Elaboración de hipótesis de Marketing

Planes para el futuro se desarrolla tradicionalmente en un único conjunto de supuestos. Restricción de supuestos que se podría haber sido aceptable en tiempos de relativa estabilidad, pero al entrar en el nuevo siglo, la experiencia ha demostrado que puede no ser conveniente para cometer una organización a los más futuro probable solo. Es igualmente importante para hacer concesiones a las tendencias futuras inesperadas o menos probable que puedan poner en peligro seriamente la estrategia. Una forma de centrarse en diferentes resultados en el futuro dentro del proceso de planificación es el desarrollo de escenarios y diseñar estrategias para que tenga la flexibilidad suficiente para adaptarse a lo que produce resultados. En otras palabras, mediante el desarrollo de múltiples escenarios de la forma de las cosas por venir, una empresa puede hacer una mejor respuesta estratégica para el entorno futuro. Creación de escenarios, en este sentido es una sinopsis que describe posibles acciones y acontecimientos en un orden previsible de desarrollo, comenzando con un conjunto de condiciones que describen una situación actual o un conjunto de circunstancias. Además, los escenarios muestran un posible curso de la evolución en un campo determinado. De identificación de los cambios y la evolución de los programas de dos etapas en la construcción de escenarios.

Los cambios en el medio ambiente se pueden agrupar en dos clases: (a) los cambios científicos y tecnológicos y (b) los cambios socio-económico-político. El artículo 6 se refiere a análisis ambiental y la identificación de estos cambios. La identificación debe tener en cuenta el medio ambiente total y sus posibilidades: ¿Qué cambios se están produciendo? ¿Qué forma toma el cambio en el futuro? ¿Cómo son otros ámbitos relacionados con el cambio ambiental? ¿Qué efecto tendrá el cambio tener en otros campos relacionados? ¿Qué oportunidades y amenazas son probables?

Un escenario debe ser desarrollado sin ninguna intención de predecir el futuro. Debe ser un tiempo de secuencia ordenada de eventos que refleja causeand lógico-efecto entre los acontecimientos. El objetivo de una construcción de escenarios debe ser aclarar ciertos fenómenos o para estudiar los puntos clave en una serie de acontecimientos con el fin de desarrollar nuevos programas. Uno puede seguir un enfoque inductivo o deductivo en la construcción de un escenario. El enfoque deductivo, que es de naturaleza predictiva, los estudios de los grandes cambios, analiza el impacto de cada cambio en las líneas existentes de la empresa, y al mismo tiempo, genera ideas sobre nuevas áreas de potencial de explotación. Bajo el enfoque inductivo, el futuro de cada línea de producto, se simula mediante la exposición de su entorno actual a los diversos cambios previstos. A través de un proceso de eliminación, los cambios que tienen relevancia para un negocio puede ser estudiado más a fondo para una posible acción. Ambos enfoques tienen sus ventajas y limitaciones.

El enfoque deductivo es mucho más exigente, sin embargo, debido a que las llamadas para pasar de lo desconocido a lo específico. Escenarios no son un conjunto de pensamientos al azar: Son conclusiones lógicas basadas en comportamientos pasados, las expectativas futuras, y las interacciones probable de los dos . Como cuestión de hecho, una variedad de técnicas de análisis (por ejemplo, la técnica Delphi, análisis de impacto de tendencias y análisis comparativo del impacto) puede ser utilizado para formular las hipótesis. El siguiente procedimiento puede ser utilizado para analizar los escenarios:

• Identificar y hacer explícita la misión de su empresa, objetivo básico, y las políticas.

• Determinar en qué medida en el futuro usted desea organizar.

• Desarrollar una buena comprensión de los puntos de su compañía de apalancamiento y la vulnerabilidad.

• Determinar los factores que cree que sin duda ocurrirá dentro de su marco de planificación del tiempo.

• Haga una lista de las variables clave que han de hacer o romper las consecuencias para su empresa.

• Asignar los valores razonables para cada variable clave.

• Generar escenarios en los que su empresa puede operar.

• Desarrollar una estrategia para cada escenario que lo más probable alcanzar los objetivos de su empresa.

• Compruebe la flexibilidad de cada estrategia en cada escenario de pruebas de su eficacia en los otros escenarios.

• Seleccionar o desarrollar una "respuesta óptima" estrategia.

OTRAS HERRAMIENTASTradicionalmente, el uso de la herramienta a favor de técnicas de reducción de costes. En los últimos años, la herramienta de preferencias están cambiando hacia modelos para retener a los clientes, engañar a los competidores, motivar a los empleados y la aceleración de la innovación. Aquí está una lista de seleccionar las nuevas herramientas que son comúnmente usados por los estrategas. Benchmarking. Este proceso de medidas de una empresa contra las normas y prácticas de otras empresas. El uso de la evaluación comparativa está creciendo rápidamente entre las pequeñas empresas, ya que se convierte en más fácil de hacer debido a la gran cantidad de información accesible a través de la web y la disponibilidad de un software especial para la evaluación comparativa. Benchmarking se divide en dos categorías principales: (a) la comparación de las medidas financieras , (b) la búsqueda cualitativo y sistemático para identificar las mejores prácticas de la industria en cuestión.

Competencias básicas. Las competencias básicas son las capacidades de una empresa o sus productos que son importantes en los ojos de los clientes y al mismo tiempo, difícil de replicar por la competencia. En otras palabras, una competencia básica tiene tres rasgos:

1. Se hace una contribución a beneficios para el cliente percibe.

2. Es difícil para los competidores para imitar.

3. Se puede aprovechar para una amplia variedad de mercados. Es importante saber que las competencias básicas cambian con el tiempo, por lo tanto las empresas deben ser proactivos en el desarrollo de otras nuevas en respuesta a las necesidades del mercado. Otra tendencia que se observa es que las competencias en las relaciones externas son cada vez más importante que la tecnológica interna y las competencias del proceso.

Medición de la satisfacción del cliente. Medición de la satisfacción del cliente sigue las perspectivas del concepto de marketing, es decir, en primer lugar, las empresas deben ser capaces de identificar y entender las necesidades del cliente, en segundo lugar, tienen que ser capaces de satisfacer esas necesidades. La medición de la satisfacción del cliente es fundamental para evaluar qué tan bien las necesidades han sido satisfechas. La satisfacción del bien diseñado sistema de medición del cliente tiene un impacto directo e indirecto en el cumplimiento de muchos requisitos comunes de negocios: (a) Plan de diseño y desarrollo de un mercado impulsado por las empresas; (b) el diseño, análisis y uso de indicadores de rendimiento esenciales; ( c) el diseño y desarrollo de productos, (d) evaluación de la eficacia de los servicios, (e) la mejora continua, y (f) la evaluación comparativa. Existen 15 pasos en la creación de un eficaz sistema de medición de la satisfacción del cliente. Incluyen

1. Definir el alcance y propósito de la encuesta.

2. Determinar el método de recogida de datos.

3. Determine cómo los datos deben ser segmentados por el mercado, títulos, etc

4. Determinar el tamaño de las muestras apropiadas.

5. Determinar los impulsores de la satisfacción.

6. El diseño del instrumento para evaluar la importancia relativa de los impulsores de la satisfacción del cliente.

7. Desarrollar un método para verificar los criterios de compra.

8. Desarrollar las preguntas abiertas.

9. Estructura de la sección de análisis de la competencia.

10. Desarrollar la escala.

1. Prueba del instrumento.

2. Notificación previa de los clientes.

3. Administrar la encuesta.

4. Elaborar el informe.

5. Utilizar los resultados y hacerlo de nuevo.

Pago por rendimiento. Este sistema de compensación está ligada al rendimiento, como su nombre indica. Aunque pueda sonar como un sistema muy sencillo, el principal desafío para los administradores de compensación aquí es atar los premios derecho a los resultados esperados. Cuestiones que deben tomarse en consideración en el diseño de pago de los planes de desempeño son

1. Resultados específicos que deben medirse

2. De capacidad de pago basado en los programas de compensación para la alta dirección

3. Las cuestiones contables y fiscales para las acciones y programas de compensación de los ejecutivos

4. Planificación de la jubilación

Reingeniería. La reingeniería es una estrategia de forma radical rediseño de procesos empresariales para aumentar la productividad. En concreto, la reingeniería a menudo se refiere a la reasignación de tareas de trabajo y reducción de personal. Algunos autores sugieren que el empoderamiento debe ser un aspecto importante de la reingeniería, mientras que otros sostienen que la revalorización no realmente aumentar el rendimiento porque la gente tiene dificultad para definir sus propios trabajos.

Las alianzas estratégicas. Muchas empresas hoy en día dan cuenta de que "no puede hacerlo solo." Por lo tanto, se forman asociaciones de negocios con sus clientes, proveedores e incluso competidores. Estas alianzas no sólo están presentes en el mercado interno, sino también en el ámbito internacional (joint ventures). El principal problema aquí es: ¿alianzas de un exitoso método de hacer negocios? Muchos de ellos no esta trae un reto de identificar los factores de éxito y fracaso en tales empresas.

Gestión de Calidad Total. Gestión de Calidad Total (TMQ) es una técnica de gestión que se centra en la mejora continua de las operaciones comerciales y prácticas para eliminar los errores (por lo tanto mejorar la calidad y reducir los costes) y mejorar la calidad de la satisfacción del cliente. Varios factores de éxito han sido identificados para la ACT, entre otros:

1. Enfoque de proceso (mejora de cómo las cosas deben hacerse para hacerlos mejores)

2. Sistemática y la mejora continua

3. Empresa-énfasis de ancho

4. Enfoque en el cliente (por ejemplo, la calidad se define desde la perspectiva del cliente)

5. Implicación de los trabajadores y el desarrollo de

6. Cross-funcionales de gestión

7. Relaciones con proveedores

8. El reconocimiento de la ACT como una estrategia competitiva fundamental

En este artículo se presenta una variedad de herramientas y técnicas que son útiles en diferentes aspectos de la formulación de la estrategia y la ejecución. Estas herramientas y técnicas incluyen curvas de experiencia, el modelo PIMS, un modelo para medir el valor de las estrategias de marketing, teoría de juegos, la técnica Delphi, la tendencia-análisis de impacto, el análisis comparativo del impacto, y elaboración de hipótesis. La mayoría de estas técnicas requieren entradas de datos, tanto desde dentro de la organización y desde el exterior. Cada herramienta o técnica se examinó para su aplicación y utilidad. En algunos casos, los detalles de procedimiento para el uso de una técnica que se ilustran con ejemplos del campo.

Curva de la experiencia de construcciónEl concepto de curva de experiencia puede ser usado como una ayuda en el desarrollo de la estrategia de marketing. El procedimiento para la construcción de curvas analizan a continuación se describe cómo la relación entre costes y la experiencia acumulada puede ser empíricamente desarrollados. El primer paso en el proceso de construcción de la curva de la experiencia consiste en calcular la experiencia y la información sobre los costes acumulados. La experiencia de un año en particular es la acumulación de todo el volumen hasta el mismo año. Se calcula sumando el volumen del año de la experiencia de años anteriores. Acumulada de dólares de costo (constante) es el total de todos los costes incurridos para la constante del producto hasta el mismo año. Se calcula sumando el coste de dólares constantes del año a los gastos acumulados de años anteriores. Costo en dólares constantes de un año es el costo real en dólares para ese año, corregido por la inflación. Se calcula dividiendo el costo (en dólares actuales) por el deflactor apropiado. El segundo paso es trazar el costo inicial y la experiencia acumulada anual / (dólares constantes) de datos de log-log papel cuadriculado. Es importante que el eje de la experiencia de este gráfico se calibrará de manera que su punto de intersección con el eje de coste acumulado se encuentra en una unidad de la experiencia. El eje de coste acumulado se puede graduar en cualquier forma conveniente.

El siguiente paso consiste en ajustar una línea recta a los puntos en el gráfico, lo que puede lograrse mediante el método de mínimos cuadrados. Es útil en este punto para detenerse y analizar el diagrama de coste acumulado. En general, cuanto más cerca de los puntos de datos a la curva de coste acumulado, el más fuerte es la evidencia de que el efecto de la experiencia está presente. Las desviaciones de los puntos de datos de la curva, sin embargo, no necesariamente desmentir la presencia del efecto de la experiencia. Si las desviaciones pueden ser atribuidos a una fuerte inversión en instalaciones, equipos, etc las industrias (como es común en la misma capital-intensivo), el efecto de la experiencia sigue vigente, pero sólo en el largo plazo, porque, en el largo plazo, las fluctuaciones son en promedio a cabo. Si, por otra parte, las desviaciones significativas de la línea no puede ser explicado como los necesarios cambios periódicos en la tasa de inversión, entonces la presencia del efecto de la experiencia, o al menos su coherencia, es discutible.

Si esto puede atribuirse a la fuerte inversión (en las instalaciones, equipos, etc), el efecto de la experiencia es todavía viable aquí. El siguiente paso en el proceso de construcción de la curva de experiencia es la de calcular la intensidad del efecto de la experiencia del producto. La intensidad es el porcentaje en la reducción del costo unitario alcanzado cada vez que la experiencia del producto se duplica. Como tal, se determina la pendiente de la curva de experiencia. Para calcular la intensidad de la curva de costo acumulado, de manera arbitraria, seleccione un nivel de experiencia en el eje de la experiencia. Trace una línea vertical hacia arriba de E1 hasta cortar la curva de costes acumulados. Desde ese punto de la curva, trace una línea horizontal a la izquierda hasta que se cruza con el eje de coste acumulado. Leer el costo acumulado correspondiente (Un1) de la escala. Siga el mismo procedimiento para el nivel de experiencia de E2, donde E2 es igual a E1 × 2, para obtener Un2. Divide Un2 por Un1, dividir el resultado por 2, y restar el segundo resultado de la número1. La respuesta final es la intensidad del producto. Con la información dada, la intensidad equivale al 16,7 por ciento: Cuando la intensidad se ha calculado, se determina la pendiente de la curva de experiencia. Para construir la curva de experiencia, es necesario encontrar un punto (C1) en el eje del costo unitario. Esto puede lograrse de la siguiente manera: Buscar la multiplicador de la intensidad de correspondiente a la intensidad del producto de la mesa preparada especialmente para este fin. El resultado es C1. La intensidad se calculó anteriormente como 16,7 por ciento. La curva de experiencia ahora se pueden trazar en papel log-log gráfico. Posición C1 en el eje del costo unitario. Multiplicar C1 por la cantidad (1 - Intensidad) para obtener la C2:

$ 191 × (1 - 0,167) = $ 159 Localizar C2 en el eje del costo unitario. Encuentra el punto de intersección (y) De una línea trazada verticalmente hacia arriba de 2 en el eje de la experiencia y una línea horizontal trazada desde C2 en el eje del costo unitario. Trace una línea recta a través de los puntos de C1 y y. El resultado es la curva de experiencia del producto. La aplicación del concepto de la curva de experiencia a la estrategia de marketing requiere la previsión de los costes. Esto puede lograrse mediante el uso de la curva. Determinar la experiencia acumulada actual del producto. Añadir a este valor, el volumen acumulado previsto desde el presente hasta el punto de tiempo futuro. El resultado es el nivel de experiencia práctica en ese punto. Localizar el nivel de experiencia práctica en el eje de la experiencia de la gráfica. Mover verticalmente hacia arriba desde ese punto hasta que la extensión de la línea de la curva de experiencia se ha alcanzado. Ir horizontalmente a la izquierda de la línea con el eje del costo unitario. Lea el valor estimado del coste unitario de la escala. El coste unitario obtenido se expresa en dólares constantes, pero se puede convertir en un costo real en dólares multiplicándolo por el índice de inflación proyectada para el año futuro. Previsiones de costos también se pueden utilizar para determinar la tasa mínima de crecimiento del volumen necesario para compensar una tasa de inflación. Por ejemplo, con una tasa de inflación supuesta de

Un 3,8 por ciento, un productor con una intensidad de 20 por ciento debe darse cuenta de un crecimiento del volumen de aproximadamente 13 por ciento por año sólo para mantener el costo unitario en dólares reales. Si el crecimiento debe ser más lenta o potencial costreduction completo no se realiza, costo unitario de los productores aumentaría. Coste competidor es una de las más esenciales y la información difícil de alcanzar las necesidades de los productores que intentan desarrollar la estrategia de marketing. El concepto de curva de experiencia proporciona una base sólida para la estimación de las posiciones de costes de los competidores también. Con ciertos supuestos, las curvas de los competidores puede ser estimado.

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