Profit impact de la stratégie marketing

• Une description des conditions de marché dans laquelle l'entreprise exerce ses activités, y compris des éléments tels que les canaux de distribution utilisés par l'UDF, le nombre et la taille de ses clients, et les taux de croissance du marché et l'inflation.

• la position concurrentielle de l'unité d'affaires sur son marché, y compris les parts de marché, la qualité relative, les prix et les coûts relatifs à la concurrence, et le degré d'intégration verticale par rapport à la concurrence.

• Les mesures annuelles de la performance financière et opérationnelle de la SBU sur des périodes allant de deux à douze ans.

Résultats globaux Le projet PIMS a indiqué que la rentabilité d'une entreprise est affectée par 37 éléments de base, expliquant la variation de plus de 80 pour cent de rentabilité entre les entreprises étudiées. Sur les 37 facteurs de base, sept se sont avérés d'une importance primordiale. Basé sur l'analyse des informations disponibles dans la base de données PIMS, Buzzell et Gale ont émis l'hypothèse les principes de la stratégie ci-après, ou les liens entre la stratégie et de performance:

1. À long terme, le facteur le plus important affectant la performance d'une unité d'affaires est la qualité de ses produits et services par rapport à ceux des concurrents. Un bord de qualité augmente les performances de deux façons. À court terme, les rendements de qualité supérieure a augmenté les bénéfices via les prix premium. À plus long terme, supérieur ou d'améliorer la qualité relative est le moyen le plus efficace pour une entreprise de croître, entraînant à la fois l'expansion du marché et des gains de parts de marché.

2. Part de marché et la rentabilité sont étroitement liées. Les unités commerciales avec la proportion très importante de plus de 50 pour cent de leurs marchés desservis bénéficient de taux de rendement de plus de trois fois supérieure à SBU faible part (ceux qui servent de moins de 10 pour cent de leurs marchés). La principale raison de la part de marché de liens de rentabilité, en dehors du cadre de qualité relative, est que les grandes entreprises de part de bénéficier d'économies d'échelle. Ils ont simplement abaisser les coûts par unité que leurs concurrents plus petits.

3. Haute intensité de l'investissement agit comme un frein puissant sur la rentabilité. Investmentintensive entreprises sont celles qui emploient beaucoup de capital par dollar de ventes, par dollar de valeur ajoutée, ou par employé.

4. Beaucoup de soi-disant «chien» et «point d'interrogation" entreprises générer des liquidités, alors que de nombreuses "vaches à lait" sont secs. Le principe de base de la croissance approche matricielle part à la planification (voir article 10) est que les flux de trésorerie sont largement tributaires de la croissance du marché et position concurrentielle (votre part par rapport à celui de votre concurrent le plus important). Toutefois, le PIMS recherche axée sur la montre que, tandis que la croissance du marché et la part relative sont liés aux flux de trésorerie, de nombreux autres facteurs influent aussi sur cette dimension de la performance. En conséquence, les prévisions de cash flow fondée uniquement sur la croissance de la matrice d'actions sont souvent trompeuses.

5. L'intégration verticale est une stratégie rentable pour certains types d'entreprises, mais pas pour les autres. Si l'intégration verticale accrue aide ou lèse dépend de la situation, en dehors de la question du coût de sa réalisation.

6. La plupart des facteurs stratégiques qui stimulent le retour sur investissement contribuent également à la valeur à long terme. Ces principes découlent de la prémisse que la performance des entreprises dépend de trois grands types de facteurs: les caractéristiques du marché (à savoir, la différenciation du marché, taux de croissance du marché, l'entrée conditions, la syndicalisation, l'intensité du capital, et le montant d'achat), la position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché (à savoir, par rapport qualité perçue, la part relative du marché, l'intensité capitalistique relative, et le coût relatif) et la stratégie qu'il suit (à savoir, la tarification, de la recherche et les dépenses de développement, les introductions de nouveaux produits, changement de qualité relative, la variété des produits / services, les frais de marketing, les circuits de distribution, et l'intégration verticale relative). La performance renvoie à des mesures telles que la rentabilité (ROS, ROI, etc),, la croissance des flux de trésorerie, la valeur mise en valeur, et des cours boursiers.

Applications de gestion L'approche PIMS est de recueillir des données sur autant d'expériences commerciales réelles que possible et de rechercher des relations qui semblent avoir l'effet le plus significatif sur les performances. Amodel de ces relations est alors développé de telle sorte que l'estimation de rendement d'une entreprise sur investissement peut être faite à partir des facteurs structurels stratégie concurrentielle / associé à l'entreprise. De toute évidence, le cadre conceptuel SGIP doit être modifié à l'occasion. Par exemple, les facteurs de repositionnement structurel mai devenir impossible et les coûts de ces mesures prohibitives. D'ailleurs, le rendement réel de mai reflètent un certain élément de chance ou d'un événement inhabituel. En outre, les résultats de mai être influencée par l'effet de transition d'un changement de conscience dans l'orientation stratégique. Malgré ces réserves, le cadre du PIMS peut être bénéfique de la manière suivante:

1. Il propose une méthode réaliste et cohérent pour l'établissement de niveaux de rendement potentiel pour les entreprises individuelles.

2. Il stimule la pensée administrative sur les raisons des écarts de rendement par.

3. Il donne un aperçu des initiatives stratégiques qui permettront d'améliorer le retour sur investissement par.

4. Il encourage une appréciation plus hautes exigences de rendement des unités d'affaires. Depuis le milieu des années 1970, la base de données PIMS a été utilisée par les gestionnaires et les spécialistes de la planification de plusieurs façons. Les applications comprennent l'élaboration de plans d'affaires, l'évaluation des prévisions présentés par les directeurs de division, et d'évaluer les stratégies possibles. Les données suggèrent que

• Pour les adeptes de la rentabilité actuelle est affectée par un niveau élevé d'innovation produit, mesurée par le ratio des ventes de nouveaux produits dans les ventes totales, soit par dépenses en recherche et développement. La peine de payer pour l'innovation est particulièrement lourd pour les entreprises au quatrième rang ou moins dans leurs marchés desservis. La rentabilité du leader du marché, d'autre part, n'est pas blessé par l'activité de nouveaux produits ou de recherche et les dépenses de développement.

• Les taux élevés de dépenses de marketing déprimer le retour sur investissement pour les adeptes, et non pour les dirigeants.

• Faible rang adeptes du marché bénéficient d'une forte inflation. Pour les entreprises classées première, deuxième et troisième, l'inflation n'a aucun rapport avec le retour sur investissement.

MESURE DE LA VALEUR DES STRATÉGIES DE MARKETINGAu cours des dernières années, un nouveau critère pour mesurer la valeur des stratégies de marketing a été suggéré. Cette nouvelle approche, appelée fondée sur des valeurs de planification, Les juges des stratégies de marketing par leur capacité à accroître la valeur pour les actionnaires ». Il souligne l'impact d'un mouvement stratégique a sur la valeur investisseurs placent sur la composante capitaux propres des actifs d'une entreprise. La caractéristique principale de la valeur fondée sur la planification est que les gestionnaires devraient être évalués sur leur capacité à faire des investissements stratégiques qui produisent des rendements supérieurs à leur coût du capital. Valeur planification axée sur les attire des idées de la théorie financière contemporaine. Par exemple, l'obligation principale d'une entreprise est de maximiser le rendement de l'appréciation du capital. De même, la valeur marchande d'une action dépend des anticipations des investisseurs en matière de la capacité de chaque unité d'affaires dans l'entreprise à générer des liquidités. La valeur est créée lorsque les avantages financiers d'une activité stratégique qui dépassent les coûts. Afin de tenir compte des différences dans la fréquence et degré de risque des coûts et des bénéfices, la valeur planification axée sur les estimations de la valeur globale en actualisant l'ensemble des flux de trésorerie pertinents. accompagnera qui a été en utilisant la valeur approche fondée sur un certain temps est établi au Connecticut Dexter Corporation. Sa valeur fondée sur la planification utilise quatre sous-systèmes:

• La décision financière Dexter Support System (DSS), qui fournit des secteurs d'activité stratégiques (SBS) avec les données financières. Le SSD constitue un bénéfice mensuel et pertes et l'état du bilan de chaque secteur d'activité stratégique. Tous les frais des divisions, des actifs et passifs courants sont attribués à la sbss.

• Un système basé sur micro-ordinateur, qui transforme ces données pour une utilisation dans les deux sous-systèmes suivants: rapports du système financier aux entreprises et le système planificateur de valeur. Les données financières générées par le MAS doit se transformer pour s'adapter aux spécifications d'entrée de ces deux sous-systèmes.

• Le système de rapports financiers d'entreprise estime que le coût du capital d'une SSE. Pour estimer le coût du capital, Dexter utilise deux modèles. Le premier est le lien de simulation des avis modèle. Ce modèle est utilisé pour estimer la structure de capital appropriée à chacun de ses sbss, compte tenu de ses six ans d'histoire financière. Chaque SBS est attribué le plus élevé de la dette au ratio de capital total qui lui permettrait de recevoir un avis d'une caution. Le second modèle, qui est utilisé pour calculer le coût du capital, est le risque d'entreprise modèle pour l'Indice d'estimation. Ce modèle permet coût des fonds propres doivent être estimées pour les segments d'affaires qui ne sont pas cotées en bourse.

• Le système planificateur valeur des estimations des flux de trésorerie futurs d'une entreprise. La prémisse de base du système planificateur de valeur est que les décisions d'entreprise doit être fondée sur un examen rigoureux des flux de trésorerie futurs attendus. Dexter emploie les 12 derniers trimestres de données SBS pour produire une projection de première coupe de flux de trésorerie futurs. Comme l'information sur un nouveau quartier devient disponible, le quartier le plus ancien dans le modèle est supprimé. Ces tendances historiques sont utilisés pour la projection des ratios financiers dans le futur. Les hypothèses suivantes ont été faites pour calculer les flux de trésorerie futurs: La croissance des ventes Basé sur l'hypothèse que chaque SBS maintenir leur part de marché. Usine de placement net Sur la base des taux de croissance en volume unitaire jugées nécessaires pour maintenir leur part de marché de Dexter.

Charges non réparties divisionnaires Prévu pour chaque SBS en utilisant le même pourcentage de ventes utilisées pour la division dans son ensemble.L'horizon de temps approprié pour des projections de flux de trésorerie Sur la base du nombre prévu d'années pendant lesquelles une entreprise peut réinvestir à un taux de rendement attendu. Ces hypothèses sont controversées car elles ne permettent pas de projections de flux de trésorerie doit être adaptée à chaque SBS. Dexter termes de gestion de ses prévisions historiques, unenaïf projection et l'utilise pour contester ses gestionnaires pour expliquer pourquoi l'avenir sera différent du passé récent. L'étape suivante de la valeur fondée sur le processus de planification consiste à calculer la valeur des flux futurs de trésorerie projetés et leur remise par le coût du capital pour un SBS. Si la valeur estimée d'un SBS est supérieure à sa valeur de l'article, la SBS contribue positivement à la richesse des actionnaires de Dexter, ce qui signifie qu'il est logique de réinvestir dans sa création. Les principaux points forts de SBS planificateur Dexter's système de valeurs ont été articulé comme suit:

• L'accent mis sur l'être intelligible aux responsables opérationnels Avalue modèle basé sur la planification peut indiquer quelles sbss créent pas de valeur pour les actionnaires de l'entreprise. Toutefois, il est le gestionnaire de SBS qui doivent initier des actions pour corriger les problèmes que le révèle l'analyse.

• Son degré de précision Le vrai dilemme dans la conception des modèles de planification fondée sur des valeurs est de les rendre faciles à utiliser, tout en améliorant la précision avec laquelle elles reflètent ou prédire la valeur marchande de l'entreprise.

• Son intégration avec les systèmes existants et bases de données En développant un système qui fonctionne avec les systèmes existants, les coûts sont réduits et les mises à niveau sont plus faciles à mettre en œuvre. Aussi, il est plus facile de gagner l'adhésion des gestionnaires des lignes si le système de planification valuebased est présenté comme une extension du système d'aide à la décision qu'ils utilisent actuellement. Au cours des sept années que Dexter a utilisé la valeur approche, il a apporté d'importantes contributions au processus de décision. En utilisant cette approche, les gestionnaires de Dexter a pris les décisions suivantes:

• Ne pas investir davantage dans un SBS avec des perspectives de forte croissance jusqu'à son évaluation, basée sur le rendement réel, augmente de façon significative.

• Pour la récolte et réduire les effectifs un SBS avec une valeur négative.

• Pour vendre un SBS ayant une valeur négative à ses employés pour une valeur article.

• Pour vendre un SBS avec une valeur supérieure à la valeur article, mais pour lequel une offre a été reçue était significativement plus grande que toute évaluation qui pourrait raisonnablement être modélisé dans les mains de Dexter. La caractéristique intéressante de ces décisions est que l'on peut courir un peu à l'encontre des prescriptions qui découlent d'un portefeuille typique approche de planification. La première décision, par exemple, fait référence à une entreprise étoiles, probablement digne d'investissements supplémentaires. Contrairement à la planification de portefeuille, dans lequel la croissance est souhaitable en soi, en vertu de la planification axée sur la valeur, la croissance est en bonne santé que si l'entreprise est la création de valeur. Dexter utilise la valeur fondée sur la planification comme une ligne directrice pour la prise de décision, non pas comme une règle absolue. L'approche est, en général, comprise et acceptée, mais de nombreux gestionnaires en question sa pertinence. Ils savent maintenant que leurs divisions créer de la valeur pour l'entreprise, mais ils ne comprennent pas comment ils peuvent utiliser cette information pour faire ou modifier les décisions d'affaires importantes. La haute direction comprend que la valeur ajoutée de la planification des besoins de plus de temps avant qu'elle soit complètement acceptée.

un article présenté par Jo Ann Smith

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