Impacto del beneficio de la estrategia de marketing

• Una descripción de las condiciones del mercado en que opera la empresa, incluyendo las cosas tales como los canales de distribución utilizados por las SBU, el número y tamaño de sus clientes, y las tasas de crecimiento del mercado y la inflación.

• posición competitiva de la unidad de negocios en su mercado, incluida la cuota de mercado, calidad relativa, los precios y los costes relativos a la competencia, y el grado de integración vertical con respecto a la competencia.

• Las medidas anual de desempeño financiero y operativo de la SBU en períodos que van de dos a doce años.

Resultados generales El proyecto PIMS se indica que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por 37 factores básicos, explicando los más de 80 por ciento de la variación de rentabilidad entre las empresas estudiadas. De los 37 factores básicos, siete resultaron ser de importancia primordial. Basado en el análisis de la información disponible en la base de datos PIMS, Buzzell y Gale tienen la hipótesis de los principios de la siguiente estrategia, o los vínculos entre la estrategia y el rendimiento:

1. A la larga, el factor más importante que afecta el rendimiento de una unidad de negocio es la calidad de sus productos y servicios en relación con los de los competidores. El borde de la calidad aumenta el rendimiento de dos maneras. En el corto plazo, los rendimientos de calidad superior y aumento de los beneficios a través de precios más elevados. A más largo plazo, superior o la mejora de la calidad relativa es la forma más eficaz para que una empresa crezca, lo que tanto la ampliación del mercado y aumento de la cuota de mercado.

2. Cuota de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas. Unidades de negocio con grandes cuotas de más del 50 por ciento de sus mercados servidos disfrutar de las tasas de rendimiento más de tres veces mayor que la cuota de las pequeñas unidades de negocios (las que atienden a menos del 10 por ciento de sus mercados). La razón principal de la cuota de mercado-Link rentabilidad, además de la conexión con la calidad relativa, es que las grandes empresas beneficiarse de la cuota de economías de escala. Simplemente tienen menor costo por unidad que sus competidores más pequeños.

3. Alta intensidad de inversión actúa como un potente arrastre en la rentabilidad. Investmentintensive empresas son las que emplean una gran cantidad de capital por cada dólar de ventas, por cada dólar de valor añadido, o por empleado.

4. Muchos de los llamados "perro" y "signo de interrogación" las empresas generar dinero en efectivo, mientras que muchas "vacas de efectivo" están secos. El principio que guía el crecimiento de la cuota de enfoque de la matriz de planificación (véase el artículo 10) es que los flujos de efectivo dependerá en gran medida el crecimiento del mercado y la posición competitiva (su cuota relativa a la de su principal competidor). Sin embargo, la investigación basada en PIMS muestra que, mientras que el crecimiento del mercado y la parte relativa están vinculados a los flujos de efectivo, muchos otros factores que también influyen en esta dimensión de rendimiento. Como resultado, las previsiones de flujo de efectivo basado exclusivamente en el crecimiento de la matriz cuota son a menudo engañosas.

5. La integración vertical es una estrategia rentable para algunos tipos de empresas, pero no para otros. Si la integración vertical de mayor ayuda o perjudica depende de la situación, aparte de la cuestión del costo de su realización.

6. La mayoría de los factores estratégicos que impulsen retorno de la inversión también contribuyen al valor a largo plazo. Estos principios se derivan de la premisa de que el rendimiento del negocio depende de tres grandes tipos de factores: las características del mercado (es decir, la diferenciación del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, la entrada condiciones, la sindicalización, la intensidad de capital, y la cantidad de compra), la posición competitiva de la empresa en ese mercado (es decir, en relación calidad percibida, la cuota de mercado relativa, la intensidad de capital familiar, y relativos de costos), y la estrategia que sigue (es decir, los precios, la investigación y los gastos de desarrollo, introducción de nuevos productos, cambios en la calidad relativa, variedad de productos / servicios, los gastos de comercialización, canales de distribución, y la integración vertical relativa). El rendimiento se refiere a medidas tales como la rentabilidad (ROS, ROI, etc), el crecimiento del flujo de efectivo, el valor de la mejora, y precios de las acciones.

Aplicaciones administrativas El enfoque PIMS es reunir datos sobre el mayor número de experiencias reales de negocios como sea posible y la búsqueda de relaciones que parecen tener el efecto más significativo en el rendimiento. Amodel de estas relaciones es desarrollada de manera que una estimación de rendimiento de una empresa de la inversión puede hacerse de los factores estructurales de la estrategia competitiva / asociados con el negocio. Obviamente, el marco conceptual PIMS debe ser modificado en alguna ocasión. Por ejemplo, los factores estructurales de reposicionamiento puede ser imposible y los costos de hacerlo prohibitivo. Además, el rendimiento real puede reflejar algún elemento de suerte o de algún acontecimiento inusual. Además, los resultados pueden estar influidos por el efecto de transición de un cambio consciente en la dirección estratégica. A pesar de estas reservas, el marco PIMS puede ser beneficioso en las siguientes maneras:

1. Es un método realista y coherente para el establecimiento de los niveles de rendimiento potencial para las empresas individuales.

2. Se estimula el pensamiento de gestión sobre las razones de las desviaciones de rendimiento de par.

3. Proporciona información sobre los movimientos estratégicos que mejoren el rendimiento nominal de la inversión.

4. Se alienta a una evaluación más exigentes de rendimiento de la unidad de negocios. Desde mediados de la década de 1970, la base de datos PIMS ha sido utilizado por los administradores y especialistas en planificación de muchas maneras. Las aplicaciones incluyen el desarrollo de planes de negocios, la evaluación de los pronósticos presentados por los gerentes de división, y la evaluación de posibles estrategias. Los datos sugieren que

• Para los seguidores, la rentabilidad actual se ve afectada por un alto nivel de innovación de productos, ya sea medido por la proporción de ventas de nuevos productos a la venta total o por gasto en investigación y desarrollo. La pena pagar por la innovación es especialmente pesada para las empresas la cuarta o más baja en los mercados servidos. La rentabilidad de la empresa líder del mercado, por otro lado, no es afectado por la actividad de nuevos productos o gasto en investigación y desarrollo.

• Los altos índices de gastos de comercialización deprimir retorno de la inversión para los seguidores, no para los líderes.

• Bajo rango de seguidores de mercado beneficiarse de la alta inflación. Para las empresas que ocuparon el primer, segundo y tercero, la inflación no tiene relación con el retorno de la inversión.

MEDICIÓN DEL VALOR DE ESTRATEGIAS DE MARKETINGEn los últimos años, un nuevo criterio para medir el valor de las estrategias de comercialización se ha sugerido. Este nuevo enfoque, denominado valor de la planificación basada en, Los jueces de estrategias de marketing por su capacidad para aumentar el valor de los accionistas. Se hace hincapié en el impacto de un movimiento estratégico tiene en el valor los inversores depositan en la parte de capital de los activos de una empresa. La principal característica de calidad basados en la planificación es que los gerentes deben ser evaluados en su capacidad para hacer inversiones estratégicas que producen rendimientos mayores que sus costes de capital. Relación basada en la planificación se basa ideas de la teoría financiera contemporánea. Por ejemplo, la obligación primordial de una empresa es maximizar la rentabilidad de las plusvalías. Del mismo modo, el valor de mercado de una acción depende de las expectativas de los inversores de la capacidad de cada unidad de negocio de la empresa para generar efectivo. El valor se crea cuando los beneficios financieros de una actividad estratégica supera los costes. Para tener en cuenta las diferencias en el momento y grado de riesgo de los costos y beneficios, el valor de la planificación basada en las estimaciones de valor global, descontando todos los flujos de caja correspondientes. acompañara que ha estado utilizando el enfoque basado en el valor durante algún tiempo es la sede en Connecticut Dexter Corporation. Su valor basado en la planificación de los usos cuatro subsistemas:

• El apoyo financiero de Dexter sistema de decisión (DSS), que establece segmentos de negocio estratégico (SBS) con los datos financieros. El DSS proporciona un beneficio mensual y la pérdida y la declaración de balance de cada segmento de negocio estratégicas. Todos los gastos de las divisiones, los activos y los pasivos corrientes se asignan a los sbss.

• Un sistema basado en microcomputadoras, que transforma estos datos para su uso en los dos siguientes subsistemas: las empresas de informes financieros del sistema y el sistema planificador de valor. Los datos financieros generados por el DSS debe transformarse para adaptarse a las especificaciones de entrada de estos dos subsistemas.

• El sistema de informes financieros de las empresas estima que el costo de capital de la SBS. Para la estimación de costos de capital, Dexter utiliza dos modelos. El primero es la calificación de bonos de simulación del modelo. Este modelo se utiliza para estimar la estructura de capital adecuada para cada uno de sus sbss, habida cuenta de sus seis años de historia financiera. Cada SBS se le asigna el más alto de deuda a la ratio de capital total que se le permita recibir una calificación de bonos. El segundo modelo, que se utiliza para calcular el costo de capital, es el índice de riesgo del modelo de negocio de estimación. Este modelo permite coste de capital que se estima para los segmentos de negocio que no cotizan en bolsa.

• El sistema planificador de estimaciones de valor de los flujos de efectivo futuros de una empresa. La premisa básica del sistema planificador de valor es que las decisiones empresariales deben basarse en un examen riguroso de los flujos de efectivo futuros. Dexter utiliza los 12 barrios más reciente de los datos de SBS para producir una primera proyección de corte de los flujos de efectivo futuros. Como la información sobre un nuevo barrio que se disponga, el barrio más antiguo en el modelo es eliminado. Estas tendencias históricas se utilizan para la proyección de las razones financieras en el futuro. Las siguientes suposiciones se hacen para calcular los flujos futuros de efectivo: Crecimiento de las ventas Sobre la base de la expectativa de que cada uno de SBS mantener la cuota de mercado. Planta de la inversión neta Con base en la tasa de crecimiento en volumen de unidades se consideren necesarios para mantener la cuota de mercado de Dexter.

Los gastos de las divisiones no asignados Proyectados para cada SBS utilizando el mismo porcentaje de las ventas utilizado para la división en su conjunto.El horizonte de tiempo apropiado para las proyecciones de flujo de efectivo Basado en el número esperado de años que una empresa puede reinvertir a una tasa de rendimiento esperada. Estas hipótesis son controvertidas porque no permiten que las proyecciones de flujo de efectivo para ser adaptado a cada SBS. Términos de gestión de Dexter su previsión histórica de unaingenuo proyección y la utiliza para desafiar a sus gerentes para explicar por qué el futuro será diferente del pasado reciente. El siguiente paso en el valor basado en el proceso de planificación es calcular el valor de la proyección de flujos de efectivo futuros y para ellos por el descuento del coste del capital para un SBS. Si el valor estimado de un SBS es superior a su valor de artículo, la SBS contribuye positivamente a la riqueza de los accionistas de Dexter, lo que significa que tiene sentido para reinvertir en ella. Las ventajas principales de Planificación del sistema de valores de Dexter SBS han ha articulado como sigue:

• Su énfasis en ser inteligible para los gerentes de línea Avalue modelo de planificación basado sbss puede indicar que no está creando valor para los accionistas de la empresa. Sin embargo, es el administrador de SBS, que debe adoptar medidas para rectificar los problemas que el análisis descubre.

• Su grado de precisión de El verdadero dilema en el diseño de modelos de calidad basados en la planificación es que sean fáciles de usar, mientras que la mejora de la precisión con la que reflejar o predecir el valor de mercado de la empresa.

• Su integración con los sistemas existentes y bases de datos Mediante el desarrollo de un sistema que funciona con los sistemas existentes, los costos se reducen y las mejoras son más fáciles de aplicar. Además, es más fácil obtener la aceptación de los directores de línea si el sistema de planificación valuebased se presenta como una extensión del sistema de apoyo a la decisión que está utilizando actualmente. En los siete años que Dexter ha utilizado el enfoque basado en el valor, ha hecho importantes contribuciones a la toma de decisiones. Con este enfoque, los administradores de Dexter tomaron las siguientes decisiones:

• No invertir más en un SBS con altas perspectivas de crecimiento, hasta su valoración, basada en el rendimiento real, aumenta de forma significativa.

• Para reducir el tamaño de la cosecha y de SBS con un valor negativo.

• Para vender un SBS con valor negativo a sus empleados por el valor del artículo.

• Para vender un SBS con un valor superior al valor del artículo, pero para el que se recibió una oferta que fue significativamente mayor que cualquier valoración que pudiera razonablemente modelado en manos de Dexter. La característica interesante de estas decisiones es que se pueden ejecutar algo en contra de la las recetas que fluyen de una cartera típica de la planificación de enfoque. La primera decisión, por ejemplo, se refiere a un negocio estrella, probablemente digna de una mayor inversión. A diferencia de la planificación de la cartera, en el que el crecimiento es deseable en sí misma, en virtud de una planificación basada en el valor, el crecimiento es sano sólo si la empresa es crear valor. Dexter utiliza el valor de la planificación basada en una guía para la toma de decisiones, no como una regla absoluta. El enfoque es, en general, entendido y aceptado, pero muchos directivos cuestionan su importancia. Ahora saben si sus divisiones de creación de valor para la empresa, pero no entiendo cómo se puede utilizar esa información para hacer o cambiar las decisiones empresariales importantes. La alta dirección entiende que el valor añadido de planificación necesita más tiempo antes de que sea completamente aceptado.

un artículo presentado por Jo Ann Smith

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