事業開発および市場戦略

最終的な分析では、すべてのビジネス戦略の有望な市場の状況によって正当化される必要があります。加えて、各事業のためのマーケティング戦略の開発を現実的には、ターゲット市場に縛られる必要がない場合は有望な市場でも、最善の戦略は失敗です。これは、市場で成功したマーケティングの焦点とすべき戦略は、市場のポイントをそれぞれの現在のビジネスのための方法を、全体的な全社的な戦略の基盤として機能し、すべての機能分野での主要な活動やプロジェクトのプログラミングのための方向性を提供する整列するとき、企業リソースが不足している企業の強み、それは致命的ですあまりにも多くの市場にまたがってその普及に限られている。むしろ、これらの重要なリソースは、その主要な市場に集中する必要があります（市場の種類の面で重要な、地理的な場所、エントリの時間、およびコミットメント）は、ビジネスの成功のための決定的である。同じ方法では、他の企業も競争力の差利回りしないで単に割り当てるリソース。しかし、それは市場で実際に可能性を秘め発見されることは、ビジネスの相対的な競争優位性の位置に自分自身レバーをできるようになります。この記事は、市場戦略は、企業が一般的とを追求するの性能に与える影響を分析し、さまざまな側面を識別するに対して- à -に対してSBUの目標。これらの戦略を使用してマーケティングの文献から例を説明する。

市場戦略外形寸法図市場の視点を持った市場戦略提携提供する。これらの視点をさまざまな方法で決定することができます。たとえば、会社全体の市場を提供したりする上で、その主要な努力を集中するキーセグメントにそれを解剖する。したがって、市場の範囲の市場戦略の1つの側面です。市場の地理的な寸法、別の側面：会社を構成する、全国的、地域や国際的な地元の市場に焦点を当てることがあります。もう1つの戦略的な変数には、市場への参入の時です。同社は、第一かもしれませんが、うち1つは、いくつかのうち、最後に市場に参入する。市場へのコミットメントは、依然として市場での戦略の別の側面である。このコミットメントは、市場支配力を達成するため、市場ではマイナーな役割を果たす重要な要因、あるいは単なるになることができます。最後に、企業が意図的戦略の問題として、市場の一部を希釈することもできます。簡潔にして、次の主要な市場戦略は、企業を追求する可能性があります構成：

•市場のスコープの戦略

•市場地理的戦略

•市場参入戦略

•市場のコミットメント戦略

•市場希釈戦略

市場- SCOPEの戦略

市場の範囲の戦略 市場のカバレッジを扱っています。ビジネスユニット全体の市場に役立つ可能性がありますかに集中する1つ以上の部分の詳細。市場では3つの主要な選択肢のスコープ戦略の1つの市場での戦略、多角戦略を、全市場での戦略です。

単一市場戦略 Avariety理由の市場の1つのセグメントに努力を集中して同社を率いることがあります。たとえば、注文が市場に独自のニッチを見つけることが大規模な競合他社は、中小企業との対立を避けるために、このニッチ市場を提供し、そのエネルギーを捧げる。設計と製造株式会社（以下D＆M）は、成功した1つの市場での戦略の典型的な例です。 1950年代後半に、サミュエルRegenstrief食器洗い機市場を調査し、発見（1）高成長の可能性、（2）市場支配的事業はGE、および製造業者（ウ）ない大規模な小売店、シアーズなどを供給する、自分のプライベートブランド。これらの結論は、彼と食器洗い機市場に参入する1つのセグメント：全国の小売店は彼の努力を集中していた。同社は、食器洗浄機の最大の生産国としては世界では、米国市場の25％以上と浮上している。 D＆Mの幹部は、次の言葉では、同社の戦略を説明："の後に、彼はまったく正しい時にはヒットサム正確に市場へ行くのはどのセグメントを知っていたし、彼はこれらをフル活用するために緊密に実行する組織を設定している機会を"1タンポンの話も。タンポン市場のキンバリーが支配最小限の共有クラークのコーテックスとパーソナル商品のModessしていた1つの市場での戦略の成功を示しています。

結果：女性への売上高は同社全体の5％から20％近くに達した。玩具などの量販店からの熾烈な競争にもかかわらず、"R"の問い合わせ、FAOシュワルツが正常に高級な子供たちをターゲットに動作し続けます。単一市場戦略市場セグメントには、大きなライバルが小さ検討を求めるのも、または危険な構成だけでプレーン魅力のない。地域では、大企業の市場支配力、規模の経済を実現するには、抽出プロセス産業としての重要な作業をしない戦略は、例えば。市場機会と脅威に政策を適切に変更を迅速に応答することができるされる企業は、単一市場に集中するという利点がある。単一市場、またはニッチ戦略を頻繁に必然的に生まれている。全面的に拡大定着競合他社との差での戦いの頭と闘うためにリソースが欠けて、優勝者は一般的に、またはあまりにも関心が少ないニッチの巨人を模索取り込むことができると根気によって保護さsurpassinglyも顧客へのサービスによるとしてこれは、単一市場での戦略の影響を懸念している、それはポジティブな方向での収益に影響を与えます。ときに努力を一つの市場には、特に競争が最小限に抑えて集中している間の価格を高く保持され、コストを抑えるため、実質的に高い収益を上げる可能です。ただし、成長率の目標を達成することができない場合は、選択したセグメントに十分なビザの大きさ、に対しての全体的な市場のときは、この戦略は、同社の市場シェアを増やすことができる可能性がありますが続きます。

マルチ戦略 その代わりに1つのセグメントにビジネスを制限し、つまり1つのバスケットにすべての卵を入れ、同社の複数の別個のセグメントを提供することを選ぶことができます。正常に、必要に応じてこれらのセグメントを選択する多角戦略を実装するには、会社のほとんどとは、会社は、市場全体の提供企業が直面を回避することが快適に感じています。この点は、クラウンコークとシールカンパニーを参照して説明することがあります。同社は、金属缶の主要なプロデューサー、王冠（ボトルキャップ）、クロージャー（スクリューキャップや瓶のふた）は、ビールや清涼飲料缶用機械充填されます。業界は、本当にダイナミックな環境が特徴です：技術革新、包装、新材料の新しい概念を、自己の脅威大規模なユーザーによって製造一般的です。クラウンコークとシール、戦略の問題として、2つのセグメントに集中することにした：（）のような"ハードに"ビール、ソフトドリンクおよび（b）エアゾール容器などの製品を保持するための缶。その新たな戦略が報われた。同社は売上高の伸びの両方で、1980年代と1990年代に営業利益率で競合他社を上回った。すべての戦略的な選択肢としてはならないと、同社は全面的に戦略を他のセグメント料理の魅力にもかかわらず、約束した。たとえば、モーターオイルは、50％のシェアにもかかわらずでできるビジネス、クラウンコークを積極的に市場での競争を続けることを決めた。2つの方法：いずれかの別のセグメントに異なる製品を販売して実行することができます多角戦略またはセグメントの数が同じ製品を配布します。トヨタ自動車は、例えば、198の車がレクサスのラインを導入

9。車の人は伝統的に、BMWやメルセデスに見つめていた高級車を購入ベンツに向けて指示された。トヨタは、別の製品と異なるセグメントに入った。近年では、アウトドアスポーツ（例えば、。サイクリング、バックパッキング、ハイキングなど）素晴らしい成長を遂げている。この屋外の傾向の継続的な強さを含めれば、タイメックス頑丈な時計のラインを導入することを決めた。同社は、ブランド名をティンバーランドの下で時計を販売するティンバーランド株式会社、屋外製品にwellestablished名、ライセンスすることを決めた。企業の多くは82スタイルとしてベイでは競合他社を維持するために導入しています。対照的に、ノースフェイス、Inc。の高性能アウトドア用衣類のリーダーで、カジュアルなスポーツウェア市場に事業を拡張して、市場のすそ野を広げることを決めた。同社は2001年後の1500専門店からノードストロームとフットロッカーなどの販売店など4000店、店舗のノースフェイスの販売数を増加する予定です。

総市場戦略 同社は、合計を使用して、市場での戦略は、市場の異なるセグメントに向けてさまざまな商品を直接販売する市場の全体のスペクトルを提供します。この戦略は操作の年間膨大な数の上で進化する。同社は1つの製品を起動することがあります。としての市場と大きく異なるセグメントの出現、主要な競合他社のすべてのセグメントで、製品、価格、プロモーションのさまざまな組み合わせを採用して対抗するため、および流通戦略を試みることがあります。これらの支配的な企業としての登場にも、新しいセグメントを入力しようとする場合があります。実際問題として、大手企業が自分で新しいセグメントを作成することがありますし、最初からそれらを制御しようとします。異業種の企業数。ゼネラルモーターズ一つには、この戦略は続いている、伝統的に全体を確保するための努力を監督している市場："すべてのポケットや味の車。"小型トラックの様々なの5つの自動ライン（シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラック）に沿って、同社は、考えられるあらゆる分野で競争しようとします。IBMは現在、また、ボードの戦略全体に従います。これは顧客のすべてのタイプの要件を満たすためのシステムがある。 1980年代半ばとして、パーソナルコンピュータセグメントの出現は、IBMがやや対応する最終的には独自の個人用のコンピュータを開発していたんだ。同様に、消費者向け製品分野では、コカコーラ社はコカコーラがコカコーラ、ダイエットコーラ、タブ、スプライト、フレスカは、ファンタの異なる飲料嗜好を満たすために。企業も人ではなく、炭酸飲料のジュースを飲むの消費者のセグメントに対して、オレンジジュース、ミニッツメイドのブランドしています。

総市場の戦略は非常に危険です。この理由については、業界の企業は非常に小さい数をそれに従うことがあります。市場全体の経営トップのコミットメントを必要と受け入れる。また、同社は、実装するために十分なリソースが必要です。最後に、この戦略の魅力を感じることが強力な財政的に企業のみ。実際問題として、悪化する財務体質の会社の後方からの全面的なボード市場での戦略を移動させることができます。 1990年代にクライスラー社の経営難に時間が専門家らは、単一のグローバル市場の出現を期待していた時は、海外市場の範囲を減らすにつながった。合計の市場戦略の高い成長率と市場占有率を達成するの面でやりがいのあることができますが、それたり、収益性の向上につながることはできません。

市場の範囲の変更を求めて そこに中に、市場の重要な要件と、同社は市場で競合するのは、特定の能力の間に合わせ、最適では限られた期間です。企業は、そのため、特定の市場戦略を完全に自分自身ネクタイしないでください。環境の変化の1周期から別の観点からの変更を必要があります。 American Expressのクレジットカードを考えてみましょう。 1つの時には、強力なスノッブアピール高級の顧客のためのものだった。しかし、クレジットカード事業での競争など、多くのアメリカンエクスプレスのカードホルダーなどがないの年会費が必要と控えめな金利での信用枠提供のためにカードの交換を強化した。この強制的なアメリカンエキスプレスの市場を再定義する。 1994年には、新しいカードの番号を、それぞれ1つは、コンシューマ市場の異なるセグメントをターゲットに提供し始めた。一部のカードで、他のことのような誘惑の範囲を提供する他の企業とお支払いの共有年会費免除とアメックスの排他的なイレブン穴マイレージマイルや車の割引。競争力のある料金での提供リボルビングクレジット。ここで、ビジネス旅行者に一度の信用にアメリカの今口説いされていたアメリカンエクスプレスの希望のお客様に、された。同様に、ガーバー製品長いが、米国のベビーフード市場を支配し出産率の低下、成長の場所を求めて余儀なくされた。

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