Desarrollo de negocios y estrategias de mercado

En el análisis final, todas las estrategias de negocios deben estar justificadas por la disponibilidad de un mercado viable. Cuando no hay un mercado viable, incluso la mejor estrategia será fracaso. Además, el desarrollo de estrategias de marketing para cada empresa debe ser realista, ligada al mercado de destino. Dado que el mercado debería ser el enfoque de marketing de éxito, estrategias alineadas con el punto de mercado de la forma de que cada negocio actual, sirven como bases para la estrategia global de las empresas a nivel mundial, y proporcionar orientación para la programación de las principales actividades y proyectos en todas las áreas funcionales. Cuando las empresas los puntos fuertes de los recursos son escasos y las empresas son limitados, es fatal para difundirlas a través de los mercados de más. Más bien, estos recursos críticos deberían centrarse en los mercados clave (clave en términos de tipo de mercado, localización geográfica, la hora de entrada y de compromiso) que son decisivos para el éxito de la empresa. La mera asignación de recursos de la misma manera que otras empresas se produce ningún diferencial competitivo. Sin embargo, si se puede descubrir que los mercados realmente tienen potencial, la empresa será capaz de palanca en una posición de superioridad competitiva relativa. Este artículo se identificarán los diferentes aspectos de las estrategias de mercado que las empresas frecuentemente persiguen y analizará su impacto en el rendimiento vis-à-vis los objetivos de la SBU. El uso de estas estrategias se ilustran con ejemplos de la literatura de marketing.

DIMENSIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOLas estrategias de mercado frente a las perspectivas de los mercados a servir. Estas perspectivas se puede determinar de diferentes maneras. Por ejemplo, una empresa puede servir a todo un mercado o disecar en segmentos clave en los que concentrar su esfuerzo importante. Por lo tanto, el alcance de mercado es un aspecto de la estrategia de mercado. Las dimensiones geográficas de un mercado constituyen otro aspecto: una empresa puede centrarse en un mercado local, regional, nacional o internacional. Otra variable estratégica es el momento de la entrada en un mercado. Una empresa puede ser el primero, entre los primeros o los últimos en entrar en un mercado. El compromiso con un mercado es otro aspecto de la estrategia de mercado. Este compromiso se puede lograr el dominio del mercado, para convertirse en un factor importante en el mercado, o simplemente a jugar un papel secundario en ella. Por último, una empresa puede decidir intencionalmente para diluir una parte de su mercado como una cuestión de estrategia. En pocas palabras, a continuación, los siguientes constituyen las estrategias de mercado más importantes que una compañía puede seguir:

• Mercado de la estrategia de alcance

• Mercado de la estrategia de la geografía

• la estrategia de entrada

• Mercado de la estrategia de compromiso de

• Mercado de la estrategia de dilución de

ÁMBITO DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE MERCADO

Mercado de la estrategia de alcance refiere a la cobertura del mercado. Una unidad de negocios puede servir a un mercado entero o concentrarse en uno o más de sus partes. Tres alternativas principales en el mercado de la estrategia de alcance son de una sola estrategia de mercado, la estrategia de multimercado, y la estrategia de mercado total.

Single-Estrategia para el mercado Una variedad de razones que pueden conducir a una empresa a concentrar sus esfuerzos en un solo segmento de un mercado. Por ejemplo, con el fin de evitar la confrontación con los grandes competidores, una pequeña empresa puede encontrar un nicho único en un mercado y dedicar sus energías al servicio de este nicho. Diseño y fabricación Corporation (D & M) es un ejemplo clásico de una exitosa estrategia de mercado único. A finales de 1950, Samuel Regenstrief estudiado el mercado del lavavajillas y encontrado (a) alto potencial de crecimiento, (b) el dominio del mercado por parte de GE, y (c) la ausencia de un fabricante para el suministro de los grandes minoristas, como Sears, con su propia marca privada . Estas conclusiones le llevaron a entrar en el mercado de lavavajillas y concentrar sus esfuerzos en un segmento único: los distribuidores nacionales. La compañía se ha convertido en el mayor productor de los lavavajillas en el mundo con más de 25 por ciento del mercado de los EE.UU.. Un ejecutivo de D & M describe la estrategia de la compañía en las siguientes palabras: "Sam sabía exactamente en qué segmento de mercado que iba después, se golpeó en el momento justo, y se ha creado una organización bien correr a sacar el máximo provecho de estos de oportunidades. "1 La historia de Tampax también ilustra el éxito de la estrategia del mercado único. Tampax tenía una cuota mínima de un mercado dominado por Kimberly-Clark Kotex y Modess Personal de productos.

El resultado: las ventas a las mujeres pasó de 5 por ciento del total de la empresa a casi el 20 por ciento. A pesar de la encarnizada competencia de comerciantes masivos como Toys "R" Us, la FAO Schwartz continúa para operar con éxito por dirigidas a los niños de alto nivel. La única estrategia de mercado consiste en la búsqueda de un segmento de mercado que los competidores más grandes consideran demasiado pequeño, demasiado arriesgado, o simplemente plain poco atractivo. La estrategia no funciona en las zonas donde el poder de mercado de las grandes empresas es importante en la realización de economías de escala, como en las industrias extractivas y el proceso, por ejemplo. Las empresas se concentran en un mercado único tienen la ventaja de ser capaz de dar respuestas rápidas a las oportunidades de mercado y las amenazas a través de cambios apropiados en las políticas. El mercado único, o de nicho, la estrategia es a menudo nace de la necesidad. Al carecer de los recursos para combatir de frente a las batallas a través del tablero con los competidores más arraigadas, los ganadores suelen buscar nichos que son demasiado pequeños para los intereses de los gigantes, o que puede ser capturado y está protegida por la perseverancia pura y sirviendo a los clientes incomparablemente bien. Como medida en que el impacto de la estrategia de un solo mercado en cuestión, que afecta a la rentabilidad en una dirección positiva. Cuando el esfuerzo se concentra en un mercado único, especialmente cuando la competencia es mínima, es posible mantener los costos bajos mientras que los precios se mantienen elevados, con lo que ganan los beneficios sustancialmente más elevados. Aunque su objetivo de crecimiento no puede ser alcanzado cuando esta estrategia es seguida, una empresa puede ser capaz de aumentar su cuota de mercado si el segmento elegido es lo suficientemente grande visa-vis el mercado global.

Multimercado Estrategia En lugar de limitarse a un segmento de negocio y poniendo todos sus huevos en una canasta, una empresa puede optar por servir a varios segmentos distintos. Para poner en práctica una estrategia multimercado con éxito, es necesario elegir los segmentos con los que la empresa se siente más cómodo y en el que la empresa es capaz de evitar la confrontación con las compañías que sirven a todo el mercado. Este punto puede ilustrarse con referencia a la Crown Cork and Seal Company. La compañía es un importante fabricante de latas de metal, coronas (tapas de botella), los cierres (tapones de rosca y tapas de botella), y maquinaria para llenado de latas de cerveza y refrescos. La industria se caracteriza por un entorno muy dinámico: los avances tecnológicos, los nuevos conceptos de embalaje, nuevos materiales, y las amenazas de auto-fabricación de grandes usuarios son comunes. Crown Cork and Seal, como una cuestión de estrategia, decidió concentrarse en dos segmentos: (a) latas de tales "difíciles de mantener" los productos como la cerveza y los refrescos y (b) los envases de aerosol. Su nueva estrategia dio resultado. La compañía superó a sus competidores tanto en el crecimiento de las ventas y en el rendimiento de las ventas en los años 1980 y 1990. Como debe ser con cualquier decisión estratégica, la empresa se comprometió plenamente a su estrategia a pesar de la tentación de servir a otros segmentos. Por ejemplo, a pesar de su participación del 50 por ciento en el aceite de motor pueden las empresas, Crown Cork decidió no continuar a competir agresivamente en el mercado. Multimercado La estrategia puede ser ejecutado en una de dos maneras: bien mediante la venta de diferentes productos en diferentes segmentos o distribuyendo el mismo producto en una serie de segmentos. Toyota Motor Corporation, por ejemplo, presentó su línea de coches de Lexus en 198

9. El coche se dirigió hacia los compradores de coches de lujo, que tradicionalmente había mirado a BMW y Mercedes-Benz. Toyota entró en un segmento diferente, con un producto diferente. En los últimos años, los deportes al aire libre (por ejemplo,. Bicicleta, acampar, y caminatas) han experimentado un crecimiento fenomenal. Contando con la continua fortaleza de esta tendencia al aire libre, Timex Corporation decidió introducir una línea de relojes resistente. La compañía decidió licencia Timberland Co., un nombre bien establecidos en los productos al aire libre, para vender sus relojes con la marca Timberland. La empresa ha presentado hasta 82 estilos para mantener a raya a los competidores. En cambio, North Face, Inc., líder en ropa de alto rendimiento al aire libre, decidió ampliar su base de mercado, ampliando el negocio al mercado de ropa deportiva casual. La compañía planea aumentar el número de tiendas de venta de North Face después de 2001 de 1.500 tiendas especializadas hasta 4.000 minoristas, incluyendo tiendas como Nordstrom y Footlocker.

Total de Estrategia para el mercado Una empresa con el total de la estrategia de mercado sirve un completo espectro de un mercado mediante la venta de diferentes productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado. La estrategia se desarrolla en un gran número de años de operación. Una empresa puede comenzar con un solo producto. Conforme el mercado crezca y como surgen los distintos segmentos, los principales competidores pueden intentar competir en todos los sectores mediante el empleo de diferentes combinaciones de producto, precio, promoción y estrategias de distribución. Las empresas dominantes pueden intentar entrar en nuevos segmentos a medida que surjan. Como cuestión de hecho, las principales empresas se pueden crear nuevos segmentos y tratar de controlar desde el principio. Una serie de empresas en diferentes industrias han seguido esta estrategia. General Motors, por ejemplo, tradicionalmente ha dirigido sus esfuerzos a garantizar la totalidad de una mercado: "Un coche para cada bolsillo y gusto." Con sus cinco líneas de auto (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac), junto con una variedad de pequeños camiones, la empresa intenta competir en todos los sectores imaginables. IBM ahora También se deduce una perspectiva horizontal de la estrategia a bordo. Tiene un sistema para satisfacer las necesidades de todo tipo de clientes. A mediados de la década de 1980, como el segmento de computadoras personales surgieron, IBM era un poco lento para responder, pero finalmente se desarrolló un ordenador personal de su cuenta. Del mismo modo, en el área de productos de consumo, la Coca-Cola Company tiene la Coca-Cola, Diet Coke, Tab, Sprite, Fresca, Fanta y para satisfacer los gustos de consumo diferentes. La empresa tiene incluso una marca de jugo de naranja Minute Maid, para el segmento de los consumidores que beben jugo en vez de bebidas carbonatadas.

El total de la estrategia de mercado es muy arriesgado. Por esta razón, sólo un número muy reducido de empresas en una industria puede seguirlo. La adopción de un conjunto del mercado requiere de un compromiso de gestión superior. Además, una empresa necesita grandes recursos para su ejecución. Por último, las empresas sólo en una sólida posición financiera puede encontrar esta estrategia atractiva. Como cuestión de hecho, una situación de deterioro financiero puede obligar a una empresa para moverse hacia atrás desde una perspectiva horizontal de la estrategia de mercado de los tableros. Los problemas financieros de Chrysler Corporation en la década de 1990 llevó a reducir el alcance de sus mercados de ultramar en un momento cuando los expertos estaban esperando la aparición de un mercado mundial único. El total de la estrategia de mercado puede ser muy gratificante en términos de lograr un crecimiento y cuota de mercado, pero puede o no puede conducir a una mayor rentabilidad.

Cambios en la búsqueda de Market Scope Hay sólo un tiempo limitado durante el cual el ajuste entre las exigencias esenciales de un mercado y las competencias particulares de una empresa competidora en ese mercado está en un nivel óptimo. Las empresas no deben, por tanto, se atan a una estrategia de mercado particular, de forma permanente. Cambios ambientales pueden requerir un cambio en la perspectiva de un período a otro. Considere la posibilidad de la tarjeta de crédito American Express. En un momento, que tenía un atractivo snob potente significaba para los clientes de alta categoría. Pero como la competencia en el negocio de tarjetas de crédito se intensificó, muchos titulares de la tarjeta American Express intercambiaron sus tarjetas por otras que no requiere cuota anual y el suministro de crédito revolvente con tasas de interés modestas. American Express esta obligado a redefinir su mercado. En 1994, empezó a ofrecer una serie de nuevas tarjetas, cada una dirigida a un segmento distinto del mercado de consumo. Algunas tarjetas llevaban el sello exclusivo de AmEx, con pago anual de renunciar a ellas, otros compartieron la facturación con otras compañías que ofrecen una amplia gama de tentaciones, como millas de viajero frecuente y descuentos coche. Todos rotatorio de crédito ofrecidas a precios competitivos. Cuando los viajeros de negocios una vez fueron clientela prefiere AmEx, cada solvente de América estaba siendo cortejada. Del mismo modo, los productos Gerber dominado el mercado de alimentos para bebés EE.UU., pero las tasas de natalidad en declive obligaron a buscar el crecimiento en otros lugares.

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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