Ruolo della Strategic Planner

Un pianificatore strategico è una persona del personale che aiuta i dirigenti line nei loro sforzi di pianificazione. Così, ci può essere un pianificatore strategico aziendale lavorando a stretto contatto con l'amministratore delegato. Un pianificatore strategico può anche essere collegato a un SBU. Questa sezione esamina il ruolo di un pianificatore strategico a livello di SBU. Il progettista concepisce il processo di pianificazione e aiuta a tradurre per i dirigenti linea che sono quelli che di pianificazione. Come parte di questa funzione, il progettista lavora su un programma di progettazione e possono sviluppare una pianificazione manuale. Lui o lei può anche progettare una varietà di forme, grafici e tabelle che possono essere utilizzati per raccogliere, analizzare, pianificare e comunicare informazioni orientate. Il progettista può servire anche come formatore in orientare manager di linea per la pianificazione strategica.

Il pianificatore genera nuovi modi di svolgere compiti difficili ed educa i manager di linea in nuove tecniche e gli strumenti necessari per un lavoro efficace di pianificazione strategica. Il pianificatore coordina anche gli sforzi di altri specialisti (ad esempio, i ricercatori di marketing, sistemi di persone, econometrici, monitor ambientale, di gestione e scienziati) con quelli della linea di gestione. In questo ruolo, il progettista espone ai manager di concetti nuovi e più sofisticati e le tecniche di pianificazione. Il pianificatore funge da consulente al capo della SBU.

Su questioni di interesse, il capo SBU può chiedere al progettista di effettuare uno studio. Ad esempio, il capo SBU può chiedere il parere del progettista SBU strategica per decidere se branding privati dovrebbe essere accettato in modo da aumentare la quota di mercato o se debba essere respinta per erodere l'immagine di qualità del marchio. Un altro ruolo fondamentale del pianificatore ascolti è quello di valutatore di piani strategici. Per esempio, i piani strategici relativi ai diversi prodotti / mercati sono sottoposti alla testa SBU. Quest'ultimo può chiedere al progettista di sviluppare un sistema di valutazione dei prodotti / mercati. Inoltre, il progettista può anche essere chiesto di esprimere un parere su questioni strategiche.

Il pianificatore può essere coinvolto in integrazione dei piani diversi. Ad esempio, il progettista può integrare prodotti differenti piani di mercato in un piano strategico SBU. Allo stesso modo, uno dei piani SBU può essere integrato con il pianificatore aziendale strategica dal punto di vista della società intera. Per esempio, se un'azienda utilizza il tasso di crescita matrice quota di mercato relativa a giudicare i piani presentati da imprese diverse, il progettista può essere richiesto non solo per stabilire la posizione di queste aziende sulla matrice, ma anche di fornire una raccomandazione su questioni come la quale dei due marchi in questione (le imprese ad alto tasso di crescita, bassa di mercato quadrante parti della matrice) dovrebbe essere selezionato per un finanziamento aggiuntivo. La raccomandazione del pianificatore su tali questioni strategiche aiuta a cristallizzare il pensiero dei dirigenti. Questioni di natura non di routine possono essere assegnati al progettista per lo studio e la raccomandazione. Ad esempio, il progettista può testa di un comitato di raccomandare cambiamenti strutturali nell'organizzazione. Ovviamente, il lavoro del pianificatore strategico non è facile. Il pianificatore strategico deve

1. Essere esperto in quadri teorici rilevanti per la pianificazione e, allo stesso tempo, realizzare i propri limiti per quanto riguarda le applicazioni pratiche sono interessati.

2. Essere in grado di fare un punto con convinzione e fermezza e, allo stesso tempo, essere un politico pratico che può evitare di creare conflitti all'interno dell'organizzazione.

3. Mantenere un'alleanza di lavoro con le altre unità dell'organizzazione.

4. Imporre il rispetto di altri dirigenti e manager.

5. Essere un venditore che può aiutare i manager accettare nuovi strumenti e difficili e tecniche.

In breve, un progettista deve essere una presa-di-tutti i mestieri.

MISURA Strategic Performance

Strategia di monitoraggio, o per valutare i progressi verso gli obiettivi stabiliti, è un compito importante per l'attuazione della strategia. Ci sono tre considerazioni fondamentali a mettere insieme un sistema di misurazione della performance: (a) selezionando le misure della performance, (b) l'impostazione standard di rendimento, e (c) Le relazioni di progettazione. Un sistema strategico di misurazione delle prestazioni non richiede segnalazione da centro di profitto o di centro di costo, ma da SBU. Si può richiedere l'assegnazione o la rideterminazione dei risultati finanziari sulla base del nuovo tipo di relazioni centro. La maggior parte dei rapporti di gestione è orientata verso SEC (Security and Exchange Commission) e FASB (Financial Accounting Standards Board) i requisiti e si concentra sulla linea di fondo. Per le unità di molte imprese, però, il profitto non è la misura appropriata di prestazioni strategiche di un'unità.

Nella selezione di misure della performance, solo le misure che sono rilevanti per le strategie adottate da ogni SBU dovrebbe essere scelto. Per esempio, costruzione del brand, la pubblicità, e molte attività di pubbliche relazioni sono comunemente intese a creare valore a lungo termine per il marchio e l'organizzazione. In realtà, le spese di marketing sono la maggior parte degli investimenti. Essi sono gli investimenti in termini di clienti. Amarketing investimento che rende alcuni clienti più fedeli in grado di fornire un ritorno di convincere questi clienti ad acquistare e pagare di più, dal costo inferiore a vendite e servizi, e facendo riferimento nuovi clienti attraverso l'uso visibile clienti esistenti 'del prodotto o del servizio e la loro difesa. Ford stima che ogni punto percentuale guadagnato nella fedeltà carowner vale 100 milioni di dollari di profitto, ogni anno. Inoltre, al momento di stabilire standard di prestazione, gli obiettivi, o valori previsti, deve essere stabilito in modo che siano coerenti sia con la posizione strategica di business unit e le strategie selezionate. Infine, i rapporti dovrebbero concentrare l'attenzione sulle misure di gestione delle performance chiave.

IL CONSEGUIMENTO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA EFFICACIACome accennato in precedenza, molte aziende hanno fatto notevoli progressi negli ultimi 10 o 15 anni per migliorare la loro capacità di pianificazione strategica. Chiara, concisa metodi sono stati sviluppati per l'analisi e la valutazione dei segmenti di mercato, le prestazioni di business e dei prezzi e delle strutture dei costi. Creative, anche eleganti, i metodi sono stati ideati per la visualizzazione dei risultati di queste analisi strategica per il top management. Pochi oggi potrebbero sostenere il valore almeno in teoria, di un approccio strategico alla pianificazione aziendale. Ex CEO RJR Nabisco, Lou Gerstner (ora CEO di IBM), che descrive il valore con le seguenti parole: "E 'mia assoluta convinzione che è possibile gestire il vostro fuori la concorrenza con le strategie brillante."

17 Purtroppo, l'esperienza di successo RJR Nabisco sembra essere più un'eccezione che la regola. Molto più tipici sono i rapporti di insoddisfazione per i risultati della pianificazione strategica. Perché il divario tra il conseguimento della pianificazione strategica e prestazioni strategiche? Ragioni senza dubbio variano da società a società, ma quelli alcuni sembrano essere critica. In primo luogo, molte aziende hanno scoperto che top-down di pianificazione strategica produce resistenze da parte dei manager operativi. In secondo luogo, gli sforzi di pianificazione strategica non sono riusciti a promuovere idee innovative e tecniche per l'attuazione della strategia. In terzo luogo, anche in società nota per l'eccellenza nella pianificazione strategica, la mancanza di attenzione adeguata in materia di commercializzazione ha portato alla cattiva esecuzione dei piani strategici.

Strategia di attuazione e di gestione Behavior La pianificazione strategica come attualmente praticata ha prodotto la resistenza da parte dei manager operativi. Un osservatore ha individuato tre tipi di resistenza: la miopia di misura (cioè, i dirigenti si comportano in modi che mostrano una buona performance a breve termine), l'invalidazione di misura (cioè, i dirigenti di fornitura con il top management distorto o parziale di dati selezionati), e la giustificazione di misura (cioè, manager giustificare il loro comportamento eccessivamente e diventare eccessivamente prudenti circa i fattori specifici identificati come flusso di cassa critiche o determinanti ROI). Per risolvere questo problema della resistenza, è importante ricordare che, anche se sofisticati strumenti di gestione e l'up-to-tecniche-minuto di scuole di business può aiutare a identificare un certo auspicabile strategica, l'attuazione di una strategia richiede tempo onorato approcci semplici e diretti. È un dato di fatto, questi ultimi sono ancora in condizioni essenziali per il successo. L'esperienza dimostra le seguenti operazioni specifiche sono utili per l'effettiva attuazione.

• Benchmark standard mondiali in uso. Trovare i campioni del mondo in ogni processo che si misura, dalla rotazione delle scorte è al servizio clienti, e cercare di superarle.

• Usa processo di mappatura. Abbattere le attività della vostra organizzazione di loro componenti. Individuare le inefficienze, poi riprogettare ogni processo, come se da zero. Per ciascuna fase, chiedersi se i clienti a pagare per essa se ne è a conoscenza.

• Comunicare con i dipendenti per incoraggiarli a concentrarsi sulla realtà esterna clienti e concorrenti. Definire una visione chiara, che crea un senso di urgenza. Aiutarli a capire l'impatto del loro comportamento.

• Distinguere ciò che deve essere fatto da quanto è difficile farlo. La difficoltà di fare è irrilevante, l'accento deve essere reale su ciò che si deve fare.

• Obiettivi stretch Set. Non vi è nulla di male nel chiedere ai dipendenti di svolgere così come i migliori al mondo. Ma non dite loro come farlo. Verranno fuori con le idee per realizzare ciò che deve essere fatto.

• Non si fermano mai. Quando si arriva davanti al pacchetto, non rilassarsi. Che è proprio quando i concorrenti sono sempre eccitato dal benchmarking contro di voi.

Efficace innovative di pianificazione Un'efficace pianificazione strategica dovrebbe eliminare i vincoli organizzativi, non li moltiplica, essa deve contribuire all'innovazione, non inibiscono. Nei prossimi anni, pianificatori strategici di fronte a una sfida unica, perché l'innovazione e lo sviluppo di nuovi prodotti deve essere stimolato all'interno della struttura di grandi dimensioni, multinazionali, società di capitali. Un certo numero di aziende hanno dimostrato che l'innovazione e spirito imprenditoriale può essere istituzionalizzato e favorita da una struttura organizzativa di rispondere. 3M e IBM, per esempio, hanno istituito commissioni di revisione della tecnologia per garantire che le idee promettenti prodotti e nuove tecnologie di avvio di ricevere un sostegno adeguato. Adottare un altro approccio, Dow Chemical ha istituito un servizio di "innovazione" per razionalizzare la commercializzazione della tecnologia. Per favorire la perpetuazione di nuove idee e l'innovazione, la gestione deve:

1. Concentrare l'attenzione sugli obiettivi di pianificazione strategica piuttosto che sul processo, cioè, si concentrano sulla sostanza, non forma.

2. Integrare nella propria strategia aziendale l'analisi delle tecnologie emergenti e gestione della tecnologia, tendenze dei consumatori e nuove tendenze demografiche, dell'impatto della regolamentazione, e l'economia globale.

3. Processi di pianificazione design totalmente nuovo e la revisione delle norme e criteri di accettazione per i progressi tecnologici e di nuove imprese "spinte" che non possono essere conformi completamente l'attuale base aziendale.

4. Adottare un orizzonte temporale più lungo di pianificazione al fine di garantire che un business promettente o di sviluppo tecnologico non sarà tagliato prematuramente.

5. Garantire che i eccessivamente rigorosi requisiti finanziari non sono imposti nel corso della fase di avvio di un progetto promettente.

6. Creare particolari organizzativi "satelliti", come i gruppi di nuova impresa, la cui missione è quella di perseguire nuove idee libera dalle pressioni del giorno per giorno le operazioni.

7. Istituto di credito e sistemi di ricompensa che incoraggerà carriera in grassetto, i programmi di sviluppo innovativi.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING ORGANIZZAZIONEOccupa di pianificazione strategica con il rapporto dell'organizzazione per il suo ambiente e si riferisce quindi a tutte le aree del business. Tra tutti questi settori, tuttavia, il marketing è il più sensibile alle influenze esterne. Pertanto, le preoccupazioni di marketing sono di fondamentale importanza per la pianificazione strategica. Inizialmente, però, il ruolo del marketing nell'organizzazione diminuita con l'avvento della pianificazione strategica. Kotler, come rilevato nel 1978: la pianificazione strategica rischia di abbassare la commercializzazione di un piano strategico per una funzione operativa. Invece di essere in commercio il sedile del conducente, la pianificazione strategica si è spostato nella sede del conducente. All'immissione in commercio si è spostato sul sedile del passeggero e in alcune aziende nel sedile posteriore. Norma si è creduto che l'unica decisione di marketing che ha contenuto strategico è quello in questione con il prodotto / prospettive di mercato.

Per quanto riguarda le decisioni di marketing, questi ultimi sono soprattutto di natura operativa, cioè, si occupano con risultati a breve termine, anche se a volte possono avere un significato di marketing strategico. Prodotto / decisioni di mercato, tuttavia, essendo la più ampia portata nella natura per quanto riguarda la strategia, sono di frequente da parte del top management, l'organizzazione di marketing è relegata a prendere decisioni operative. In breve, le incursioni di pianificazione strategica hanno cercato di stato inferiore di marketing nell'organizzazione. Marketer Molti hanno espresso l'opinione che il mercato continuerà ad essere importante, ma soprattutto per giorno per giorno le operazioni. Per esempio, Kotler ha previsto che

1. Il compito del marketing sarebbe più che mai nel 1980 a causa del duro ambiente.

2. Il pianificatore strategico dovrebbe fornire la forza direttiva per la crescita della società, non il marketing.

3. Il marketing dovrebbe essere invocata a contribuire con una grande quantità di dati e la valutazione dei fini aziendali, gli obiettivi e gli obiettivi, le decisioni di crescita, e le decisioni di portafoglio.

4. Il marketing si assumono più di uno operativo e meno di un ruolo strategico in azienda.

5. Il marketing avrebbe ancora bisogno di difendere il concetto di cliente, perché le aziende tendono a dimenticarlo.

L'esperienza ha dimostrato, tuttavia, che il marketing è sicuramente un importante ruolo strategico da svolgere. Come trascurare di marketing può influenzare la strategia di attuazione e le prestazioni possono essere illustrate da problemi di Atari. Questa società era stato un pioniere nello sviluppo di videogiochi. A causa di negligenza nel marketing, però, Atari non rendersi conto di quanto velocemente il mercato dei videogiochi sarebbero maturi. Atari guadagni proiezioni basate sul presupposto che la domanda cresce allo stesso ritmo, come in passato e che la società avrebbe tenere la sua quota di mercato. Ma la sua ipotesi si è rivelata sbagliata. Il mercato dei videogiochi è cresciuto ad un tasso molto inferiore al previsto. Continua a stretto contatto con il mercato è un prerequisito importante per le prestazioni eccellenti che nessuna impresa può ignorare: Soggiorno vicino al cliente. Nessuna società, ad alta tecnologia o bassi, può permettersi di ignorarlo. Le aziende di successo sempre chiedere ciò che il cliente ha bisogno. Anche se hanno la tecnologia forti, che fanno il loro dovere di marketing.

Aziende oggi più durante gli anni di creazione di una pianificazione strategica stanno facendo le modalità organizzative per portare a prospettive di commercializzazione uno sviluppo comprensibile perché, con l'emergere di pianificazione strategica (in particolare nelle organizzazioni che hanno adottato il concetto di SBU), il marketing è diventato una funzione più pervasivo . Così, sebbene le posizioni di marketing a livello aziendale possono essere svanita, la funzione di marketing gioca ancora un ruolo strategico a livello SBU. Imprese, in gran parte, hanno riconosciuto che un importante anello mancante nei loro processi di pianificazione strategica: l'attenzione insufficiente per marketing. Senza un'adeguata riguardanti lo sforzo di pianificazione strategica di marketing, l'intero processo tende a diventare statica. Esiste, in un ambiente dinamico. È solo attraverso gli ingressi di marketing che le prospettive di cambiamento sociale, gli ambienti economici, politici e tecnologici possono essere introdotti nel processo di pianificazione strategica. Complesso, il marketing è ancora una volta, assumendo rilievo. Le imprese stanno scoprendo che il marketing non è solo una funzione di operazioni rilevanti per giorno per giorno processo decisionale. È strategica anche dal contenuto.

Come è stato accennato in precedenza, la pianificazione strategica è emersa in gran parte una conseguenza del processo di budgeting e pianificazione finanziaria, che retrocesso in commercio ad un ruolo secondario. Tuttavia, le cose ora sono diverse. In alcune aziende, ovviamente, la preoccupazione con le considerazioni strategia di ampio respiro è lungo costretto routine, ad alto livello l'attenzione su questioni strettamente legate ai mercati e il marketing. Non vi sono prove in abbondanza, tuttavia, di una rinnovata attenzione su temi quali da parte della dirigenza e, quindi, di progettisti personale in un numero crescente di altre società pure. Inoltre, sia di marketing e progettisti sono sempre di disegno dal corpo stesso crescente di tecniche di analisi degli studi futurista, previsioni di mercato, competitiva valutazioni, e così via. Tale cumulo di orientamento, le risorse ei metodi senza dubbio contribuisce a ripristinare l'importanza cruciale del marketing nello sforzo di pianificazione strategica. Accumulare forze hanno causato maggior parte delle imprese a rivedere le loro prospettive di marketing, sia a livello aziendale e il livello di SBU. Anche se inizialmente la commercializzazione si è perso in mezzo l'accento sulla pianificazione strategica, ora il ruolo del marketing è meglio compresa e riemergere in forma di marketing strategico. Il decennio degli anni 1990 sarà effettivamente essere considerato come un periodo di rinascita di marketing.

L'articolo esaminato cinque dimensioni di implementazione della strategia e controllo: creazione di un mercato-organizzazione reattiva, il ruolo dei sistemi di attuazione della strategia, sistemi di ricompensa esecutivo, stile di leadership, e la misurazione delle prestazioni strategiche. Non è sufficiente per un'organizzazione di sviluppare una buona strategia. Essa deve, allo stesso tempo, la struttura l'organizzazione in modo da garantire l'attuazione della strategia. In questo articolo viene esaminato come eseguire questa operazione, che è, per abbinare la struttura organizzativa di strategia. Dato che la pianificazione strategica è un'attività recente maggior parte delle società, non i principi di base sono stati sviluppati in materia. È un dato di fatto, limitato la ricerca accademica è stata riportata in questo settore. Tuttavia, è chiaro che un aspetto fondamentale che influisce profondamente attuazione della strategia sia il collegamento di organizzazione, adeguati sistemi, e la compensazione. In questo articolo viene esaminato in che modo al fine di garantire la massima risposta del mercato, come per sfruttare pienamente i sistemi di gestione come strumento strategico, e come legare il sistema di ricompensa per la missione strategica.

Di attuazione della strategia richiede che istituisce un clima adeguato per l'organizzazione. L'amministratore delegato svolge un ruolo fondamentale per adeguare l'organizzazione per la pianificazione strategica. È stato inoltre esaminato il ruolo del pianificatore strategico nel contesto della pianificazione strategica e la sua attuazione. Molte aziende non sono stati soddisfatti con le loro esperienze di pianificazione strategica. Tre motivi sono stati dati per il divario tra pianificazione strategica e prestazioni strategiche: (a) resistenza da parte dei manager operativi, (b) la mancanza di enfasi sulle innovazioni, e (c) negligenza del marketing. Suggerimenti sono stati effettuati per l'eliminazione di comportamenti disfunzionali tra i dirigenti e per migliorare la pianificazione di innovazione.

Per quanto riguarda il ruolo strategico del marketing è interessato, con l'avvento della pianificazione strategica, del marketing sembra aver perso terreno. Ultimamente, però, il marketing è riemergendo come una forza importante nella formulazione della strategia e di attuazione.

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