Développement des affaires et de marché

En dernière analyse, toutes les stratégies d'affaires doit être justifié par la disponibilité d'un marché viable. Quand il n'y a pas de marché viable, même la meilleure stratégie sera flop. En outre, l'élaboration de stratégies de marketing pour chaque entreprise doit être réaliste, liée au marché cible. Parce que le marché devrait faire l'objet d'un marketing efficace, des stratégies alignées sur le point de commercialiser le terrain pour que chaque entreprise actuelle, servir de fondements pour la stratégie globale échelle de l'entreprise, et fournir des orientations pour la programmation des activités clés et des projets dans tous les domaines fonctionnels. Lorsque l'entreprise forces ressources sont rares et l'entreprise sont limitées, il est mortel pour les généraliser à travers les marchés de trop. Au contraire, ces ressources essentielles devraient être concentrés sur ces marchés clés (clé en termes de type de marché, la situation géographique, l'heure d'entrée, et l'engagement) qui sont décisifs pour le succès de l'entreprise. Simplement la répartition des ressources de la même manière que d'autres entreprises ne donne pas de différentiel concurrentiel. Si, toutefois, elle peut être découverte et qui détiennent réellement les marchés potentiels, l'entreprise sera en mesure à lui-même le levier dans une position de supériorité compétitive relative. Cet article permettra d'identifier les différents aspects des stratégies de marché que les entreprises poursuivent couramment et analysera leur impact sur les performances vis-à-vis des objectifs SBU. L'utilisation de ces stratégies seront illustrées par des exemples tirés de la littérature marketing.

DIMENSIONS de stratégies de marchéStratégies de marché face aux perspectives des marchés à desservir. Ces perspectives peuvent être déterminés de manière différente. Par exemple, une société de mai servir tout un marché ou disséquer en segments clés sur lesquels concentrer ses efforts importants. Ainsi, la portée du marché est un aspect de la stratégie de marché. Les dimensions géographiques d'un marché constituent un autre aspect: une société de mai se concentrer sur un marché local, régional, national ou international. Une autre variable stratégique est le moment de l'entrée sur un marché. Une entreprise mai être le premier, parmi les rares en premier, ou parmi les derniers à entrer sur un marché. Attachement à un marché est encore un autre aspect de la stratégie de marché. Cet engagement peut être de parvenir à la domination du marché, de devenir un facteur majeur dans le marché, ou simplement de jouer un rôle mineur dans sa création. Enfin, une société de mai volontairement décider de diluer une partie de son marché comme une question de stratégie. En résumé, donc, les éléments suivants constituent les stratégies de marché importante qu'une société mai poursuivent:

• Marché stratégie de portée

• stratégie de marché Géographie

• stratégie de pénétration du marché

• Marché stratégie d'engagement

• Marché stratégie de dilution

MARCHE-SCOPE STRATÉGIE

Stratégie de marché portée porte sur la couverture du marché. Une unité d'affaires mai servir tout un marché ou à se concentrer sur un ou plusieurs de ses parties. Trois grandes options en stratégie de marché portée sont la stratégie du marché unique, la stratégie multimarché et la stratégie de Total de marché.

Stratégie pour le marché unique Avariety raisons mai diriger une société de concentrer ses efforts sur un seul segment d'un marché. Par exemple, afin d'éviter la confrontation avec les grands concurrents, une petite société mai trouver un créneau unique dans un marché et consacrer ses énergies au service de ce créneau. Design and Manufacturing Corporation (D & M) est un exemple classique d'une stratégie efficace du marché unique. Dans la fin des années 1950, Samuel Regenstrief étudié le marché lave-vaisselle et trouvés (a) une croissance à fort potentiel, (b) la domination du marché par GE, et (c) l'absence d'un constructeur à fournir les grands détaillants tels que Sears, avec leur marque propre . Ces conclusions ont amené à entrer sur le marché lave-vaisselle et à concentrer ses efforts sur un seul segment: les détaillants nationaux. La société a émergé comme le plus grand producteur de lave-vaisselle dans le monde avec plus de 25 pour cent du marché américain. A D & M exécutif décrit la stratégie de l'entreprise dans les termes suivants: "Sam savait précisément ce segment du marché, il allait après, il l'a frappé exactement au bon moment, et il a mis en place une organisation serrée pour tirer pleinement parti de ces opportunités. "1 L'histoire de Tampax illustre également le succès de la stratégie de marché unique. Tampax avait une part minimale d'un marché dominé par Kimberly-Clark et Kotex Modess Personal produit.

Le résultat: des ventes aux femmes est passé de 5 pour cent du total de l'entreprise à près de 20 pour cent. Malgré la concurrence féroce des grandes surfaces telles que Toys "R" Us, la FAO Schwartz continue d'opérer avec succès en ciblant les enfants haut de gamme. La stratégie du marché unique consiste à choisir un segment de marché que les grands concurrents considèrent comme trop petit, trop risqué, ou tout simplement Plain peu attrayante. La stratégie ne fonctionnera pas dans les zones où le pouvoir de marché des grandes entreprises est importante pour réaliser des économies d'échelle, comme dans les industries extractives et les processus, par exemple. Sociétés se concentrant sur un marché unique ont l'avantage d'être en mesure de faire des réponses rapides aux opportunités du marché et les menaces grâce à des changements appropriés dans les politiques. Le marché unique, ou de niche, la stratégie est souvent né de la nécessité. N'ayant pas les ressources pour lutter contre tête-à-face sur toute la ligne avec des concurrents plus ancrées, les gagnants cherchent généralement des niches qui sont trop petits pour intéresser les géants ou qui peuvent être captées et protégées par la persévérance pure et en servant les clients miraculeusement bien. Comme mesure où l'impact de la stratégie du marché unique est concerné, il influe sur la rentabilité dans une direction positive. Quand l'effort est concentré sur un marché unique, en particulier lorsque la concurrence est minime, il est possible de réduire les coûts alors que les prix restent élevés, gagnant ainsi des bénéfices nettement plus élevés. Bien que son objectif de croissance mai sera pas atteint lors de cette stratégie est suivie, une société de mai être en mesure d'augmenter sa part de marché si le segment choisi est assez grand visa-vis de l'ensemble du marché.

Multimarket stratégie Au lieu de limiter à un segment d'affaires et ainsi mettre tous ses œufs dans le même panier, une société de mai opter pour desservir plusieurs segments distincts. Pour mettre en œuvre une stratégie multimarché succès, il est nécessaire de choisir les segments avec lesquelles la société se sent le plus confortable et dans lequel la société est en mesure d'éviter la confrontation avec les compagnies qui desservent l'ensemble du marché. Ce point mai être illustré en référence à la Crown Cork and Seal Company. La société est un important producteur de boîtes métalliques, des couronnes (bouchons de bouteilles), des fermetures (les bouchons et couvercles de bouteilles), et le remplissage des machines pour la bière et les canettes de boissons gazeuses. Cette industrie se caractérise par un environnement très dynamique: les percées technologiques, de nouveaux concepts d'emballage, de nouveaux matériaux, et les menaces de l'auto-fabrication par les grands utilisateurs sont communs. Crown Cork and Seal, comme une question de stratégie, a décidé de se concentrer sur deux segments: (a) les canettes de ces «difficiles à tenir des" produits comme la bière et de boissons gazeuses et (b) les contenants d'aérosols. Sa nouvelle stratégie a payé. La société a surclassé ses concurrents à la fois la croissance des ventes et, en retour sur les ventes dans les années 1980 et 1990. Comme il se doit pour tout choix stratégiques, la société s'est engagée pleinement à sa stratégie, malgré la tentation de servir les autres segments. Par exemple, en dépit de sa part de 50 pour cent dans l'huile moteur peut affaires, Crown Cork a décidé de ne pas poursuivre une concurrence agressive sur ce marché. La stratégie multimarché peut être exécutée dans une des deux façons: soit en vendant des produits différents dans différents segments ou en distribuant le même produit dans un certain nombre de segments. Toyota Motor Corporation, par exemple, a présenté sa gamme de voitures Lexus en 198

9. La voiture a été dirigée vers les acheteurs de voitures de luxe qui, traditionnellement, avaient cherché à BMW et Mercedes-Benz. Toyota est entré dans une autre segment avec un produit différent. Ces dernières années, les sports de plein air (p. ex. Vélo, randonnée, randonnées pédestres) ont connu une croissance formidable. Comptant sur la force du maintien de cette tendance en plein air, Timex Corporation a décidé d'introduire une ligne de montres accidenté. La société a décidé d'octroyer une licence Timberland Co., un nom bien établis dans les produits d'extérieur, de vendre ses montres sous la marque Timberland. La société a mis en place jusqu'à 82 styles de tenir les concurrents à distance. En revanche, North Face, Inc, le leader des vêtements de haute performance en plein air, a décidé d'élargir sa base de marché, en étendant l'activité sur le marché du sportswear décontractée. La société envisage d'augmenter le nombre de magasins vendant des North Face postérieure à 2001 de 1500 magasins spécialisés jusqu'à 4.000 détaillants, y compris les magasins comme Nordstrom et Footlocker.

Total-Stratégie pour le marché Une entreprise qui utilise le total de la stratégie de marché sert un éventail complet d'un marché en vendant des produits différents dirigés vers les différents segments du marché. La stratégie évolue sur un grand nombre d'années d'exploitation. Une entreprise mai commencer avec un seul produit. Comme le marché se développe et que les différents segments émergent, les principaux concurrents de mai tenter de concurrencer dans tous les segments en utilisant différentes combinaisons de produits, prix, promotion, et les stratégies de distribution. Ces entreprises dominantes mai également tenter de pénétrer de nouveaux segments, tels qu'ils ressortent. En fait, les sociétés menant mai eux-mêmes créer de nouveaux segments et essayer de les maîtriser dès le départ. Un certain nombre d'entreprises dans des secteurs différents ont suivi cette stratégie. General Motors, pour sa part, a toujours orienté ses efforts pour assurer un ensemble de marché: «Une voiture pour toutes les poches et le goût." Avec ses cinq gammes d'automobiles (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac), avec une variété de petits camions, l'entreprise tente de rivaliser dans tous les secteurs imaginables. IBM maintenant suit également un relèvement uniforme de la stratégie à bord. Il possède un système pour répondre aux besoins de tous les types de clients. Dans le milieu des années 1980, selon le segment de l'ordinateur personnel émergé, IBM a été un peu lent à réagir, mais finalement mis au point un ordinateur personnel qui lui est propre. De même, dans le domaine des produits de consommation, le Coca-Cola Company a Coca-Cola, Coke Diète, Tab, Sprite, Fresca, Fanta et pour satisfaire les goûts de boisson différente. La société a même une marque de jus d'orange Minute Maid, pour le segment de consommateurs qui boivent du jus plutôt que les boissons gazeuses.

Le total de la stratégie de marché est très risqué. Pour cette raison, seul un très petit nombre d'entreprises dans une industrie de mai de la suivre. Embrassant tout un marché exige un engagement de la haute direction. En outre, une entreprise a besoin de ressources suffisantes pour mettre en œuvre. Enfin, seules les sociétés dans une position financière solide mai trouver cette stratégie attrayante. En fait, une situation financière qui se détériore mai forcer une société de se déplacer vers l'arrière à partir d'un tout-le-stratégie du marché du conseil. Malheurs financiers Chrysler Corporation dans les années 1990 ont conduit à réduire la portée de ses marchés d'outre-mer à un moment où les experts prévoyaient l'émergence d'un marché mondial unique. Le total de la stratégie de marché peut être très gratifiant de réaliser la croissance et la part de marché, mais elle mai mai ou ne pas aboutir à une rentabilité accrue.

Cherche changements sur le marché Champ d'application Il ya seulement des périodes limitées pendant lesquelles l'ajustement entre les principales exigences d'un marché et les compétences particulières d'une entreprise concurrente sur ce marché est à un optimum. Les entreprises devraient donc pas se lier à une stratégie particulière du marché de façon permanente. Modifications de l'environnement mai nécessitera un changement de perspective d'une période à l'autre. Considérons les cartes American Express. À une certaine époque, il avait l'attrait du luxe puissant destiné aux clients haut de gamme. Mais comme la concurrence dans le secteur des cartes de crédit intensifiée, de nombreux détenteurs de cartes American Express ont échangé leurs cartes pour d'autres qui n'exigeaient pas de frais annuels et à condition de crédit renouvelable à taux d'intérêt modeste. Cette mesure a contraint American Express à redéfinir son marché. En 1994, il a commencé à offrir un certain nombre de nouvelles cartes, chacune ciblée sur un segment différent du marché de consommation. Certaines cartes ne portaient l'imprimatur exclusive d'Amex avec frais annuels d'une renonciation, d'autres ont partagé de facturation avec d'autres entreprises qui offraient une gamme d'appâts, comme de fréquentes miles dépliant et des remises de voiture. Tout le crédit revolving offerts à des prix compétitifs. Où les voyageurs d'affaires ont été une fois clientèle préféré AmEx, chaque solvables américain était maintenant courtisés. De même, Gerber Products longtemps dominé le marché américain des aliments pour bébés, mais la baisse du taux de natalité a forcé à chercher la croissance ailleurs.

un article présenté par Jo Ann Smith

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