Papel de la Planificación Estratégica de la

Un planificador estratégico es a una persona que ayuda a los ejecutivos de línea en sus esfuerzos de planificación. Por lo tanto, puede haber una agenda estratégica de las empresas que trabajan en estrecha colaboración con el director general. Un planificador estratégico también puede ser conectado a un SBU. En esta sección se examina el papel de una agenda estratégica a nivel SBU. El planificador conceptualiza el proceso de planificación y ayuda a traducir para los ejecutivos de la línea que hace la planificación. Como parte de esta función, el planificador de obras de un calendario de planificación y puede desarrollar un manual de planificación. Él o ella también puede diseñar una variedad de formas, gráficos y tablas que pueden ser utilizados para reunir, analizar y comunicar información orientada a la planificación. El planificador también puede servir como un entrenador en la orientación de los gerentes de línea para la planificación estratégica.

El planificador genera formas innovadoras de llevar a cabo tareas difíciles y educa a los gerentes de línea en las nuevas técnicas y herramientas necesarias para un trabajo eficiente de la planificación estratégica. El planificador también coordina los esfuerzos de otros especialistas (es decir, los investigadores de marketing, los sistemas de personas, econometría, monitores de medio ambiente, y la gestión de los científicos) con los de gestión de línea. En este papel, el planificador expone a los administradores a los conceptos más nuevos y más sofisticados y técnicas de la planificación. El planificador sirve como asesor del jefe de la SBU.

En materia de preocupación, el jefe SBU puede pedir el planificador para llevar a cabo un estudio. Por ejemplo, el jefe SBU puede solicitar el asesoramiento de las SBU planificador estratégico para decidir si la marca privada debe ser aceptada a fin de aumentar la cuota de mercado o si debe ser rechazada por erosionar la calidad de la imagen de la marca. Otro papel clave el planificador de obras es el de evaluador de planes estratégicos. Por ejemplo, los planes estratégicos en relación con diversos productos / mercados se envía a la cabeza SBU. Este último puede pedir el planificador para desarrollar un sistema de evaluación de productos / mercados. Además, el planificador también se le puede pedir a expresar una opinión sobre cuestiones estratégicas.

El planificador puede estar implicada en la integración de los diferentes planes. Por ejemplo, el planificador puede integrar diferentes productos, planes de mercado en un plan estratégico de la SBU. Del mismo modo, un plan SBU puede ser integrada por el planificador estratégico institucional desde la perspectiva de toda la empresa. Por ejemplo, si una empresa utiliza la tasa de crecimiento relativa-matriz de la cuota de mercado para evaluar los planes presentados por diferentes empresas, el planificador puede solicitar no sólo para establecer la posición de estas empresas en la matriz, sino también de presentar una recomendación sobre asuntos tales como cuál de los dos signos de interrogación (las empresas de la alta tasa de crecimiento, baja cuota de mercado del cuadrante de la matriz) deben ser seleccionados para una financiación adicional. La recomendación del planificador en cuestiones estratégicas ayuda a cristalizar el pensamiento ejecutivo. Asuntos de carácter no rutinario puede ser asignado a la agenda para su estudio y recomendación. Por ejemplo, el planificador puede dirigir un comité para recomendar cambios estructurales en la organización. Obviamente, la tarea de planificador estratégico no es fácil. El planificador estratégico debe

1. Estar bien versado en los marcos teóricos pertinentes a la planificación y, al mismo tiempo, darse cuenta de sus limitaciones en lo que se refiere a las aplicaciones prácticas.

2. Ser capaz de hacer un punto con convicción y firmeza y, al mismo tiempo, ser un político práctico que se puede evitar la creación de conflictos en la organización.

3. Mantener una alianza de trabajo con otras unidades de la organización.

4. Ganarse el respeto de otros ejecutivos y gerentes.

5. Ser un vendedor que pueden ayudar a los administradores aceptan nuevas herramientas y difíciles y técnicas.

En resumen, un planificador debe ser un aprendiz de todos los oficios.

Indicadores de desempeño ESTRATÉGICO

La estrategia de seguimiento o evaluación de los progresos hacia los objetivos establecidos, es una tarea importante en la aplicación de la estrategia. Existen tres consideraciones básicas en la elaboración de un sistema de medición de resultados: (a) la selección de medidas de rendimiento, (b) establecimiento de normas de rendimiento, y (c) el diseño de informes. Un sistema estratégico de la medición del desempeño no requiere la presentación de informes por centro de beneficios o centro de coste, sino por SBU. Se podrá exigir la asignación o la reformulación de los resultados financieros basados en el nuevo tipo de centro de información. La mayoría de informes de gestión se orienta a la SEC (Security and Exchange Commission) y la FASB (Financial Accounting Standards Board) los requisitos y se centra en la línea de fondo. Por unidades de negocio, sin embargo, la ganancia no es la medida pertinente del desempeño estratégico de una unidad.

En la selección de medidas de rendimiento, sólo aquellas medidas que sean pertinentes a las estrategias adoptadas por cada SBU debe ser elegido. Por ejemplo, la construcción de marcas, publicidad, y muchas actividades de relaciones públicas suelen diseñado para crear valor a largo plazo para la marca y la organización. En realidad, la mayoría de los gastos de comercialización son las inversiones. Son las inversiones en los clientes. Amarketing la inversión que hace que algunos clientes más leales puede entregar un retorno al convencer a estos clientes a comprar y pagar más, por un costo menor en las ventas y servicios, y la referencia de los nuevos clientes a través del uso visible clientes actuales del producto o servicio y su promoción. Ford estima que cada punto porcentual acumulada en carowner lealtad es un valor de $ 100 millones en beneficios cada año. Además, al fijar estándares de rendimiento, las metas o valores esperados, debe establecerse de manera que sean coherentes con la posición tanto los objetivos de las unidades de negocio y las estrategias seleccionadas. Por último, los informes deberían centrar la atención en las medidas de gestión de rendimiento clave.

LOGRO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE EFICACIAComo se mencionó anteriormente, la mayoría de las empresas han hecho progresos significativos en los últimos 10 a 15 años en la mejora de sus capacidades de planificación estratégica. Clara, concisa métodos se han desarrollado para analizar y evaluar los segmentos del mercado, el rendimiento del negocio, y de fijación de precios y estructuras de costes. Creative, incluso elegantes, los métodos se han ideado para mostrar los resultados de estos análisis estratégico de la gestión superior. Hoy en día pocos discutirían el valor al menos en teoría del enfoque estratégico para la planificación de negocios. Ex director ejecutivo de RJR Nabisco, Lou Gerstner (actualmente CEO de IBM), se describe que el valor en los siguientes términos: "Es mi convicción absoluta de que fuera puede gestionar sus estrategias de competencia por haber brillante".

17 Lamentablemente, la experiencia exitosa de RJR Nabisco parece ser más la excepción que la regla. Mucho más típicos son los informes de la insatisfacción con los resultados de la planificación estratégica. ¿Por qué la brecha de rendimiento entre la planificación estratégica y el desempeño estratégico? Razones, sin duda, puede variar de empresa a empresa, pero algunos que parecen ser críticos. En primer lugar, muchas empresas han descubierto que la planificación de arriba abajo estratégica produce resistencia por parte de los gerentes de operaciones. En segundo lugar, los esfuerzos de planificación estratégica no han de fomentar las ideas innovadoras y técnicas para aplicar la estrategia. En tercer lugar, incluso en empresas conocidas por su excelencia en la planificación estratégica, la falta de suficiente hincapié en la comercialización ha llevado a la deficiente aplicación de planes estratégicos.

Estrategia de aplicación y manejo del comportamiento La planificación estratégica como se practica actualmente ha generado resistencia por parte de los gerentes de operaciones. Un observador ha identificado tres tipos de resistencia: la miopía de medición (es decir, los gerentes se comportan de maneras que muestran un buen desempeño a corto plazo), la invalidación de medición (es decir, los gerentes de abastecimiento en alta dirección en los datos parciales o distorsionadas seleccionado), y la justificación de la medida (es decir, directores de justificar su comportamiento en exceso y llegar a ser excesivamente cautelosos acerca de los factores específicos identificados como flujo de caja críticos o determinantes ROI). Para solucionar este problema de la resistencia, es importante recordar que, a pesar de herramientas sofisticadas de gestión y el up-to-the-técnicas minuto de las escuelas de negocios pueden ayudar a identificar un plan estratégico conveniente, la aplicación de una estrategia requiere consagrada enfoques simples y directas. Como cuestión de hecho, éstos todavía son condiciones esenciales para el éxito. La experiencia demuestra los pasos específicos siguientes son útiles para su aplicación efectiva.

• Punto de referencia los estándares mundiales utilizando. Encuentra los campeones del mundo en todos los procesos se mide, a partir de las rotaciones de inventario al servicio al cliente, y tratar de superarlas.

• Utilice los mapas de procesos. Derribar las actividades de su organización a sus partes componentes. Identificar las ineficiencias y, a continuación rediseño de cada proceso, como si desde el principio. Para cada paso, preguntar si los clientes pagarían por ella si lo sabía.

• Comunicarse con los empleados para alentarlos a centrarse en la realidad externa clientes y competidores. Definir una visión clara de que crea un sentido de urgencia. Ayuda a comprender el impacto de su propio comportamiento.

• Distinguir lo que hay que hacer de lo difícil que es hacerlo. La dificultad de hacer es irrelevante; énfasis real debe ser sobre lo que está por hacer.

• Establecer objetivos amplios. No hay nada de malo pedir a los empleados a realizar, así como los mejores del mundo. Pero no les dicen cómo hacerlo. Ellos vendrán con ideas para lograr lo que tiene que hacer.

• Nunca deje. Al llegar delante del resto, no se relajan. Eso es justo cuando sus competidores se están energizados por la evaluación comparativa en su contra.

Innovadores de planificación efectiva La planificación estratégica efectiva debe eliminar las restricciones de organización, no se multiplican, sino que debe contribuir a la innovación, no la inhiben. En los próximos años, los planificadores estratégicos frente a un desafío único porque la innovación y el desarrollo de nuevos productos debe ser estimulado en la estructura de las grandes empresas multinacionales de las empresas. Una serie de empresas han demostrado que la innovación y el dinamismo empresarial puede ser institucionalizada y promovida por una estructura de organización de respuesta. 3M e IBM, por ejemplo, han establecido comités de revisión de tecnología para asegurar que las ideas prometedoras de productos y nuevas tecnologías de inicio de recibir apoyo adecuado. Adoptar otro enfoque, Dow Chemical ha establecido un "departamento de innovación" para agilizar la comercialización de tecnología. Para fomentar la perpetuación de nuevas ideas y la innovación, la dirección debería:

1. Centrar la atención en los objetivos de la planificación estratégica y no en el proceso, es decir, concentrarse en la sustancia, no forma.

2. Integrar en su estrategia de negocio el análisis de las nuevas tecnologías y la gestión de la tecnología, las tendencias de consumo y los cambios demográficos, el impacto normativo, y la economía mundial.

3. Los procesos de planificación de diseño totalmente nuevo y revisión de las normas y criterios de aceptación de los avances tecnológicos y nuevos negocios "ejes" que no se ajuste completamente a la base empresarial actual.

4. Adoptar un horizonte a más largo planificación para asegurar que un negocio promisorio o desarrollo tecnológico no será interrumpido prematuramente.

5. Asegúrese de que los requisitos financieros no son demasiado estrictas impuestas durante la puesta en marcha de fase de un proyecto prometedor.

6. Crear especial de la organización "satélites", como los grupos de nueva empresa, cuya misión es buscar nuevas ideas libres de las presiones del día a día las operaciones.

7. Entidad financiera y los sistemas de recompensa profesional que fomenten la negrita, los programas de desarrollo innovadores.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN DE COMERCIALIZACIÓNOfertas de planificación estratégica con la relación de la organización a su entorno y por lo tanto se refiere a todas las áreas de una empresa. Entre todas estas áreas, sin embargo, la comercialización es la más susceptible a las influencias externas. Por lo tanto, se refiere a la comercialización son fundamentales para la planificación estratégica. Inicialmente, sin embargo, el papel del marketing en la organización disminuyó con el advenimiento de la planificación estratégica. Como Kotler señaló en 1978: La planificación estratégica amenaza con disminuir el nivel de comercialización de una estratégica para una función operativa. En lugar de comercialización de estar en el asiento del conductor, la planificación estratégica se ha movido en el asiento del conductor. Comercialización se ha movido en el asiento del acompañante y en algunas empresas en el asiento trasero. En general se ha considerado que la decisión de marketing que sólo tiene un contenido estratégico es la cuestión con los productos o las perspectivas de mercado.

En lo que se refiere a las decisiones de marketing, que son principalmente de carácter operativo, es decir, se ocupan de los resultados a corto plazo, aunque en ocasiones pueden tener importancia estratégica de marketing. Producto / las decisiones del mercado, sin embargo, siendo el de mayor alcance en la naturaleza como lo que respecta a la estrategia, se hacen con frecuencia por la alta dirección, la organización de marketing es relegado a la toma de decisiones de funcionamiento. En resumen, los avances de la planificación estratégica han tendido a la baja posición del marketing en la organización. Muchos anunciantes han opinado que la comercialización seguirá siendo importante, pero sobre todo para el día a día las operaciones. Por ejemplo, Kotler predijo que

1. El trabajo del gerente de marketing sería más difícil que nunca en la década de 1980 debido al entorno difícil.

2. El planificador estratégico constituiría la fuerza directriz para el crecimiento de la compañía, no el vendedor.

3. La comercialización se basó en aportar una gran cantidad de datos y evaluación de los propósitos corporativos, objetivos y metas, las decisiones de crecimiento, y las decisiones de cartera.

4. El vendedor se compromete más de una operativa y menos de un papel estratégico en la empresa.

5. El vendedor seguiría siendo necesario para defender el concepto de cliente, porque las empresas tienden a olvidar.

La experiencia ha demostrado, sin embargo, que el marketing definitivamente tiene un importante papel estratégico que desempeñar. ¿Cómo abandono de marketing pueden afectar la ejecución de la estrategia y el rendimiento puede ser ilustrada por los problemas de Atari. Esta empresa había sido un pionero en el desarrollo de juegos de video. Debido a la negligencia en la comercialización, sin embargo, Atari no darse cuenta de cuán rápidamente el mercado de los videojuegos se madura. Atari basado en proyecciones de ganancias en el supuesto de que la demanda crecerá a la misma tasa que en el pasado y que la empresa mantenga su cuota en el mercado. Pero su hipótesis resultó ser errónea. El mercado de los videojuegos creció a una tasa mucho menor de lo previsto. Estrecho contacto continuo con el mercado es un requisito previo importante para un excelente rendimiento que ninguna empresa puede ignorar: Manténgase cerca del cliente. Ninguna empresa, de alta tecnología o baja, puede darse el lujo de ignorarlo. Las empresas de éxito siempre preguntan lo que el cliente necesita. Incluso si se dispone de tecnología fuertes, hacen sus tareas de marketing.

Las empresas hoy más que durante los años de establecimiento de la planificación estratégica están haciendo los arreglos de organización para que en las perspectivas de comercialización de un desarrollo comprensible, porque, con la aparición de la planificación estratégica (especialmente en las organizaciones que han adoptado el concepto SBU), el marketing se ha convertido en una función más generalizada . Así, aunque las posiciones de marketing a nivel corporativo puede haber desaparecido, la función de marketing todavía desempeña un papel estratégico clave en el nivel SBU. Las empresas, por lo general, han reconocido que un importante eslabón que falta en sus procesos de planificación estratégica: la debida atención a comercialización. Sin adecuadamente sobre el esfuerzo de planificación estratégica para la comercialización, todo el proceso tiende a ser estática. Negocio existe en un entorno dinámico. Es sólo a través de los insumos que las perspectivas de comercialización de la evolución de los entornos sociales, económicos, políticos y tecnológicos pueden ser introducidos en el proceso de planificación estratégica. En general, el marketing es una vez más asumir protagonismo. Las empresas están descubriendo que la comercialización no es sólo una función de interés para las operaciones de día a día la toma de decisiones. Se ha contenido estratégico.

Como se ha mencionado antes, la planificación estratégica surgió en gran parte como una consecuencia del proceso de presupuestación y planificación financiera, que la comercialización relegado a un papel secundario. Sin embargo, las cosas son diferentes ahora. En algunas empresas, por supuesto, la preocupación por consideraciones de estrategia amplia desde hace mucho tiempo forzoso de rutina, la atención de alto nivel a cuestiones estrechamente relacionadas con los mercados y la comercialización. Hay abundante evidencia, sin embargo, de nuevo énfasis en cuestiones como por parte de la alta dirección y por lo tanto de los planificadores de personal en un número creciente de otras compañías también. Además, tanto los comerciantes y los planificadores están atrayendo cada vez más de la creciente misma de las técnicas analíticas para los estudios futuristas, las previsiones de mercado, evaluaciones de la competencia, y los similares. Tal acumulación de orientación, recursos y métodos, sin duda, ayuda a restablecer la importancia crucial de la comercialización en el esfuerzo de planificación estratégica. Acumulación de fuerzas han causado la mayoría de las empresas a reevaluar sus perspectivas de comercialización, tanto a las empresas y el nivel SBU. Aunque en un principio la comercialización se perdió en el medio del énfasis en la planificación estratégica, ahora el papel del marketing es mejor comprendido y está surgiendo de nuevo en forma de marketing estratégico. La década de la década de 1990 en efecto se considerará como un período de renacimiento de comercialización.

El artículo examina cinco dimensiones de la aplicación de la estrategia y el control: la creación de un mercado de organización de respuesta, el papel de los sistemas en la aplicación de la estrategia, los sistemas de recompensa ejecutivo, el estilo de liderazgo, y la medición del desempeño estratégico. No es suficiente para una organización para desarrollar una buena estrategia. Debe, al mismo tiempo, la estructura de la organización en un tratamiento que garantice la aplicación de la estrategia. Este artículo examina cómo llevar a cabo esta tarea, es decir, para que coincida con la estructura organizacional a la estrategia. En la medida en la planificación estratégica es una actividad reciente en la mayoría de las empresas, no los principios básicos han sido desarrollados sobre el tema. Como cuestión de hecho, la investigación académica limitada ha sido reportado en este ámbito. Sin embargo, es claro que un aspecto fundamental de que los impactos profundamente aplicación de la estrategia es la adecuada vinculación de la organización, sistemas, y la indemnización. Este artículo examina la manera de garantizar la adecuación del mercado máxima, la forma de aprovechar plenamente los sistemas de gestión como una herramienta estratégica, y cómo vincular el sistema de recompensa a la misión estratégica.

Aplicación de la Estrategia requiere el establecimiento de un clima adecuado en la organización. El director general desempeña un papel clave en la adaptación de la organización para la planificación estratégica. También se examinó la función del planificador estratégico en el contexto de la planificación estratégica y su aplicación. Muchas empresas no han cumplido con sus experiencias de planificación estratégica. Tres se han dado razones de la brecha entre la planificación estratégica y los resultados estratégicos: (a) la resistencia en por parte de los gerentes de operaciones, (b) la falta de énfasis en las innovaciones, y (c) el abandono de la comercialización. Se hicieron sugerencias para eliminar el comportamiento disfuncional entre los gerentes y para mejorar la planificación de la innovación.

En lo que se refiere al papel estratégico de la comercialización, con el advenimiento de la planificación estratégica, comercialización parece haber perdido terreno. Últimamente, sin embargo, la comercialización está resurgiendo como una fuerza importante en la formulación y ejecución de estrategias.

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