L'impatto di profitto della strategia di marketing

• Una descrizione delle condizioni di mercato in cui l'azienda opera, compresi elementi come i canali di distribuzione utilizzati dalla SBU, il numero e le dimensioni dei suoi clienti, e tassi di crescita del mercato e l'inflazione.

• La posizione concorrenziale della business unit nel suo mercato, comprese le quote di mercato, la qualità relativa, prezzi e costi rispetto alla concorrenza, e il grado di integrazione verticale rispetto alla concorrenza.

• misure annuale dei risultati finanziari e operativi della SBU un periodo che varia da due a dodici anni.

Risultati complessivi Il progetto PIMS indicato che la redditività di un'azienda è influenzata da 37 elementi di base, che spiegano la variazione di oltre il 80 per cento di redditività tra le imprese studiate. Dei 37 fattori di base, sette dimostrato di essere di primaria importanza. Basato su analisi delle informazioni disponibili nel database PIMS, Buzzell e Gale hanno ipotizzato i seguenti principi di strategia, oppure il collegamento tra strategia e performance:

1. Nel lungo periodo, il fattore più importante che interessano le prestazioni di un ramo d'azienda è la qualità dei suoi prodotti e servizi rispetto a quelli dei concorrenti. A bordo di qualità aumenta le prestazioni in due modi. Nel breve periodo, i rendimenti di qualità superiore aumento dei profitti attraverso prezzi più elevati. A più lungo termine, superiore o di miglioramento della qualità relativa è il modo più efficace per un business a crescere, portando sia per l'espansione del mercato e degli aumenti di quota di mercato.

2. La quota di mercato e la redditività sono fortemente correlati. Le unità di business, con parti molto grandi oltre il 50 per cento dei loro mercati serviti godere di tassi di rendimento più di tre volte superiore SBU parti piccole (quelle che servono meno del 10 per cento dei loro mercati). La ragione principale per la quota di mercato-link redditività, oltre al collegamento con la qualità relativa, è che le grandi imprese parti-benefici delle economie di scala. Semplicemente hanno bassi costi unitari rispetto ai loro concorrenti più piccoli.

3. Ad alta intensità di investimento agisce come un freno potente sulla redditività. Investmentintensive imprese sono quelle che impiegano una grande quantità di capitale per ogni dollaro di vendite, per ogni dollaro di valore aggiunto, o per dipendente.

4. Molti dei cosiddetti "cani" e "punto interrogativo" imprese generare liquidità, mentre molti "cash cow" sono asciutti. Il principio guida della crescita approccio a matrice parti alla pianificazione (cfr. articolo 10) è che i flussi di cassa dipendono in larga misura la crescita del mercato e posizione competitiva (la quota relativa a quella del vostro concorrente più grande). Tuttavia, il PIMS di ricerca basati evidenzia che, nonostante la crescita del mercato e la quota relativa sono legati ai flussi di cassa, molti altri fattori influenzano anche questa dimensione della performance. Come risultato, le previsioni di cash flow basata esclusivamente sulla crescita matrice parti sono spesso fuorvianti.

5. L'integrazione verticale è una strategia proficua per alcuni tipi di imprese, ma non per gli altri. Se una maggiore integrazione verticale aiuta o male dipende dalla situazione, a prescindere dalla questione del costo della sua realizzazione.

6. La maggior parte dei fattori strategici che aumentare il ROI anche contribuire al valore a lungo termine. Questi principi derivano dal presupposto che le prestazioni di business dipende da tre principali tipi di fattori: le caratteristiche del mercato (ad esempio, la differenziazione del mercato, il tasso di crescita del mercato, l'ingresso condizioni, sindacalizzazione, l'intensità di capitale, e la quantità di acquisto), la posizione competitiva del business in questo mercato (ad esempio, relativa qualità percepita, la quota di mercato relativa, l'intensità di capitale relativo, e relativi costi), e la strategia che segue (ad esempio, i prezzi, la ricerca e la spesa per lo sviluppo, lancio di nuovi prodotti, cambiamenti in termini di qualità relativa, la varietà di prodotti / servizi, le spese di marketing, canali di distribuzione, e la relativa integrazione verticale). Prestazioni si riferisce a misure quali la redditività (ROS, ROI, ecc), la crescita del flusso di cassa valorizzazione, il valore e prezzi delle azioni.

Applicazioni gestionali L'approccio PIMS è quello di raccogliere dati su come molte esperienze aziendali reali possibile, e per la ricerca di relazioni che sembrano avere l'effetto più significativo sulle prestazioni. AMODEL di queste relazioni è poi sviluppata in modo che una stima del rendimento di un'azienda in materia di investimenti possono essere effettuate da fattori strutturali di concorrenza / strategia associata con il business. Ovviamente, il quadro concettuale PIMS deve essere modificata in occasione. Per esempio, i fattori di riposizionamento strutturale può essere impossibile ed i costi di fare in modo proibitivo. Inoltre, il rendimento effettivo può riflettere qualche elemento di fortuna o di un evento insolito. Inoltre, i risultati possono essere influenzati dagli effetti di transizione di un cambiamento consapevole in direzione strategica. Nonostante queste riserve, il quadro PIMS può essere utile nei seguenti modi:

1. Esso fornisce un metodo realistico e coerente per stabilire i livelli di rendimento potenziale per le imprese individuali.

2. Stimola il pensiero manageriale sulle ragioni per le deviazioni dalle prestazioni par.

3. Esso permette di comprendere in mosse strategiche in grado di migliorare il ritorno sugli investimenti par.

4. Incoraggia una valutazione più esigenti di performance della business unit. Dalla metà degli anni 1970, il database PIMS è stato utilizzato da manager e specialisti di pianificazione in molti modi. Le applicazioni includono lo sviluppo di piani d'impresa, valutando le previsioni presentate dai responsabili di divisione, e valutare le possibili strategie. I dati suggeriscono che

• Per i seguaci, l'attuale redditività è influenzata negativamente da un elevato livello di innovazione di prodotto, misurata dal rapporto tra le vendite di nuovi prodotti alla vendita totale o dalla ricerca e dello sviluppo. La pena di pagare per l'innovazione è particolarmente pesante per le imprese al quarto posto o inferiore nei loro mercati serviti. La redditività del leader di mercato, d'altra parte, non è male per attività di nuovi prodotti o di ricerca e dello sviluppo.

• Elevati tassi di spese di marketing deprimono il ritorno sull'investimento per i seguaci, non per i leader.

• Low-benefici seguaci classifica del mercato di alta inflazione. Per le imprese è classificato primo, secondo e terzo, l'inflazione ha alcuna relazione con il ritorno sull'investimento.

Misurazione del valore di Strategie di MarketingIn questi ultimi anni, un metro per misurare il nuovo valore di strategie di marketing è stato suggerito. Questo nuovo approccio, denominato valore a base di pianificazione, I giudici di strategie di marketing per la loro capacità di aumentare il valore per gli azionisti '. Si sottolinea l'impatto di una mossa strategica ha sul Valore investitori posto sulla porzione di capitale delle attività di un'impresa. La caratteristica principale del valore a base di pianificazione è che i manager devono essere valutati sulla loro capacità di effettuare investimenti strategici che producono rendimenti superiori al loro costo del capitale. Basata sul valore di pianificazione attinge idee dalla contemporanea teoria finanziaria. Ad esempio, l'obbligo primario di una società è quello di massimizzare i rendimenti da rivalutazione del capitale. Allo stesso modo, il valore di mercato di un titolo dipende dalle aspettative degli investitori 'la capacità di ciascuna business unit in azienda di generare cassa. Valore si crea quando i vantaggi finanziari di una attività strategica superano i costi. Per tenere conto delle differenze nei tempi e rischiosità dei costi e dei benefici, il valore di pianificazione stime basate su un valore complessivo attualizzando tutti i flussi di cassa rilevanti. accompagnarli che è stato utilizzando il valore di approccio per qualche tempo è il Connecticut-based Dexter Corporation. Il suo valore a base di pianificazione utilizza quattro sottosistemi:

• Il sistema di Dexter sostegno finanziario decisionale (DSS), che fornisce i segmenti di business strategico (SBS) con i dati finanziari. Il DSS fornisce un profitto mensile e la perdita e la dichiarazione dello stato patrimoniale di ciascun segmento di business strategici. Tutte le spese divisionale, le attività e passività correnti sono assegnati ai SBSS.

• Un sistema basato su microcomputer, che trasforma questi dati per l'uso nei due seguenti sottosistemi: sistema di relazioni finanziarie delle imprese e del sistema planner valore. I dati finanziari generati dal DSS deve essere trasformato per adattarsi alle specifiche di ingresso di questi due sottosistemi.

• Il sistema di Corporate Financial relazioni stima che il costo del capitale di SBS. Per la stima dei costi del capitale, Dexter utilizza due modelli. Il primo è il legame simulazione modello di rating. Questo modello è utilizzato per stimare la struttura patrimoniale adeguata a ciascuno dei suoi SBSS, dato i suoi sei anni di storia finanziaria. Ogni SBS è assegnato il debito più alto rapporto tra il capitale totale che avrebbe permesso di ricevere un rating di un legame. Il secondo modello, che viene utilizzato per calcolare il costo del capitale, è il rischio d'impresa modello indice di stima. Questo modello consente di costo del capitale proprio di essere stimato per i segmenti di business che non sono quotate in borsa.

• Il sistema di pianificatore del valore di previsione dei flussi di un'azienda di cassa futuri. La premessa di base del sistema planner valore è che le decisioni aziendali deve essere basata su un esame rigoroso dei flussi di cassa attesi. Dexter utilizza i 12 più ultimi trimestri di dati SSI per produrre un primo taglio di proiezione dei flussi di cassa futuri. Quanto le informazioni su un nuovo quartiere diventa disponibile, il quartiere più antico nel modello è soppresso. Queste tendenze storiche sono utilizzati per la proiezione di rapporti finanziari verso il futuro. Le seguenti ipotesi per il calcolo di flussi di cassa futuri: Crescita delle vendite Basato sulla previsione che ogni SBS manterrà la quota di mercato. Investimenti impianto Net Sulla base del tasso di crescita nel volume di unità ritenute necessarie per mantenere la quota di mercato di Dexter.

Allocato spese divisionale Previsto per ogni SBS utilizzando la stessa percentuale di vendita utilizzati per la divisione nel suo complesso.L'orizzonte di tempo adeguato per le proiezioni dei flussi di cassa Sulla base del numero previsto di anni che un'azienda può reinvestire a un tasso di rendimento atteso. Tali ipotesi sono controverse perché non consentono proiezioni di cash flow per essere adattata alle varie SBS. Termini di gestione Dexter le sue previsioni storico di unaingenuo proiezione e lo utilizza per contestare i suoi dirigenti a spiegare perché il futuro sarà diverso dal recente passato. Il passo successivo del valore a base di processo di pianificazione è quello di calcolare il valore delle proiezioni dei flussi di cassa futuri e sconto del loro costo del capitale per un SBS. Se il valore stimato di un SBS è superiore al suo valore di articolo, la SBS contribuisce positivamente alla ricchezza degli azionisti di Dexter, il che significa che ha senso per reinvestire in essa. principali punti di forza del sistema di Dexter planner SBS valore hanno stato articolato come segue:

• La sua enfasi sulla essere comprensibile a manager di linea Avalue basato su modello di pianificazione è possibile indicare quali SBSS non sono la creazione di valore per gli azionisti dell'impresa. Tuttavia, è il manager SBS che deve avviare un'azione per correggere i problemi che l'analisi scopre.

• Il suo grado di accuratezza Il vero dilemma nella progettazione di modelli per il valore-base di pianificazione è quello di rendere loro facile da utilizzare, migliorando nel contempo l'accuratezza con cui esse riflettono o predire il valore dell'impresa sul mercato.

• La sua integrazione con i sistemi esistenti e banche dati Con lo sviluppo di un sistema che funziona con i sistemi esistenti, i costi sono ridotti e gli aggiornamenti sono più facili da attuare. Inoltre, è più facile ottenere l'accettazione dei manager di linea, se il sistema di pianificazione valuebased si presenta come un'estensione del sistema di supporto decisionale in cui sono attualmente in uso. Nei sette anni che Dexter ha utilizzato il valore approccio, che ha reso importante contributi al processo decisionale. Usando questo approccio, i manager Dexter reso le seguenti decisioni:

• di non investire ulteriormente in un SBS con alta prospettive di crescita fino alla sua valutazione, basata sulle prestazioni reali, aumenta in modo significativo.

• Per il raccolto e ridimensionare uno SBS con un valore negativo.

• Per vendere un SSI con valore negativo per i suoi dipendenti per valore articolo.

• Per vendere un SBS con un valore superiore al valore di articolo, ma per i quali l'offerta è stata ricevuta, che è stata significativamente superiore rispetto a qualsiasi valutazione che potrebbe ragionevolmente essere modellato nelle mani di Dexter. La caratteristica interessante di queste decisioni è che si può eseguire un po 'in contrasto con il prescrizioni che il flusso di un portafoglio tipico approccio di pianificazione. La prima decisione, per esempio, si riferisce a un business a quattro stelle, presumibilmente degna di ulteriori investimenti. A differenza di pianificazione del portafoglio, in cui la crescita è desiderabile in sé e per sé, sotto il valore di pianificazione basato, la crescita è in buona salute solo se l'attività è la creazione di valore. Dexter utilizza un valore a base di pianificazione come guida per il processo decisionale, non come una regola assoluta. L'approccio è, in generale, compreso e accettato, ma molti dirigenti questione la sua rilevanza. Ora sapere se le loro divisioni di creare valore per l'azienda, ma non capisco come si potrebbe utilizzare queste informazioni per fare o modificare le decisioni aziendali importanti. Il top management è consapevole che il valore aggiunto di pianificazione ha bisogno di tempo maggiore prima che sia completamente accettata.

un articolo presentato da Jo Ann Smith

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