Quel est le CEO dans une entreprise et la société

Cependant les plans stratégiques soient arrivés à une seule personne, le chef de la direction, peut garantir que les énergies et les efforts de toute l'organisation sont orchestrées pour atteindre les objectifs souhaités. Ce que le général chinois et philosophe de Sun-Tzu dit en 514 BC est toujours vrai aujourd'hui: "un leadership faible peut réduire en ruines le plus solide stratégie, l'exécution forcée des même un plan pauvres ne peuvent souvent apporter la victoire." Cette section examine le rôle clé de la CEO en Façonner l'Organisation pour la mise en œuvre de stratégie. L'entretien porte également sur le rôle du planificateur stratégique, dont les activités ont également un impact majeur sur l'organisation et son attitude à l'égard du changement stratégique.

Rôle du chef de la direction

Le PDG d'une société est le stratège en chef. Il ou elle communique l'importance de la planification stratégique de l'organisation. L'engagement personnel de la part du chef de la direction à l'importance de la planification ne doit pas seulement être très visible, elle doit également être compatible avec toutes les autres décisions que le PDG fait d'influencer le travail de l'organisation. Pour être accepté au sein de l'organisation, les processus de planification stratégique a besoin du soutien du PDG. Les gens habitués à une orientation à court terme mai résister au processus de planification stratégique, qui nécessite des méthodes différentes. Mais le chef de la direction peut servir d'exemple pour eux en adhérant au processus de planification. Essentiellement, le chef de la direction est chargé de créer un climat d'entreprise favorable à la planification stratégique. Le PDG peut également définir une perspective d'avenir pour l'organisation. Un PDG dit: Mon peuple ne peut pas planifier ou de travailler au-delà de la distance de ma propre vision. Si je me concentre sur l'année prochaine, je vais les forcer à se préoccuper de l'année prochaine. Si je peux essayer de regarder cinq à dix ans à venir, au moins je vais le rendre possible pour le reste de l'organisation à lever les yeux sur le sol immédiatement devant eux. Le directeur général devrait attirer l'attention sur l'objet social et d'approuver décisions stratégiques en conséquence. Pour effectuer ces tâches plus, le directeur général doit soutenir le travail du personnel et l'analyse sur laquelle ses décisions sont fondées. Dans le même esprit, le directeur général devrait veiller à la mise en place d'un bruit sans réseau de communication dans l'organisation.

Les communications doivent à la baisse découlent de la chef de la direction par rapport aux objectifs organisationnels et les aspirations et les valeurs de la haute direction. De même, l'information sur les risques, les résultats, les plans, les concepts, les capacités, la concurrence et l'environnement doit à la hausse de débit. Le directeur général devrait éviter de chercher l'uniformité de faux, en essayant d'éliminer le risque, confiant la tradition, qui domine la discussion, et de déléguer le développement stratégique. ACEO qui fait ces choses pourraient, par inadvertance, décourager la mise en œuvre de stratégie. Préoccupation pour l'avenir mai exigent un changement de perspectives d'organisation, tel que discuté ci-dessus. Le directeur général ne devrait pas percevoir que la nécessité d'un changement, mais devrait également contribuer à faire advenir. Le changement n'est pas facile, cependant, parce que le succès passé est un motif puissant pour préserver le statu quo. Tant que l'environnement et le comportement concurrentiel ne changent pas, les perspectives sont très bien passé. Toutefois, comme les changements environnement, les changements dans les politiques et les attitudes deviennent essentielles. Le PDG doit être à la hauteur et non pas seulement lancer le changement, mais encourager les autres à l'accepter et s'y adapter. Le moment d'un changement mai-être plus important que le changement lui-même. Le besoin de changement doit être réalisé avant la période optimale car il a passé tant que l'avantage concurrentiel et la flexibilité sont pas perdues.

Zaleznink fait une distinction entre le chef de la direction qui est un gestionnaire et le chef de la direction qui est un chef de file. Gérants tiennent à la bonne marche, des chefs de fournir orientation à plus long terme et de poussée. Planification stratégique réussie exige que le PDG soit un bon leader. À ce titre, le chef de la direction devrait

1. Obtenir l'acceptation complète et volontaire de son leadership.

2. Déterminer les objectifs opérationnels, objectifs et normes de comportement qui sont aussi ambitieux que les capacités potentielles de l'organisation le permettent.

3. Introduire ces objectifs et à motiver l'organisation à les accepter comme le leur. Le taux d'introduction devrait être le maximum qui est conforme à l'acceptation continue des dirigeants de la PDG. En raison de ce besoin d'acceptation, le nouveau manager doit toujours aller lentement, sauf en cas d'urgence. En cas d'urgence, le patron ne doit pas aller lentement si il ou elle est de maintenir le leadership.

4. Modifier les relations de l'organisation interne nécessaire pour faciliter à la fois l'acceptation et la réalisation des nouveaux objectifs.

Acoordinated programme de changement en vue d'une stratégie solide et pertinent sous la direction active de l'exécutif en chef et le planificateur en chef peut conduire à des progrès significatifs. Bien que cette mai seulement commencer un programme à long terme, il doit apporter des bénéfices bien au-delà du temps et des efforts investis. Bien que le rythme et l'efficacité du changement stratégique ne peut être jugée en termes quantitatifs, il existe des critères utiles par lesquels ils m

ay être évalués. Certaines des caractéristiques les plus importantes de progrès sont énumérés ici: • Les stratégies sont élaborées essentiellement par les supérieurs hiérarchiques, avec un soutien direct et constructif par le personnel.

• alternatives stratégiques réels sont discutés ouvertement à tous les niveaux au sein de la société.

• les priorités d'entreprise sont relativement claire à la haute direction, mais ils permettent de répondre avec souplesse aux nouvelles opportunités et menaces.

• Les ressources d'entreprise sont attribués en fonction de ces priorités et compte tenu du potentiel futur ainsi que la performance historique.

• Le rôle stratégique des unités d'affaires sont clairement différenciés comme le sont les mesures appliquées à la performance de leurs gestionnaires.

• des réponses réalistes à des événements futurs probables sont élaborés à l'avance.

• Le personnel de l'entreprise ajoute une valeur réelle à l'examen des questions stratégiques et bénéficie de la coopération de la plupart des divisions.

un article présenté par Allan U.

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