue un pionero en el mercado de consumo de las colas dieta, un producto que previamente habían sido vendidos sólo a los diabéticos. Sin embargo, PepsiCo y Coca-Cola fueron capaces de utilizar su músculo financiero enorme en otras partes del mercado de las colas para aplastar a la Corona Real, a pesar de su tardía llegada. De hecho, se tomó Diet Coke sólo un año para establecer el liderazgo del mercado después de Coca-Cola lanzó en 198

3. Acompañara cuya estrategia es ser el primero en el mercado deben mantenerse a la cabeza pase lo que pase porque el costo de la obtención de la primera posición a otra persona después puede ser muy alto. A través de una fuerte inversión en promoción, el primer operador debe crear una demanda primaria de un producto donde no existe ninguno. Competidores encontrarán conveniente a cuestas, porque en el momento en que entren en el mercado, la demanda principal ya está establecido. Así, incluso si una empresa ha sido capaz de desarrollar un nuevo producto para las necesidades de una nueva, se debe evaluar cuidadosamente si tiene suficiente fuerza tecnológica y de marketing para dirigir el mercado durante mucho tiempo. Los competidores harán todo lo posible para entrar, y si la primera empresa no está seguro de sí mismo, debe esperar. Apple Computer, por ejemplo, fue la primera empresa en el campo de la computación personal. A pesar de sus esfuerzos, no pudo competir contra IBM. La empresa emergente que siempre hablaba confrontación con IBM decidió finalmente a jugar un papel secundario. Si se aplica correctamente, sin embargo, la estrategia de ser el primero puede ser muy gratificante en términos de crecimiento, la cuota de mercado y la rentabilidad.

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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