Rôle du planificateur stratégique

Un planificateur stratégique est un membre du personnel qui aide les cadres hiérarchiques dans leurs efforts de planification. Ainsi, il y mai être un planificateur stratégique d'entreprise travaille en étroite collaboration avec le PDG. Un planificateur stratégique de mai également être attaché à un SBU. Cette section examine le rôle d'un planificateur stratégique au niveau du SBU. Le planificateur conceptualise le processus de planification et d'aide à traduire pour les cadres de première ligne qui font réellement la planification. Dans le cadre de cette fonction, le planificateur de travaux d'établir un calendrier de planification et de mai de développer un manuel de planification. Il ou elle mai aussi concevoir une variété de formes, de graphiques et tableaux qui mai être utilisé pour collecter, analyser et communiquer des informations axées sur la planification. Le planificateur de mai également servir en tant que formateur dans l'orientation des gestionnaires hiérarchiques de planification stratégique.

Le planificateur génère des façons novatrices de réaliser des tâches difficiles et les gestionnaires éduque ligne dans de nouvelles techniques et les outils nécessaires pour un travail efficace de la planification stratégique. Le planificateur coordonne également les efforts des autres spécialistes (par exemple, les chercheurs en marketing, les personnes les systèmes, les économètres, les moniteurs de l'environnement, et les scientifiques de gestion) avec ceux de la gestion en ligne. Dans ce rôle, le planificateur expose les gestionnaires aux concepts les plus récents et les plus sophistiqués et des techniques dans la planification. Le planificateur sert de conseiller auprès du chef de la SBU.

En matière de préoccupation, le chef du SBU mai demander le planificateur d'entreprendre une étude. Par exemple, le chef du SBU mai solliciter l'avis du strategic planner SBU pour décider si l'image de marque privée doit être acceptée de manière à accroître leur part de marché ou si elle doit être rejetée pour éroder la qualité de l'image de la marque. Un autre rôle clé du planificateur joue est que l'évaluateur de plans stratégiques. Par exemple, les plans stratégiques relatifs à divers produits / marchés sont soumis au chef de SBU. Ce dernier mai demander le planificateur pour développer un système d'évaluation des produits / marchés. En outre, le planificateur de mai également être invités à exprimer une opinion sur les questions stratégiques.

Le planificateur mai être impliqué dans l'intégration des plans différents. Par exemple, le planificateur de mai d'intégrer différents produits et des plans de marché dans un plan stratégique SBU. De même, un des plans SBU mai être intégrés par le planificateur stratégique d'entreprise du point de vue de la société tout entière. Par exemple, si une société utilise le taux de croissance par rapport matrice de la part de marché de juger de plans soumis par les différentes entreprises, le planificateur de mai se demander non seulement d'établir la position de ces entreprises sur la matrice mais également à donner une recommandation sur des questions telles que lequel des deux points d'interrogation (les entreprises dans le taux élevé de croissance et faible part de marché quadrant de la matrice) devraient être sélectionnés pour un financement supplémentaire. La recommandation du planificateur sur des questions stratégiques de ce genre contribue à cristalliser la pensée exécutif. Matières d'une nature nonroutine mai attribué à l'urbaniste pour l'étude et recommandation. Par exemple, le planificateur de mai la tête d'un comité chargé de recommander des changements structurels dans l'organisation. De toute évidence, le travail de planificateur stratégique n'est pas une tâche facile. Le planificateur stratégique doit

1. Être versé dans les cadres théoriques pertinents pour la planification et, dans le même temps, réaliser leurs limites aussi loin que les applications pratiques sont concernés.

2. Être capable de faire un point avec conviction et fermeté et, en même temps, être un homme politique et pratique qui peut éviter de créer des conflits dans l'organisation.

3. Maintenir une alliance de travail avec d'autres unités de l'organisation.

4. Commande le respect des autres cadres supérieurs et les gestionnaires.

5. Être un vendeur qui peuvent aider les gestionnaires se contentent d'outils nouveaux et difficiles et techniques.

En bref, un planificateur a besoin d'être un touche-à-tout.

MESURER LES PERFORMANCES STRATÉGIQUES

Stratégie de poursuite, ou d'évaluer les progrès vers les objectifs fixés, est une tâche importante dans la mise en œuvre de stratégie. Il ya trois considérations fondamentales à élaborer un système de mesure de performance: (a) le choix de mesures de performance, (b) fixer des normes de performance, et (c) des rapports de conception. Un système stratégique de mesure du rendement exige un rapport non par centre de profit ou centre de coûts, mais par SBU. Elle mai exigent l'attribution ou le retraitement des résultats financiers en se basant sur le nouveau type de rapports centre. La plupart des rapports de gestion est orientée vers la SEC (Security and Exchange Commission) et le FASB (Financial Accounting Standards Board) les exigences et se concentre sur la ligne du bas. Pour plusieurs unités d'affaires, cependant, le profit n'est pas la mesure pertinente de la performance stratégique d'une unité.

Dans le choix des mesures de rendement, seules les mesures qui sont pertinentes pour les stratégies adoptées par chaque SBU doit être choisie. Par exemple, la création de marques, la publicité, et de nombreuses activités de relations publiques sont communément conçues pour créer de la valeur à long terme pour la marque et l'organisation. En réalité, la plupart des frais de commercialisation sont des investissements. Ils sont des investissements dans les clients. Amarketing investissement qui rend certains clients plus fidèles peuvent produire une déclaration en persuadant ces clients d'acheter et de payer plus, par un coût inférieur des ventes et du service, et en se référant de nouveaux clients grâce à l'utilisation visible des clients existants »du produit ou du service et leurs activités de plaidoyer. Ford estime que chaque point de pourcentage gagné dans le carowner loyauté est une valeur de 100 millions de dollars de bénéfices chaque année. En outre, lors de la fixation des normes de rendement, les objectifs ou valeurs attendues, devrait être définie de sorte qu'elles soient compatibles avec les deux la position stratégique des unités d'affaires et les stratégies choisies. Enfin, les rapports devraient porter attention de la direction sur les mesures de rendement clés.

RÉALISATION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE EFFICACITÉComme mentionné ci-dessus, la plupart des entreprises ont réalisé des progrès importants dans les 10 à 15 dernières années dans l'amélioration de leurs capacités de planification stratégique. Claire, concise méthodes ont été développées pour analyser et évaluer les segments de marché, performance commerciale et la tarification et les structures de coûts. Creative, voire élégante, des méthodes ont été conçues pour l'affichage des résultats de ces analyses stratégiques à la direction. Rares sont ceux qui soutiennent aujourd'hui la valeur en théorie tout au moins de l'approche stratégique de la planification des activités. Ancien PDG de RJR Nabisco, Lou Gerstner (PDG de l'entreprise chez IBM), décrit cette valeur dans les termes suivants: «C'est ma conviction absolue que vous pouvez gérer vos hors-concurrence en ayant des stratégies brillant."

17 Malheureusement, l'expérience réussie de RJR Nabisco semble être davantage l'exception que la règle. Beaucoup plus typiques sont des rapports d'insatisfaction quant aux résultats de la planification stratégique. Pourquoi l'écart de rendement entre la planification stratégique et la performance stratégique? Des raisons sans doute varient d'une société à l', mais ceux de certains semblent être critiques. Premièrement, de nombreuses entreprises ont constaté que la planification stratégique de haut en bas produit des résistances de la part des gestionnaires d'exploitation. Deuxièmement, les efforts de planification stratégique n'a pas réussi à encourager les idées novatrices et des techniques à mettre en œuvre la stratégie. Troisièmement, même dans des entreprises reconnues pour l'excellence en planification stratégique, le manque de suffisamment l'accent sur la commercialisation a conduit à la mauvaise application des plans stratégiques.

Stratégie de mise en œuvre et gestion du comportement La planification stratégique tel qu'il est actuellement pratiqué a produit une résistance de la part des gestionnaires d'exploitation. Un observateur a identifié trois types de résistance: la myopie de mesure (par exemple les responsables se comportent de façons qui montrent une bonne performance à court terme), à l'invalidation de mesure (par exemple, les gestionnaires de gestion de l'offre haut avec des données déformées ou sélectionnées biaisée), et la justification de mesure (par exemple, les gestionnaires de justifier leur comportement de façon excessive et deviennent extrêmement prudents sur les facteurs spécifiques identifiés comme étant les flux de trésorerie critique ou déterminants ROI). Pour résoudre ce problème de résistance, il est important de se rappeler que, bien que les outils de gestion sophistiqués et les up-to-the-minute de techniques écoles de commerce mai aider à identifier une voie stratégique souhaitable, la mise en œuvre d'une stratégie requiert beaucoup d'éloges des approches simples et directs. En fait, ces derniers sont toujours des conditions essentielles à la réussite. L'expérience montre que les mesures spécifiques suivantes sont utiles pour la mise en œuvre efficace.

• Indice de référence utilisant les normes mondiales. Trouvez les champions du monde dans tous les processus de mesurer, de l'inventaire se tourne vers le service client, et essayer de les dépasser.

• L'utilisation du processus de cartographie. Décomposer les activités de votre organisation de leurs composantes. Identifier les inefficacités, puis refaire chaque processus comme si de rien. Pour chaque étape, demandez si les consommateurs devraient payer pour cela si elles en avaient connaissance.

• Communiquer avec les employés pour les inciter à se concentrer sur la réalité extérieure clients et des concurrents. Définir une vision claire qui crée un sentiment d'urgence. Aidez-les à comprendre l'impact de leur propre comportement.

• Distinguer ce qui doit être fait à partir de combien il est difficile de le faire. La difficulté de faire n'est pas pertinent; vraie emphase devrait être sur ce qui doit être fait.

• Fixer des objectifs stretch. Il n'y a rien de mal à demander aux employés d'effectuer ainsi que les meilleurs au monde. Mais ne leur dites pas comment le faire. Ils viendront avec des idées pour accomplir ce qui doit être fait.

• Ne jamais s'arrêter. Lorsque vous arrivez en avance sur le peloton, ne se détendent pas. C'est juste au moment où vos concurrents avez trouvé dynamisé par l'analyse comparative contre vous.

Effective Innovative Planning Une planification stratégique efficace doit éliminer les contraintes organisationnelles, multipliez pas; elle doit contribuer à l'innovation, et non l'inhiber. Dans les prochaines années, les planificateurs stratégiques face à un défi unique, car l'innovation et le développement de nouveaux produits doit être stimulée dans la structure des grandes sociétés multinationales. Un certain nombre de sociétés ont prouvé que l'innovation et l'esprit d'entreprise peut être institutionnalisée et favorisé par une structure organisationnelle réactive. 3M et IBM, par exemple, ont créé des commissions d'examen technique afin que les idées de produits prometteurs et les nouvelles technologies bénéficient d'un soutien de démarrage adéquat. Adoptant une autre approche, Dow Chemical a mis en place un département "innovation" afin de rationaliser la commercialisation de la technologie. Afin d'encourager la perpétuation de nouvelles idées et l'innovation, la gestion devrait:

1. Concentrer l'attention sur les objectifs de la planification stratégique plutôt que sur le processus, c'est se concentrer sur le fond, non la forme.

2. Intégrer dans sa stratégie d'affaires de l'analyse des technologies émergentes et de gestion de la technologie, tendances de consommation et l'évolution démographique, impact de la réglementation et de l'économie mondiale.

3. Design totalement nouveau processus de planification et d'examen des normes et des critères d'acceptation des progrès technologiques et de nouvelles entreprises «axes» qui mai ne pas se conformer complètement à la base des sociétés actuelles.

4. Adopter un horizon de planification à plus de veiller à ce qu'une entreprise ou le développement technologique prometteur ne sera pas coupé prématurément.

5. Veiller à ce que les exigences financières trop rigoureuses ne sont pas imposés au cours de la phase de démarrage d'un projet prometteur.

6. Créer spéciales satellites «organisationnel», comme les groupes de nouvelle entreprise, dont la mission est de poursuivre de nouvelles idées libérer de la pression du travail au jour les opérations courantes.

7. Institut financiers et les systèmes de récompense de carrière qui encouragent les programmes, gras de développement novatrices.

Planification stratégique et marketing ORGANISATIONLa planification stratégique traite de la relation de l'organisation à son environnement et concerne donc tous les domaines d'une entreprise. Parmi tous ces domaines, toutefois, le marketing est la plus sensible aux influences extérieures. Ainsi, les préoccupations de marketing sont essentielles à la planification stratégique. Au départ, toutefois, le rôle du marketing dans l'organisation a diminué avec l'avènement de la planification stratégique. Comme Kotler a noté en 1978: Planification stratégique et menace de le rétrograder à partir d'un marketing stratégique à une fonction opérationnelle. Au lieu de la commercialisation plutôt que dans le siège du conducteur, la planification stratégique a déménagé dans le siège du conducteur. Le marketing a emménagé dans le siège passager et, dans certaines entreprises dans le siège arrière. Il a été généralement estimé que la seule décision de marketing qui a un contenu stratégique est l'un s'occupant de produit / perspectives de marché.

En ce qui concerne les décisions de la commercialisation autres sont concernés, ils sont principalement de nature opérationnelle, c'est-ils traitent de la performance à court terme, même si elles ont une signification mai à l'occasion de marketing stratégique. Produit / décisions sur le marché, cependant, étant les plus profonds dans la nature en matière de stratégie est concerné, sont souvent faites par la direction, l'organisation marketing est relégué à la prise de décisions d'exploitation. En bref, les incursions de la planification stratégique ont eu tendance à affaiblir le statut de marketing dans l'organisation. De nombreux commerçants ont estimé que le marché continuera à être importante, mais surtout au quotidien de la gestion journalière. Par exemple, Kotler prédit que

1. Le travail du marketeur serait plus difficile que jamais dans les années 1980 en raison du climat rude.

2. Le planificateur stratégique permettrait de la force directrice de la croissance de l'entreprise, et non l'agent de commercialisation.

3. La commercialisation serait invoqué pour apporter beaucoup de données et évaluation des fins d'entreprise, les objectifs et les buts, les décisions de croissance, et les décisions de portefeuille.

4. Le démarcheur assumerait plus d'une opérationnels et moins d'un rôle stratégique dans l'entreprise.

5. Le démarcheur aurait encore besoin de champions du concept de client parce que les entreprises ont tendance à l'oublier.

L'expérience a montré, toutefois, que le marketing a certainement un rôle stratégique important à jouer. Comment la négligence du marketing peuvent affecter la mise en œuvre la stratégie et la performance peut être illustrée par des problèmes d'Atari. Cette société avait été un pionnier dans le développement de jeux vidéo. En raison de la négligence dans le marketing, cependant, Atari a échoué à réaliser à quelle vitesse le marché des jeux vidéo serait mature. Atari bénéfice des projections fondées sur l'hypothèse que la demande devrait croître au même rythme que dans le passé et que la société tiendrait sa part du marché. Mais son hypothèse s'est révélée être fausse. Le marché des jeux vidéo ont augmenté à un taux beaucoup plus faible que prévu. Contact continu avec le marché constitue une condition préalable importante pour une excellente performance qu'aucune entreprise ne peut ignorer: Restez près du client. Aucune entreprise, haute technologie ou faible, peut se permettre de l'ignorer. Les entreprises qui réussissent toujours demander à ce que le client a besoin. Même si elles ont fortement technologique, ils font leurs devoirs de marketing.

Davantage d'entreprises aujourd'hui que durant les années de la planification stratégique prend des dispositions organisationnelles pour mettre en perspective la commercialisation d'un développement compréhensible, car, avec l'émergence de la planification stratégique (en particulier dans les organisations qui ont adopté le concept SBU), le marketing est devenu une fonction plus envahissante . Ainsi, bien que des postes de marketing au niveau de l'entreprise mai ont disparu, la fonction marketing joue encore un rôle stratégique clé au niveau SBU. Les entreprises, en général, ont reconnu qu'un lien important manque dans leurs processus de planification stratégique: une attention insuffisante à marketing. Sans relier correctement l'effort de planification stratégique au marketing, à l'ensemble du processus tend à se figer. D'affaires existe dans un contexte dynamique. Ce n'est que grâce aux apports de marketing que les perspectives de l'évolution des milieux sociaux, économiques, politiques et technologiques peuvent être introduits dans le processus de planification stratégique. Dans l'ensemble, le marketing est une fois de plus à supposer l'importance. Les entreprises se rendent compte que le marketing n'est pas seulement une fonction appropriée pour les opérations au jour le jour à faire la décision. Il a aussi le contenu stratégique.

Comme cela a été mentionné précédemment, la planification stratégique en grande partie émergé comme une excroissance du processus de budgétisation et de planification financière, qui rétrogradé de marketing à un rôle secondaire. Toutefois, les choses sont différentes maintenant. Dans certaines entreprises, bien sûr, le souci de considérations vaste stratégie a longtemps contraint de routine, HighLevel l'attention sur des questions étroitement liées aux marchés et le marketing. Il existe des preuves abondantes, toutefois, de remettre l'accent sur ces questions de la part de la direction générale et, partant, des planificateurs du personnel dans un nombre croissant d'autres entreprises également. En outre, deux négociants et les planificateurs sont de plus en plus le dessin du corps même de plus en plus de techniques analytiques pour les études futuristes, les prévisions du marché, concurrentiel évaluations, etc. Un tel cumul en orientation, des ressources et des méthodes sans aucun doute contribue à rétablir l'importance cruciale de la commercialisation dans l'effort de planification stratégique. Accumulation de forces ont causé la plupart des entreprises à réévaluer leurs perspectives de commercialisation à la fois les entreprises et le niveau SBU. Bien qu'initialement de commercialisation se sont perdus au milieu de l'accent mis sur la planification stratégique, maintenant le rôle du marketing est mieux compris et est réapparu sous forme de marketing stratégique. La décennie des années 1990 va en effet être considéré comme une période de renaissance de la commercialisation.

L'article examine cinq dimensions de la stratégie d'application et de contrôle: création d'un marché-organisation réactive, le rôle des systèmes de mise en œuvre de la stratégie, les systèmes de récompense exécutif, style de leadership, et la mesure de performance stratégique. Il ne suffit pas pour un organisme de développer une bonne stratégie. Elle doit, en même temps, la structure de l'organisation d'une manière qui assure la mise en œuvre de la stratégie. Cet article examine comment accomplir cette tâche, qui est, d'adapter la structure organisationnelle à la stratégie. Etant donné que la planification stratégique est une activité récente dans la plupart des sociétés, pas de principes de base ont été élaborées sur le sujet. En fait, les recherches universitaires limités ont été enregistrés dans ce domaine. Toutefois, il est clair que l'un des aspects fondamentaux qui ont profondément impacts application de la stratégie est l'articulation de l'organisation, des systèmes appropriés et l'indemnisation. Cet article examine les moyens d'assurer la réactivité du marché au maximum, comment exploiter pleinement les systèmes de gestion comme un outil stratégique, et la façon de lier le système de récompense à la mission stratégique.

Stratégie de mise en œuvre nécessite l'établissement d'un climat propice à l'organisation. Le chef de la direction joue un rôle clé dans l'adaptation de l'organisation de la planification stratégique. A également examiné le rôle du planificateur stratégique dans le contexte de la planification stratégique et son application. De nombreuses entreprises n'ont pas été satisfaits de leurs expériences de planification stratégique. Trois raisons ont été invoquées pour l'écart entre la planification stratégique et la performance stratégique: (a) la résistance sur la la part des gestionnaires d'exploitation, (b) le manque d'accent sur les innovations, et (c) la négligence de la commercialisation. Des suggestions ont été prises pour éliminer les comportements dysfonctionnels chez les cadres et pour améliorer la planification de l'innovation.

En ce qui concerne le rôle stratégique du marketing est concerné, avec l'avènement de la planification stratégique, le marketing semble avoir perdu du terrain. Récemment, cependant, le marketing est réapparu comme une force importante dans la formulation de stratégies et d'exécution.

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