Ferramentas de desenvolvimento de negócios e estratégica

O desenvolvimento da estratégia é de modo algum uma tarefa fácil. Não só os tomadores de decisão devem rever uma série de fatores dentro, eles também devem incorporar o impacto das mudanças ambientais, a fim de criar estratégias viáveis. Estrategistas têm tornado cada vez mais conscientes de que a maneira antiga do "patinando" não é adequada quando confrontados com as complexidades envolvidas em projetar um futuro para uma corporação. Incerteza econômica, nivelamento da produtividade, da concorrência internacional e os problemas ambientais colocam novos desafios com os quais as empresas devem enfrentar ao planejar suas estratégias. Há, portanto, a necessidade de procedimentos sistemáticos para a formulação de estratégia. Este artigo discute selecionados ferramentas e modelos que servem como auxiliares no desenvolvimento da estratégia. A modelo pode ser definida como um instrumento que serve como um auxílio na procura, seleção, análise, seleção e implementação de um curso de ação. Porque interfaces com a estratégia de marketing e afeta as perspectivas de uma corporação inteira, as ferramentas e modelos de toda a ciência da gestão pode ser considerada relevante aqui. Neste artigo, no entanto, lidamos com oito modelos que apresentam a aplicação de estratégias de marketing direto: o conceito de curva de experiência, o modelo PIMS, o valor-base de planejamento, a teoria dos jogos, a análise técnica Delphi, trendimpact, cross-análise de impacto, e cenário de construção . Além disso, uma variedade de novas ferramentas que são comumente usadas por planejadores estratégicos são sumariamente listados.

Experience Curve CONCEITO

Perspectiva Histórica O efeito foi observado pela primeira vez a experiência na indústria aeronáutica. Porque o gasto incorrido na construção da primeira unidade é excepcionalmente elevada neste sector, qualquer redução no custo de produção de unidades sucessivas é facilmente perceptível e torna-se extremamente pertinente em qualquer decisão de gestão sobre a produção futura. Por exemplo, tem-se observado que uma "curva de 80 por cento quadro de ar" poderia ser desenvolvido para a fabricação de aviões. Esta curva representa uma melhoria de 20 por cento a cada tempo duplica produção (ou seja, para produzir a quarta unidade exige 80 por cento do tempo necessário para produzir a segunda unidade, e assim por diante). Estudos da indústria aeronáutica sugerem que essa taxa de melhoria parece prevalecer sempre sobre a escala de produção em estudo, daí, o rótulo experiência é aplicado para a curva.

Implicações

Aplicação de Marketing A aplicação do conceito de curva de experiência para comercialização exige classificar para fora os custos de comercialização e projetando várias seu comportamento para diferentes volumes de vendas. Espera-se que as análises que mostram uma estreita relação entre o aumento no volume de vendas cumulativas e declínios nos custos. O fosso crescente entre o volume e os custos estabelece a flexibilidade da empresa em cortar preços para ganhar participação de mercado superior. Declínios nos custos são lógicas e ocorrem por razões como as seguintes:

1. Economias de escala (por exemplo, meios de reduzir os custos de publicidade).

2. Aumento da eficiência através da placa (por exemplo, a capacidade dos vendedores para reduzir o tempo por chamada).

3. Os avanços tecnológicos.

É concebível, quatro diferentes técnicas poderiam ser utilizadas para projetar os custos a diferentes níveis de volume: regressão, simulação, analogia, e intuição. Porque a informação histórica sobre os produtos crescimento pode faltar, a técnica de regressão não podem trabalhar. A simulação é uma possibilidade, mas ele continua a ser praticada raramente porque é árduo. Fazendo uma analogia entre o produto ea um assunto que tenha amadurecido, talvez, fornece os meios mais viáveis de projeção de custos de comercialização diferentes, em função de vendas cumulativas. Mas a analogia só pode não bastar. Como com qualquer outra decisão gerencial, a analogia pode precisar de ser combinada com a intuição. As características das curvas de custo experiência pode ser observado em todos os tipos de custos: os custos trabalhistas, custos de publicidade, despesas gerais, custos de distribuição, os custos de desenvolvimento, ou os custos de fabricação. Assim, os custos de comercialização, bem como aqueles para a produção, pesquisa e desenvolvimento, contabilidade, serviços, etc, devem ser combinadas para ver como o custo total varia de acordo com o volume. Além disso, os custos totais durante diferentes intervalos de volume deve ser projetada considerando ao mesmo tempo a capacidade da empresa para financiar um aumento do volume de negócios, para realizar um aumento do nível de risco, e de manter relações cordiais com a Divisão Antitruste. Cada elemento de custo incluído no total custo pode ter uma inclinação diferente em um gráfico. A agregação desses elementos não produzem necessariamente uma linha reta em coordenadas logarítmicas. Assim, a relação entre custo e volume é necessariamente uma aproximação de uma linha de tendência. Além disso, os custos derivados da curva não são baseados em custos de contabilidade, mas no acumulado de entrada de caixa dividido pelo efeito acumulado de saída do produto.

1. O ceticismo de que a melhoria pode continuar.

2. Dificuldade com a quantificação exacta de diferentes relacionamentos em marketing.

3. Incapacidade de reconhecer padrões de experiência, embora eles já estão ocorrendo.

4. Falta de consciência de que o padrão de melhoria pode ser subjetivamente aproximadas e que o conceito pode ser aplicado a grupos de funcionários, bem como ao desempenho individual em toda a linha em diferentes funções da empresa.

5. Incapacidade de prever o efeito de futuros avanços tecnológicos, que mal pode distorcer os dados históricos.

6. As práticas contábeis que podem tornar difícil para segregar os custos de forma adequada. Apesar destes obstáculos, o conceito acrescenta uma nova importância à estratégia de participação no mercado.

um artigo submetido por Jo Ann Smith

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