Sviluppo business e strategie di mercato

In ultima analisi, tutte le strategie aziendali deve essere giustificata dalla disponibilità di un mercato redditizio. Quando non esiste un mercato vitale, anche la strategia migliore sarà flop. Inoltre, lo sviluppo di strategie di marketing per ogni impresa deve essere realisticamente legata al mercato di destinazione. Perché il mercato deve essere al centro di marketing di successo, le strategie allineati al punto di mercato il modo per ciascuna impresa presente, servire come basi per la complessiva strategia a livello corporate, e fornire indicazioni per la programmazione delle attività chiave e progetti in tutte le aree funzionali. Quando aziendali punti di forza le risorse sono scarse e aziendali sono limitati, è fatale quindi la loro diffusione sui mercati troppi. Piuttosto, queste risorse critiche dovrebbero essere concentrati sui mercati chiave (chiave in termini di tipo di mercato, posizione geografica, l'ora di entrata e impegno), che sono decisivi per il successo del business. Semplicemente ripartire le risorse nello stesso modo che le aziende fanno gli altri produce alcun differenziale competitivo. Se, tuttavia, si può scoprire che i mercati veramente tenere il potenziale, l'azienda sarà in grado di leva se stessa in una posizione di relativa superiorità competitiva. In questo articolo sarà individuare i diversi aspetti delle strategie di mercato che le aziende comunemente perseguire e analizzare l'impatto sulle prestazioni vis-à-vis obiettivi SBU. L'uso di tali strategie saranno illustrati con esempi tratti dalla letteratura di marketing.

DIMENSIONI DI STRATEGIE DI MERCATOStrategie di mercato trattare con le prospettive dei mercati per essere servito. Queste prospettive possono essere determinati in modi diversi. Ad esempio, una società può servire un intero mercato o sezionarlo in segmenti chiave su cui concentrare gli sforzi maggiori. Pertanto, l'ambito di mercato è un aspetto della strategia di mercato. Le dimensioni geografiche del mercato costituisce un altro aspetto: una società può concentrarsi su un mercato locale, regionale, nazionale o internazionale. Un'altra variabile strategica è il momento di entrata in un mercato. Una società può essere il primo, tra i pochi in primo luogo, o tra gli ultimi a entrare in un mercato. L'impegno ad un mercato è ancora un altro aspetto della strategia di mercato. Questo impegno può essere quello di raggiungere una posizione dominante sul mercato, a diventare un fattore importante nel mercato, o semplicemente a svolgere un ruolo minore in essa. Infine, una società può deliberatamente decidere di diluire una parte del suo mercato come una questione di strategia. In breve, poi, costituiscono le principali strategie di mercato che una società può esercitare:

• Mercato strategia portata

• Mercato strategia di geografia

• Mercato strategia di ingresso -

• Mercato strategia di impegno

• Mercato strategia di diluizione

MERCATO-SCOPE STRATEGIA

Mercato strategia portata riguarda la copertura del mercato. Un business unit può servire un intero mercato o di concentrarsi su uno o più dei suoi componenti. Tre alternative principali nel mercato strategia di portata sono solo strategia di mercato, la strategia multimercato, e strategia di mercato totale.

Single-Market Strategy Avariety ragioni può portare una società di concentrare i propri sforzi su un singolo segmento di mercato. Per esempio, al fine di evitare il confronto con i concorrenti di grandi dimensioni, una piccola azienda può trovare una nicchia in un mercato unico e di dedicare le sue energie al servizio di questa nicchia. Design and Manufacturing Corporation (D & M) è un classico esempio di una strategia di successo del mercato unico. Alla fine del 1950, Samuel Regenstrief studiato il mercato lavastoviglie e trovato (in crescita), ad alto potenziale; (b) il dominio del mercato da parte di GE, e (c) mancanza di un fabbricante di fornire la grande distribuzione, come Sears, con il proprio marchio privato . Queste conclusioni lo portò a entrare nel mercato lavastoviglie e di concentrare i suoi sforzi su un singolo segmento: i rivenditori nazionali. La società è emerso come il più grande produttore di lavastoviglie al mondo, con oltre il 25 per cento del mercato statunitense. A D & M esecutivo descrive la strategia della società con le seguenti parole: "Sam sapeva esattamente quello che segmento di mercato che stava dopo, ha colpito proprio al momento giusto, e ha istituito un 'organizzazione ben eseguito di trarre pieno vantaggio di questi opportunità. "1 La storia di Tampax dimostra anche il successo della strategia del mercato unico. Tampax deteneva una quota minima di un mercato dominato da Kimberly-Clark Kotex e Modess Personal prodotto.

Il risultato: le vendite per le donne è passata da 5 per cento del totale della società per quasi il 20 per cento. Nonostante la concorrenza spietata da grande distribuzione, come Toys "R" Us, FAO Schwartz continua ad operare con successo prendendo di mira i bambini di lusso. L'unica strategia di mercato consiste di ricerca di un segmento di mercato che i concorrenti più grandi considerano troppo piccole, troppo rischioso, o semplicemente plain poco attraente. La strategia non funziona nelle zone dove il potere di mercato delle grandi aziende è importante nella realizzazione di economie di scala, come nelle industrie estrattive e di processo, per esempio. Le imprese si concentrano su un mercato unico ha il vantaggio di essere in grado di dare una risposta rapida alle opportunità di mercato e di minacce attraverso opportune modifiche nelle politiche. L'unico mercato, o di nicchia, la strategia è spesso nasce dalla necessità. Mancano le risorse per la lotta testa a testa battaglie su tutta la linea con i più grandi concorrenti radicate, vincitori di solito cercare nicchie che sono troppo piccoli per gli interessi dei giganti o che può essere catturata e protetti da perseveranza e servendo i clienti straordinariamente bene. As quanto riguarda l'impatto del singolo strategia di mercato, colpisce la redditività in una direzione positiva. Quando lo sforzo si concentra su un unico mercato, in particolare quando la concorrenza è minima, è possibile contenere i costi, mentre i prezzi sono mantenuti alti, in modo da accumulare profitti notevolmente superiori. Anche se il suo obiettivo di crescita non può essere raggiunto se questa strategia è seguita, una società può essere in grado di aumentare la sua quota di mercato se il segmento scelto è abbastanza grande visto confronti del mercato globale.

Multimercato strategia Invece di limitarsi ad un segmento di business e quindi mettere tutte le uova nello stesso paniere, una società può scegliere di servire diversi segmenti distinti. Ad attuare una strategia multimercato successo, è necessario scegliere i segmenti con cui l'azienda si sente più tranquillo e in cui la società è in grado di evitare di confrontarsi con le aziende che servono l'intero mercato. Questo punto può essere illustrata con riferimento al Crown Cork and Seal Company. La società è un importante produttore di lattine di metallo, corone (tappi di bottiglia), le chiusure (tappi a vite e coperchi bottiglia), e riempimento macchinari per la birra e lattine di bibite. Il settore è caratterizzato da un ambiente molto dinamico: progressi tecnologici, nuovi concetti di packaging, nuovi materiali, e le minacce di auto-produzione da parte di utenti di grandi dimensioni sono comuni. Crown Cork and Seal, come una questione di strategia, ha deciso di concentrarsi su due segmenti: (a) lattine per tale "hard-to-hold" prodotti come la birra e bevande analcoliche e (b) contenitori per aerosol. La sua nuova strategia ha pagato. La società battuto i suoi concorrenti, sia nella crescita delle vendite e nella redditività delle vendite negli anni 1980 e 1990. Come si deve con ogni scelta strategica, la società si è impegnata a pieno la sua strategia, nonostante la tentazione di servire gli altri segmenti. Per esempio, a dispetto della sua quota del 50 per cento l'olio motore può business, Crown Cork ha deciso di non continuare a competere aggressivamente nel mercato in questione. Multimercato La strategia può essere eseguita in due modi: o con la vendita di prodotti diversi in diversi segmenti o distribuendo il prodotto stesso in una serie di segmenti. Toyota Motor Corporation, per esempio, ha introdotto la sua linea di Lexus di auto in 198

9. L'auto era diretta verso gli acquirenti di auto di lusso, che tradizionalmente ha cercato di BMW e Mercedes-Benz. Toyota è entrato un diverso segmento con un prodotto diverso. Negli ultimi anni, gli sport all'aria aperta (ad esempio,. Bicicletta, zaino in spalla, e l'escursionismo) hanno registrato una crescita incredibile. Contando sulla forza costante di questa tendenza all'aperto, Timex Corporation ha deciso di introdurre una linea di orologi robusti. L'azienda ha deciso di concedere in licenza Timberland Co., un nome wellestablished in prodotti outdoor, di vendere i suoi orologi con il marchio Timberland. La società ha introdotto ben 82 stili di tenere a bada i concorrenti. Al contrario, North Face, Inc., leader in high-performance dell'abbigliamento outdoor, ha deciso di ampliare la propria base di mercato estendendo l'attività al mercato casual sportivo. La società prevede di aumentare il numero di negozi che vendono North Face dopo il 2001 da 1.500 negozi specializzati fino a 4.000 dettaglianti, compresi negozi come Nordstrom e Footlocker.

Totale strategia per il mercato Una società con il totale strategia di mercato serve un intero spettro di un mercato dalla vendita di prodotti diversi diretta verso i diversi segmenti del mercato. La strategia si evolve nel corso di un gran numero di anni di funzionamento. Una società può iniziare con un unico prodotto. Poiché il mercato cresce e come diversi segmenti emerge, principali concorrenti può tentare di competere in tutti i segmenti impiegando diverse combinazioni di prodotto, prezzo, promozione, e le strategie di distribuzione. Tali imprese in posizione dominante può anche tentare di entrare in nuovi segmenti di mercato che emergono. È un dato di fatto, le aziende leader a loro volta possono creare nuovi segmenti e cercare di tenerli sotto controllo sin dall'inizio. Un certo numero di imprese in diversi settori industriali hanno seguito questa strategia. General Motors, per esempio, ha tradizionalmente indirizzato i suoi sforzi per garantire un intero mercato: "Una macchina per ogni tasca e gusto." Con le sue cinque linee di auto (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac), insieme con una varietà di piccoli camion, la società tenta di competere in tutti i segmenti possibili. IBM ora segue anche una strategia tutta-la-board. Ha un sistema per soddisfare le esigenze di tutti i tipi di clienti. A metà degli anni 1980, il segmento dei personal computer è emerso, l'IBM era un po 'lento a rispondere, ma alla fine ha sviluppato un personal computer di proprio. Allo stesso modo, nel settore dei prodotti di consumo, la Coca-Cola Company è la Coca-Cola, Diet Coke, Tab, Sprite, Fresca, Fanta e per soddisfare i gusti di bere diverso. L'azienda ha anche un marchio di succo d'arancia, Minute Maid, per il segmento di consumatori che piuttosto che bere succo di bevande gassate.

Il totale della strategia del mercato è altamente rischioso. Per questo motivo, solo un numero molto ristretto di aziende in un settore possa seguire. Abbracciare un intero mercato richiede l'impegno del top management. Inoltre, una società ha bisogno ampie risorse per la sua attuazione. Infine, solo le società in una solida posizione finanziaria può trovare questa strategia interessante. Come una questione di fatto, un peggioramento della posizione finanziaria può costringere una società a tornare indietro da una tra-la strategia di mercato di bordo. Problemi finanziari Chrysler Corporation nel 1990 hanno indotto a ridurre la portata dei suoi mercati d'oltremare in un momento in cui gli esperti sono stati anticipare l'emergere di un mercato unico mondiale. Il totale strategia di mercato può essere altamente gratificante in termini di crescita e quote di mercato, ma si può o non può portare ad una maggiore redditività.

Cerco Modifiche Market Scope Ci sono solo per periodi limitati durante i quali l'adattamento tra i requisiti fondamentali di un mercato e le competenze particolari di una ditta concorrente in tale mercato è ad un ottimale. Le imprese non dovrebbero, pertanto, si legano a una particolare strategia di mercato in modo permanente. Cambiamenti ambientali possono richiedere un cambiamento di prospettiva da un periodo all'altro. Si consideri la carta di credito American Express. Un tempo, era ricorso snob potente significato per i clienti di lusso. Ma la concorrenza nel settore delle carte di credito intensificata, molti titolari di carta American Express scambiato le loro carte per gli altri che non richiedeva alcuna tassa annuale e fornito di credito revolving a tassi d'interesse modesti. Ciò costrinse American Express di ridefinire il proprio mercato. Nel 1994, ha iniziato ad offrire una serie di nuove schede, ciascuna mirata a un diverso segmento del mercato dei consumatori. Alcune carte hanno sostenuto l'imprimatur esclusiva di AmEx con canone annuo rinunciato, altri comuni la fatturazione con le altre società che ha offerto una serie di lusinghe, come miglia frequent-flier e sconti auto. Tutte le offerte di credito revolving a prezzi competitivi. Dove i viaggiatori d'affari una volta erano clientela preferito AmEx, ogni meritevole di credito americano era ora corteggiato. Allo stesso modo, i prodotti Gerber a lungo dominato il mercato alimenti per neonati Stati Uniti, ma il calo delle nascite ha costretta a chiedere la crescita altrove.

un articolo presentato da Jo Ann Smith

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