Desenvolvimento empresarial e estratégias de mercado

Em última análise, todas as estratégias de negócios deve ser justificado pela disponibilidade de um mercado viável. Quando não existe um mercado viável, mesmo que a melhor estratégia será flop. Além disso, o desenvolvimento de estratégias de marketing para cada empresa deve ser realista, ligada ao mercado-alvo. Porque o mercado deve ser o foco de marketing de sucesso, estratégias alinhadas ao apontar o caminho para o mercado de cada empresa presente, servem como fundamentos para a estratégia global corporativa, e fornecer orientação para programação de atividades-chave e projetos em todas as áreas funcionais. Quando corporativa fortes os recursos são escassos e empresas são limitados, é fatal para espalhá-los em todos os mercados demais. Pelo contrário, estes recursos críticos devem ser concentrados nos mercados-chave (a chave em termos de tipo de mercado, localização geográfica, hora de entrada e compromisso) que são decisivas para o sucesso do negócio. A mera alocação de recursos da mesma forma que outras empresas que não produz diferencial competitivo. Se, no entanto, pode ser descoberto que os mercados realmente têm o potencial, a empresa será capaz de alavanca-se em uma posição de superioridade competitiva relativa. Este artigo irá identificar os diferentes aspectos das estratégias de mercado que as empresas geralmente perseguir e analisar seu impacto no desempenho vis-à-vis os objectivos SBU. O uso dessas estratégias serão ilustrados com exemplos da literatura de marketing.

DIMENSÕES de estratégias de mercadoMercado estratégias de lidar com as perspectivas dos mercados a serem atendidos. Estas perspectivas podem ser determinados de formas diferentes. Por exemplo, uma empresa pode atender um mercado inteiro ou dissecá-lo em segmentos-chave em que a concentrar os seus esforços importantes. Assim, o alcance de mercado é um aspecto da estratégia de mercado. A dimensão geográfica do mercado, constituem um outro aspecto: uma empresa pode se concentrar em um mercado local, regional, nacional ou internacional. Outra variável estratégica é o momento de entrada em um mercado. Uma empresa pode ser o primeiro, entre os poucos primeiro, ou entre os últimos a entrar no mercado. Compromisso com um mercado ainda é um outro aspecto da estratégia de mercado. Este compromisso pode ser o de alcançar uma posição dominante no mercado, para tornar-se um fator importante no mercado, ou apenas para jogar um papel menor na mesma. Finalmente, uma empresa pode decidir intencionalmente para diluir uma parte de seu mercado como uma questão de estratégia. Resumidamente, então, constituem as estratégias de mercado da maior importância que uma sociedade pode prosseguir:

• Mercado estratégia de alcance

• Mercado estratégia de geografia

• Mercado estratégia de entrada

• Mercado estratégia de compromisso

• Mercado estratégia de diluição

MERCADO âmbito da estratégia

Mercado estratégia de alcance incide sobre a cobertura do mercado. A unidade de negócios pode servir um mercado inteiro ou se concentrar em uma ou mais de suas partes. Três grandes alternativas no mercado, estratégia de aplicação são as estratégias do mercado único, a estratégia multimercado e estratégia de mercado total.

Única Estratégia de Mercado Uma variedade das razões podem levar uma empresa a concentrar seus esforços em um único segmento de mercado. Por exemplo, a fim de evitar o confronto com grandes concorrentes, uma pequena empresa pode encontrar um nicho de mercado e dedicar as suas energias para servir a este nicho. Design and Manufacturing Corporation (D & M) é um exemplo clássico de uma estratégia bem sucedida no mercado único. Na década de 1950, Samuel Regenstrief estudou o mercado de lavar louça e encontrado (a) o crescimento elevado potencial, (b) Domínio do mercado por parte da GE e (c) ausência de um fabricante de fornecer grandes varejistas, como a Sears, com sua própria marca privada . Estas conclusões levaram-no a entrar no mercado de máquina de lavar louça e concentrar seus esforços em um único segmento: varejistas nacionais. A empresa surgiu como o maior produtor de máquinas de lavar louça no mundo, com mais de 25 por cento do mercado E.U.. Um executivo da D & M descreve a estratégia da empresa com as seguintes palavras: "Sam sabia exatamente o segmento do mercado que estava indo depois, ele bateu exatamente no momento certo, e ele montou uma organização bem dirigida para tirar pleno partido destas oportunidades ". 1 A história do Tampax também ilustra o sucesso da estratégia do mercado único. Tampax tinha uma quota mínima de um mercado dominado pela Kimberly-Clark e Kotex Modess Pessoal do Produto.

O resultado: as vendas para as mulheres saltaram de 5 por cento do total da empresa para cerca de 20 por cento. Apesar da concorrência acirrada de hipermercados como a Toys "R" Us, a FAO Schwartz continua a operar com sucesso alvejando crianças de gama alta. A estratégia do mercado único consiste na procura de um segmento de mercado que concorrentes maiores consideram demasiado pequeno, demasiado arriscado, ou apenas plain desagradável. A estratégia não vai funcionar em áreas onde o poder de mercado das grandes empresas é importante na realização de economias de escala, como nas indústrias extractivas e processo, por exemplo. Empresas concentrando-se em um mercado único tem a vantagem de ser capaz de dar respostas rápidas às oportunidades do mercado e as ameaças por meio de mudanças nas políticas adequadas. O mercado único, ou nicho, a estratégia é muitas vezes nascem da necessidade. Falta de recursos para combater cabeça-de-cabeça de batalhas em todas as áreas com maiores concorrentes entrincheirados, os vencedores normalmente buscam nichos que são muito pequenos para o interesse dos gigantes ou que podem ser captadas e protegidas por forte perseverança e servindo os clientes surpassingly bem. Como medida em que o impacto da estratégia do mercado único está em causa, que afecta a rentabilidade em uma direção positiva. Quando o esforço é concentrado em um mercado único, especialmente quando a concorrência é mínima, é possível manter os custos baixos, enquanto os preços sejam mantidos elevados, ganhando lucros consideravelmente elevados. Embora o seu objectivo de crescimento não pode ser alcançado quando esta estratégia é seguida, uma empresa pode ser capaz de aumentar a sua quota de mercado se o segmento escolhido é grande o suficiente visto-vis o mercado global.

Multimercado Estratégia Em vez de limitar a um segmento de negócio e, assim, colocar todos os ovos em uma cesta, uma empresa pode optar por servir vários segmentos distintos. Para implementar uma estratégia de multimercado com êxito, é necessário escolher os segmentos com os quais a empresa se sente mais confortável e no qual a empresa é capaz de evitar o confronto com as empresas que atendem todo o mercado. Este ponto pode ser ilustrado com referência a Crown Cork and Seal Company. A empresa é um grande produtor de latas de metal, coroas caps (garrafa), o encerramento de Caps (tampas de rosca e garrafa), e enchimento máquinas para latas de cerveja e refrigerantes. A indústria é caracterizada por um ambiente muito dinâmico: inovações tecnológicas, novos conceitos de embalagem, novos materiais, e as ameaças de auto-produção de grandes utilizadores são comuns. Crown Cork e Seal, como uma questão de estratégia, decidiu concentrar-se em dois segmentos: (a) latas para tal "hard-to-hold" produtos como cerveja e refrigerantes e (b) recipientes para aerossóis. Sua nova estratégia compensou. A empresa superou os seus concorrentes, tanto em crescimento de vendas e no retorno sobre as vendas em 1980 e 1990. Como deveria com qualquer escolha estratégica, a empresa comprometeu-se totalmente à sua estratégia, apesar da atração de servir outros segmentos. Por exemplo, apesar de sua participação de 50 por cento no óleo do motor do negócio pode, Crown Cork decidiu não continuar a competir agressivamente no mercado. A estratégia multimercado podem ser executadas em uma de duas formas: ou através da venda de diversos produtos em diferentes segmentos ou por distribuir o mesmo produto em vários segmentos. Toyota Motor Corporation, por exemplo, apresentou sua linha de carros Lexus no 198

9. O carro era dirigido para os compradores de automóveis de luxo que tradicionalmente tinha olhado para BMW e Mercedes-Benz. Toyota entrou em um segmento diferente, com um produto diferente. Nos últimos anos, esportes ao ar livre (por exemplo,. Biking, mochila, e caminhadas) têm experimentado um crescimento fantástico. Contando com a força continuada desta tendência ao ar livre, a Timex Corporation decidiu introduzir uma linha de relógios acidentada. A empresa decidiu licenciar Timberland Co., um nome bem estabelecido de produtos ao ar livre, para vender seus relógios sob a marca Timberland. A empresa introduziu como muitos como 82 estilos para manter os competidores à distância. Em contrapartida, North Face, Inc., a líder em roupas de alta performance ao ar livre, decidiu alargar a sua base de mercado, alargando a actividade para o mercado casual sportswear. A empresa pretende aumentar o número de lojas que vendem North Face a partir de 2001 de 1.500 lojas especializadas até 4.000 varejistas, incluindo lojas como a Nordstrom e Footlocker.

Total-Estratégia do Mercado A empresa que utiliza o total de estratégia de mercado serve um espectro inteiro de um mercado através da venda de diversos produtos voltados para diferentes segmentos do mercado. A estratégia se desenvolve ao longo de um grande número de anos de exploração. Uma empresa pode começar com um único produto. Como o mercado cresce e como segmentos diferentes surgem, os principais concorrentes podem tentar competir em todos os segmentos, empregando diferentes combinações de produto, preço, promoção e estratégias de distribuição. Essas empresas dominantes também pode tentar entrar em novos segmentos como elas surgem. Por uma questão de fato, as empresas líderes podem-se criar novos segmentos e tentar controlá-los desde o início. Uma série de empresas em diferentes indústrias têm seguido esta estratégia. General Motors, por exemplo, tem tradicionalmente dirigido seus esforços para garantir um todo mercado: "Um carro para cada bolso e gosto." Com as suas cinco linhas de auto (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac), juntamente com uma variedade de pequenos caminhões, a empresa tenta competir em todos os segmentos possíveis. IBM agora também segue uma estratégia transversal a bordo. Tem um sistema para satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes. Em meados da década de 1980, como o segmento de computadores pessoais surgiram, a IBM foi um pouco lento para responder, mas finalmente desenvolveu um computador pessoal próprio. Da mesma forma, na área de produtos de consumo, a Coca-Cola Company tem Coca-Cola, Diet Coke, Tab, Sprite, Fresca, Fanta e para satisfazer os gostos de consumo diferentes. A empresa tem até uma marca de suco de laranja Minute Maid, para o segmento de consumidores que bebem suco ao invés de bebidas carbonatadas.

O total de estratégia de mercado é altamente arriscado. Por este motivo, apenas um número muito pequeno de empresas em uma indústria podem segui-lo. Abraçando todo um mercado requer um compromisso de gestão de topo. Além disso, uma empresa precisa de amplos recursos para implementá-lo. Finalmente, as empresas apenas em uma posição financeira forte pode encontrar esta estratégia atraente. Por uma questão de fato, uma deterioração da situação financeira pode obrigar uma empresa a se mover para trás de um todo-o-board estratégia de mercado. Dificuldades financeiras da Chrysler Corporation na década de 1990 levaram a reduzir o alcance dos seus mercados no exterior em um momento, quando os peritos estavam antecipando a emergência de um mercado global único. O total de estratégia de mercado pode ser altamente compensador em termos de crescimento económico e quota de mercado, mas ela pode ou não conduzir a uma maior rentabilidade.

Buscando mudanças no mercado de Âmbito Existem apenas períodos limitados durante o qual o ajuste entre os principais requisitos de um mercado e as competências específicas de uma empresa concorrente nesse mercado é de um ideal. As empresas não devem, portanto, amarre-se a uma estratégia de mercado particular permanente. Mudanças ambientais podem exigir uma mudança de perspectiva de um período para outro. Considere o cartão de crédito American Express. Ao mesmo tempo, tinha recorrido snob potente destinado a clientes sofisticados. Mas como a concorrência no negócio de cartão de crédito se intensificou, muitos titulares do cartão American Express trocaram seus cartões para os outros que não requer taxa anual e forneceram crédito rotativo a juros modestos. Esse fato forçou a American Express para redefinir o seu mercado. Em 1994, começou a oferecer um número de novos cartões, cada um orientado para um segmento diferente do mercado consumidor. Alguns cartões deu o imprimatur exclusiva da Amex com taxa anual renunciaram, outros faturamento compartilhado com outras empresas que ofereciam uma gama de atrativos, como a milhas de passageiro frequente e descontos carro. Todos os créditos oferecidos giratória com tarifas competitivas. Onde os viajantes de negócios já foram clientela preferencial AmEx, cada solvente americana estava sendo agora cortejados. Da mesma forma, Gerber produtos longos dominaram os E.U. mercado de alimentos infantis, mas as taxas de natalidade em declínio forçou a buscar o crescimento em outros lugares.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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