Papel do planejador estratégico

Um planejador estratégico é uma pessoa da equipe que ajuda os executivos de linha em seus esforços de planejamento. Assim, pode haver um planejador estratégico corporativo em estreita colaboração com o CEO. Um planejador estratégico também pode ser ligado a um SBU. Esta seção analisa o papel de um planejador estratégico a nível SBU. O planejador conceitua o processo de planejamento e ajuda a traduzir para os executivos de linha que realmente fazem o planejamento. Como parte dessa função, o planejador de obras de um cronograma de planejamento e pode desenvolver um planejamento manual. Ele ou ela pode também projetar uma variedade de formas, gráficos e tabelas que podem ser usados para coletar, analisar e comunicar informações de planejamento orientado. O planejador também pode servir como um instrutor para orientar os gerentes de linha para o planejamento estratégico.

O planejador gera formas inovadoras de realizar tarefas difíceis e gestores educa linha em novas técnicas e ferramentas necessárias para um trabalho eficiente de planejamento estratégico. O planejador também coordena os esforços de outros especialistas (ou seja, os investigadores de marketing, sistemas de pessoas, econometristas, monitores ambientais, e gestão de cientistas) com os da gestão de linha. Neste papel, o planejador expõe os gestores com os conceitos mais recentes e sofisticadas e técnicas no planejamento. O planejador atua como um conselheiro do chefe do SBU.

Em matéria de preocupação, o chefe SBU podem solicitar o planejador a realizar um estudo. Por exemplo, a cabeça SBU podem procurar o conselho do SBU planejador estratégico para decidir se marca privado deve ser acolhida, de modo a aumentar a quota de mercado ou se deve ser rejeitado por minar a qualidade de imagem da marca. Outro papel fundamental do planejador execuções é o de avaliador de planos estratégicos. Por exemplo, os planos estratégicos relativos a vários produtos / mercados são submetidos à cabeça SBU. Este último pode solicitar que o planejador a desenvolver um sistema de avaliação de produtos / mercados. Além disso, o planejador também pode ser solicitado a pronunciar-se sobre questões estratégicas.

O planejador podem ser envolvidos na integração dos diferentes planos. Por exemplo, o planejador pode integrar produto diferente / planos de mercado em um plano estratégico SBU. Da mesma forma, uma planos SBU podem ser integradas pelo planejador estratégico corporativo a partir das perspectivas de toda a corporação. Por exemplo, se uma empresa usa a taxa de crescimento matriz de participação relativa de mercado para avaliar os planos apresentados por empresas diferentes, o planejador pode ser feita não apenas para definir a situação dessas empresas na matriz, mas também para apresentar uma recomendação sobre questões como qual dos dois pontos de interrogação (empresas da taxa de crescimento alta e de baixa quadrante quota de mercado da matriz) devem ser selecionados para financiamento adicional. A recomendação do planejador sobre tais questões estratégicas ajuda a cristalizar o pensamento executivos. Questões de natureza não rotineira pode ser atribuído ao planejador de estudo e de recomendação. Por exemplo, o planejador pode dirigir uma comissão para recomendar mudanças estruturais na organização. Obviamente, o trabalho de planejamento estratégico não é fácil. O planejador estratégico deve

1. Seja bem versado em quadros teóricos relevantes para o planejamento e, ao mesmo tempo, perceber as suas limitações na medida em que aplicações práticas estão em causa.

2. Ser capaz de fazer um ponto com convicção e firmeza e, ao mesmo tempo, ser um político da prática que pode evitar a criação de conflitos na organização.

3. Manter uma aliança de trabalho com outras unidades da organização.

4. Comando respeito de outros executivos e gestores.

5. Seja um vendedor que pode ajudar os gestores a aceitar novas ferramentas e difíceis e técnicas.

Em suma, um planejador precisa ser um pau-para-toda-obra.

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Estratégia de acompanhamento, ou avaliar o progresso em direção aos objetivos estabelecidos, é uma tarefa importante na implementação da estratégia. Há três considerações básicas em montar um sistema de medição de desempenho: (a) selecionar medidas de desempenho, (b) estabelecimento de padrões de desempenho, e (c) relatórios de projeto. Um sistema de medição de desempenho estratégico requer não comunicação por centro de lucro ou centro de custo, mas pela SBU. Pode requerer a atribuição ou a atualização dos resultados financeiros com base no novo tipo de centro de informação. A maioria dos relatórios de gestão é orientada para a SEC (Security and Exchange Commission) eo FASB (Financial Accounting Standards Board) os requisitos e centra-se na linha de fundo. Para muitas unidades de negócio, no entanto, o lucro não é a medida pertinente de desempenho estratégico de uma unidade.

Na selecção das medidas de desempenho, apenas as medidas que sejam relevantes para as estratégias adotadas por cada unidade deve ser escolhida. Por exemplo, a construção da marca, a publicidade, e muitas atividades de relações públicas geralmente são projetados para criar valor de longo prazo para a marca ea organização. Na realidade, a maioria das despesas de comercialização são os investimentos. Eles são os investimentos em clientes. Amarketing investimento que faz com que alguns clientes mais leais podem proporcionar um retorno por convencer estes clientes para comprar e pagar mais, por custar menos em vendas e serviços, e por indicar novos clientes através da utilização de clientes existentes "visível do produto ou serviço e sua defesa. Ford estima que cada ponto percentual de ganho na lealdade carowner vale US $ 100 milhões no lucro a cada ano. Além disso, ao estabelecer padrões de desempenho, as metas ou valores esperados, devem ser estabelecidos de modo que sejam coerentes com tanto a posição estratégica de unidades de negócios e as estratégias selecionadas. Finalmente, os relatórios devem concentrar a atenção sobre as medidas de gestão de desempenho.

REALIZAR PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EFICÁCIAComo mencionado acima, a maioria das empresas tem feito progressos significativos nos últimos 10 a 15 anos na melhoria das suas capacidades de planejamento estratégico. Clara, concisa métodos têm sido desenvolvidos para analisar e avaliar os segmentos de mercado, o desempenho do negócio, e os preços e as estruturas de custos. Criativo, mesmo elegante, têm sido implementados métodos para exibir os resultados dessas análises estratégicas para a gestão de topo. Poucos hoje diriam o valor em teoria, pelo menos, a abordagem estratégica de planejamento de negócios. Ex-CEO da RJR Nabisco, Lou Gerstner (CEO agora na IBM), descreve que o valor com as seguintes palavras: "É minha convicção absoluta de que você pode gerenciar a sua competição por ter estratégias brilhantes."

17 Infelizmente, a experiência bem sucedida RJR Nabisco parece ser mais exceção do que regra. Muito mais típicos são relatos de insatisfação com os resultados do planejamento estratégico. Porque a diferença entre a realização de planejamento estratégico e desempenho estratégico? Razões, sem dúvida, irá variar de corporação para corporação, mas certas pessoas parecem ser críticos. Primeiro, muitas empresas descobriram que o planejamento estratégico, de cima para baixo produz resistência por parte dos gerentes operacionais. Em segundo lugar, os esforços de planejamento estratégico não conseguiram incentivar idéias inovadoras e técnicas para implementar a estratégia. Em terceiro lugar, mesmo em empresas conhecidas para a excelência em planejamento estratégico, a falta de atenção adequada à comercialização levou à má execução de planos estratégicos.

Estratégia de Implementação e Gestão do Comportamento Planejamento estratégico como praticado atualmente produziu resistência da parte dos gerentes operacionais. Um observador identificou três tipos de resistência: a miopia da medição (ou seja, os gestores se comportam de maneira a mostrar bom desempenho a curto prazo), a invalidação de medição (isto é, os gerentes de fornecimento de gestão de topo com os dados selecionados distorcida ou tendenciosa), e justificativa de medição (isto é, gestores de justificar seu comportamento excessivamente e tornam-se excessivamente cauteloso sobre fatores específicos identificados como fluxo de caixa crítica ou determinantes ROI). Para resolver este problema de resistência, é importante lembrar que, apesar de sofisticadas ferramentas de gestão e os up-to-the-minutos de técnicas escolas de negócios podem ajudar a identificar um curso desejável estratégico, a implementação de uma estratégia requer tempo-honrado abordagens simples e direta. Por uma questão de facto, este último ainda são pré-requisitos vitais para o sucesso. A experiência mostra os seguintes passos específicos são úteis na implementação efetiva.

• Benchmark utilizando padrões do mundo. Encontrar os campeões do mundo em todos os processos de medida, de giro de estoque para atendimento ao cliente e tentar ultrapassá-los.

• Usar mapeamento de processos. Quebre as atividades de sua organização de seus componentes. Identificar as ineficiências, então redesenhar cada processo como se a partir do zero. Para cada etapa, perguntar se os clientes podem pagar a ele se sabia sobre ele.

• Comunique-se com os funcionários para incentivá-los a concentrar-se sobre a realidade externa clientes e concorrentes. Definir uma visão clara de que cria uma sensação de urgência. Ajudá-los a compreender o impacto de seu próprio comportamento.

• Distinguir o que precisa ser feito a partir de como é difícil fazê-lo. A dificuldade de fazer é irrelevante; verdadeira ênfase deve ser sobre o que está a ser feito.

• Definir metas de superação. Não há nada de errado em pedir aos funcionários para executar, bem como os melhores do mundo. Mas não lhes diga como fazê-lo. Eles virão com idéias para realizar o que tem de ser feito.

• Nunca pare. Quando você chegar à frente da embalagem, não relaxar. Isso é apenas quando seus concorrentes estão começando energizados por benchmarking contra você.

Eficaz planeamento inovador Planejamento estratégico eficaz deve eliminar as restrições organizacionais, não multiplicá-los, pelo que deverá contribuir para a inovação, e não inibi-la. Nos próximos anos, os planejadores estratégicos enfrentar um desafio único, porque a inovação eo desenvolvimento de novos produtos devem ser estimuladas dentro da estrutura de grandes empresas multinacionais corporativas. Um número de empresas revelaram que a inovação eo espírito empreendedor pode ser institucionalizado e fomentada por uma estrutura organizacional de resposta. 3M e IBM, por exemplo, criaram comissões de revisão de tecnologia para assegurar que as idéias de produtos e novas tecnologias promissoras receber apoio de arranque adequado. Adotando uma outra abordagem, a Dow Chemical foi instituído um departamento de inovação "para agilizar a comercialização da tecnologia. Incentivar a perpetuação de novas idéias e inovação, a gestão deve:

1. Chamar a atenção para as metas do planejamento estratégico e não no processo, isto é, concentrar-se em substância, não forma.

2. Integrar em sua estratégia de negócios na análise de tecnologias emergentes e de gestão tecnológica, as tendências de consumo e as mudanças demográficas, do impacto da regulamentação, e da economia global.

3. Processos de planejamento Design totalmente novo e revisão das normas e critérios de admissão para os avanços tecnológicos e novos negócios "pressões" que não pode obedecer completamente a corrente de base corporativa.

4. Adotar um horizonte mais longo planejamento para garantir que o desenvolvimento de um negócio promissor e tecnológico não será cortado prematuramente.

5. Assegure-se que excessivamente rigorosas exigências financeiras não são impostas durante a fase de arranque de um projecto promissor.

6. Criar especial organizacional "satélites", tais como grupos de risco novo, cuja missão é a busca de novas idéias livres das pressões do dia-a-dia das operações.

7. Instituto financeiros e sistemas de recompensa de carreira que estimulem negrito, os programas de desenvolvimento inovadoras.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E MARKETING ORGANIZAÇÃOO planejamento estratégico lida com o relacionamento da organização com seu ambiente e, portanto, refere-se a todas as áreas de um negócio. Entre todas estas áreas, no entanto, o marketing é a mais suscetível a influências externas. Assim, as preocupações de marketing são fundamentais para o planejamento estratégico. Inicialmente, no entanto, o papel do marketing na organização diminuiu com o advento do planejamento estratégico. Como Kotler observou em 1978: O planejamento estratégico ameaça rebaixar marketing de uma estratégica para uma função operacional. Em vez de comercialização de estar no lugar do condutor, o planejamento estratégico se mudou para o banco do motorista. Marketing se mudou para o banco do passageiro e em algumas empresas no banco de trás. Tem sido geralmente acreditavam que a decisão de marketing só que o conteúdo estratégico é uma questão com um produto / perspectivas de mercado.

No que diz respeito as decisões de comercialização, estão em causa, que são essencialmente de natureza operacional, ou seja, eles lidam com o desempenho de curto prazo, embora possam eventualmente ter um significado estratégico de marketing. Produto / decisões de mercado, no entanto, sendo a de maior alcance na natureza, tanto quanto a estratégia está em causa, são freqüentemente feitas pela gestão de topo, a organização de marketing é relegado para a tomada de decisões operacionais. Em breve, as incursões do planejamento estratégico tendem a status inferior do marketing na organização. Muitos comerciantes têm opinou que o mercado continuará a ser importante, mas principalmente para o dia-a-dia das operações. Por exemplo, Kotler previu que

1. O trabalho do profissional de marketing seria mais difícil do que nunca, na década de 1980 por causa do ambiente difícil.

2. O planejador estratégico daria a força directiva para o crescimento da empresa, e não o comerciante.

3. O comerciante teria de ser invocada para contribuir com uma grande quantidade de dados e avaliação dos objetivos sociais, objetivos e metas, as decisões de crescimento, e as decisões de carteira.

4. O comerciante teria de assumir mais um operacional e menos de um papel estratégico na empresa.

5. O comerciante ainda terá de defender o conceito de cliente, porque as empresas tendem a esquecer.

A experiência tem demonstrado, no entanto, que o marketing tem definitivamente um papel estratégico importante a desempenhar. Como negligência de marketing podem afetar a implementação da estratégia e performance pode ser ilustrada por problemas de Atari. Esta empresa foi pioneira no desenvolvimento de jogos de vídeo. Por causa da negligência na comercialização, no entanto, a Atari não conseguiu perceber o quão rapidamente o mercado de jogos de vídeo que amadurecer. Atari projeções de ganhos baseado no pressuposto de que a demanda iria crescer ao mesmo ritmo, como no passado e que a empresa mantenha a sua quota de mercado. Mas a suposição provou ser errado. O mercado de videojogos cresceu a uma taxa muito inferior à prevista. Estreito contato contínuo com o mercado é um pré-requisito importante para o excelente desempenho que nenhuma empresa pode ignorar: Fique perto do cliente. Nenhuma empresa, de alta tecnologia ou de baixo, pode dar ao luxo de ignorá-lo. As empresas bem sucedidas sempre perguntar o que o cliente necessita. Mesmo que a tecnologia tem forte, eles fazem os seus deveres de marketing.

Mais negócios hoje do que durante os anos de estabelecimento do planejamento estratégico estão fazendo arranjos organizacionais para trazer perspectivas de comercialização de um desenvolvimento compreensível porque, com o surgimento do planejamento estratégico (nomeadamente em organizações que adotam o conceito de SBU), o marketing tornou-se uma função mais difundida . Assim, embora as posições de comercialização em nível corporativo pode ter desaparecido, a função de marketing ainda desempenha um papel estratégico a nível SBU. As empresas, em geral, têm reconhecido que uma ligação importante está faltando em seus processos de planejamento estratégico: a atenção inadequada para marketing. Sem propriamente relacionadas ao esforço de planejamento estratégico de marketing, todo o processo tende a tornar-se estático. A empresa existe em um ambiente dinâmico. É somente através de entradas de marketing que as perspectivas de mudança social, os ambientes econômicos, políticos e tecnológicos que podem ser trazidos para o processo de planejamento estratégico. Globalmente, o marketing é mais uma vez assumindo proeminência. As empresas estão descobrindo que o marketing não é apenas uma função relevante para as operações do dia-a-dia a decisão tomada. Tem conteúdo estratégico também.

Como já foi mencionado anteriormente, o planejamento estratégico surgiu em grande parte como uma conseqüência do processo de planejamento orçamentário e financeiro, de marketing, que rebaixou a um papel secundário. Entretanto, as coisas são diferentes agora. Em algumas empresas, naturalmente, a preocupação com considerações ampla estratégia há muito forçado de rotina, a atenção de alto nível para as questões intimamente relacionadas com os mercados e comercialização. Há evidências abundantes, porém, de uma ênfase renovada sobre estas questões por parte da direcção e, consequentemente, dos planejadores de pessoal em um número crescente de outras empresas também. Além disso, tanto os comerciantes e os planejadores estão atraindo cada vez mais do mesmo corpo crescente de técnicas de análise dos estudos futuristas, as previsões do mercado, as avaliações do competidor, e assim por diante. Essa superposição de orientação, recursos e métodos, sem dúvida, ajuda a repor a importância crucial do marketing no esforço de planejamento estratégico. Acumulação de forças causaram a maioria das empresas a reavaliar as suas perspectivas de comercialização, tanto a nível empresarial e ao nível SBU. Embora inicialmente a comercialização se perdeu no meio da ênfase no planejamento estratégico, agora o papel do marketing é mais bem compreendida e ressurge sob a forma de marketing estratégico. A década de 1990 será de fato ser considerado como um período de renascimento do marketing.

O artigo analisou cinco dimensões da estratégia de implementação e controle: a criação de um mercado de organização de resposta, o papel dos sistemas de execução da estratégia, sistemas de recompensa executivo, o estilo de liderança, e medição do desempenho estratégico. Não é suficiente para uma organização desenvolver uma boa estratégia. Deve, ao mesmo tempo, a estrutura da organização de uma forma que garanta a implementação da estratégia. Este artigo analisou como realizar essa tarefa, ou seja, para coincidir com a estrutura organizacional para a estratégia. Na medida em que o planejamento estratégico é uma atividade recente na maioria das corporações, sem princípios básicos foram desenvolvidos sobre o assunto. Por uma questão de fato, a pesquisa acadêmica limitado foi relatado nesta área. No entanto, é evidente que um aspecto fundamental que os impactos profundamente a implementação da estratégia é a correcta articulação de organização, sistemas e compensação. Este artigo analisou como a receptividade do mercado para garantir a máxima, a forma de explorar os sistemas de gestão como uma ferramenta estratégica, e como amarrar o sistema de recompensa para a missão estratégica.

A implementação da estratégia requer o estabelecimento de um clima favorável na organização. O CEO tem um papel fundamental na adaptação da organização para o planejamento estratégico. Também foi analisado o papel do planejador estratégico no contexto do planejamento estratégico e sua implementação. Muitas empresas não estão satisfeitas com suas experiências de planejamento estratégico. Três razões foram dadas para a diferença entre planejamento estratégico e desempenho estratégico: (a resistência) em por parte dos gerentes operacionais, (b) falta de ênfase na inovação, e (c) descuidam do marketing. Sugestões foram feitas para eliminar comportamentos disfuncionais entre os gestores e para melhorar o planeamento da inovação.

Quanto ao papel estratégico de marketing está em causa, com o advento do planejamento estratégico, marketing parece ter perdido terreno. Ultimamente, porém, ressurgem como o marketing é uma força importante na formulação e implementação da estratégia.

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