Sistemas de Gestão de Negócios

O termo sistemas refere-se aos sistemas de gestão, que incluem a qualquer dos procedimentos formalmente organizada que permeiam um negócio. Três tipos de sistemas podem ser distinguidos: os sistemas de execução, sistemas de monitorização e sistemas de controle.

1. Sistemas de execução centrar-se directamente sobre os processos básicos para a condução dos negócios da empresa. Eles incluem os sistemas que permitem que produtos a serem concebidos, fornece ao ser condenada, a produção a ser agendada, os bens a serem enviados, dinheiro a ser aplicado, e os empregados a serem pagos.

2. Os sistemas de monitorização quaisquer procedimentos que medir e avaliar os processos básicos. Eles podem ser projetados para coletar informações de maneiras diferentes para servir um número

de comunicação interna ou externa finalidades: para atender SEC ou outros requisitos regulamentares, controlar orçamentos, para pagar impostos, e para servir a intenção estratégica e organizacional da empresa.

3. Sistemas de Controle são os meios através dos quais os processos são feitos para se conformar ou se mantenham dentro de limites toleráveis. No nível mais amplo, que incluem a separação de funções, limites de autoridade, inspeção de produtos e submittals plano.

Como pode ser visto a partir desta breve descrição, sistemas de permear a conduta da empresa. Por isso mesmo, os sistemas fornecem uma ampla oportunidade para estratégias de falhar. Na maioria das empresas, a ênfase maior é sobre os sistemas de execução. Mas a criação de sistemas que as estratégias de apoio e intenção organizacional requer uma gestão de topo para incluir sistemas de monitoramento e controle, além de execução de sistemas de pensamento estratégico e de foco em sistemas de implementação da estratégia. Significa, como parte do planejamento estratégico, respondendo a questões chave como : Quais são os fatores críticos de sucesso? Como é que se traduz em desempenho operacional? Como o desempenho operacional que deve ser medido e motivado?

Como deve ser a informação sobre o desempenho financeiro ser derivado? O que os ciclos econômicos são importantes? Como os sistemas devem apoiá-los? Qual é o papel do controlo financeiro e medidas? Onde deve controlo da informação reside? Como deve objectivos estratégicos e desempenho organizacional ser monitorado e modificado? Como deve ser a informação interna e externa estar ligado? Em suma, integrando todos os sistemas com grande visão estratégia requer a habilidade de ver a empresa como um todo orgânico. Infelizmente, são muitos administradores de sistemas a falta de visão ou cunhas e muitos executivos falta a compreensão ou a inclinação para fazer esta integração aconteça.

Técnicas de Desenho de Sistemas Para criar sistemas que suportam a intenção estratégica e organizacional, a alta administração deve incluir sistemas de pensamento estratégico e foco em sistemas de implementação da estratégia. Uma vez que os fatores críticos de sucesso foram identificados e traduzida em medidas operacionais, boas técnicas de projeto de sistemas são necessários para assegurar que esses fatores e as medições estão devidamente acomodados em todos os sistemas. A seguir estão algumas orientações para a concepção de sistemas de bom:

1. Design de informação eficaz, capturando procedimento Os dados devem ser capturados perto da fonte, e os documentos de origem deve ser vinculada. Por exemplo, em uma empresa de processamento de dados pessoais coletadas informações sobre matérias-primas de receber relatórios de dois dias após o parto e que a informação inscrita em comprar sistemas de controlo e gestão de estoques. Dois dias depois, a contabilidade se reuniram informações sobre a mesma entrega de faturas, desta vez inserindo-o em sistemas de contabilidade. A falta de ligação documentos de origem levou a discrepâncias de inventário aparente. A aquisição e inventário processos centrados em códigos e as quantidades de estoque, contabilidade processos tratados com códigos de contabilidade e as quantias monetárias, que estavam disponíveis apenas no final do mês. Estes problemas exigiram uma solução de três parte: terminais de colocação no cais de recepção, onde recebe funcionários puderam entrar exploração da informação; usando links internos para os códigos contábeis e criação de uma prova de reconciliação em que quantidades e valores foram inscritas como facturas foram recebidas.

2. Gerenciar comumente utilizados elementos de dados para a empresa, a acessibilidade de largura e controle Se uma empresa multidivisional permite que cada unidade de código de inventário discretamente, o estoque que é usado geralmente não podem ser comercializados e reequilibrado. Tradicionalmente, os concessionários de auto mantidos controles de estoque independente. Em contrapartida, a Ford Motor Company tem trabalhado para manter seus registros de inventário consistente e, portanto, acessível aos concessionários para que os desequilíbrios no um para levar oportunidades para outro.

3. Decidir que os pedidos são comuns e que toleram processamento distribuído Considerações típica aqui incluem identificar a necessidade de compartilhar dados, determinar a disponibilidade de hardware e software de ofertas que fazem uma abordagem distribuída viável, e investigar o efeito da distância geográfica. Quando um aplicativo específico ou função for considerado adequado para uma abordagem distribuída, deve ser integrados em uma rede de informação.

4. Gerir informação, não relatórios Sistemas são freqüentemente desenvolvidos com relatórios de final em mente, concentrando-se na saída, não de conteúdo. Se precisa de mudar ou se os desenvolvedores e usuários mal uns dos outros, os resultados podem levar à frustração na melhor das hipóteses, ou a incapacidade de alterar a saída, na pior. Quando o foco está no desenvolvimento de conteúdo, a informação que foi estrategicamente identificados como críticos para o sucesso, os usuários podem personalizar a apresentação de saída para os seus propósitos. Por exemplo, em uma empresa com um banco de dados de contas a receber bem construído, um gerente preferiu comparar coleções dinheiro para atingir montantes, outro dia usados pendentes, e um terceiro índices de rotatividade utilizada.

5. Examine a relação custo-eficácia Questionando o valor de um sistema e do trabalho necessário para apoiá-lo é saudável. Mas esse questionamento deve ser tratado adequadamente. Como exemplo, para escapar apenas desbastando os processos existentes, através da redução de custos, a Procter & Gamble desenvolveu a sua abordagem de eliminação, que é baseada na chave "se pergunta": Se não fosse por isto [razão], esse custo [] seria ser eliminada. Projetando e manutenção de sistemas que se concentram na intenção estratégica e que avaliam o desempenho em termos de que a intenção é crucial para o sucesso de uma estratégia. Na verdade, uma falta de integração entre sistemas e estratégia é uma razão importante pela qual o som conceitos estratégicos e organizacionais se atolar em execução e não conseguir os resultados que os seus criadores destinam. Solidamente concebido e sistemas gerenciados não acontecem casualmente: eles surgem somente com o envolvimento da alta administração e com uma visão clara da importância dos sistemas de resultados estratégicos.

EXECUTIVO SISTEMAS DE RECOMPENSAExecutivo de compensação e estratégia são mutuamente dependentes e reforçar. Um bom sistema de recompensas deve ter três características: 9 (a) deve otimizar o valor para todos os principais intervenientes, incluindo os accionistas ea gestão semelhante (o problema agência chamada), (b) deve medir adequadamente e recaptura de valor e ( c) que deve integrar os sinais de compensação com os implícito na estratégia e estrutura. Embora estas questões são geralmente abordada na perspectiva da implementação do plano, eles também têm um importante, mas raramente observado dimensão estratégica. E essa dimensão estratégica tem realmente um make-or-break impacto sobre a eficácia do plano.

O Problema da Agência O problema de agência refere-se ao potencial conflito de interesses entre acionistas e seus agentes, os executivos encarregados de executar a estratégia corporativa. Os executivos de uma corporação servir como agentes dos acionistas da corporação. No entanto, apesar de ambos os executivos e os acionistas estão interessados em uma empresa, seus interesses não coincidem. Na verdade, eles naturalmente divergem sobre três aspectos: posição de risco (por exemplo, os acionistas da última posição entre os requerentes, em conformidade com os recursos da corporação, ao passo que os executivos têm direito ao pagamento de salários e benefícios, antes dos créditos de acionistas são cumpridas); capacidade reimplantar (por exemplo, os acionistas podem livremente reorientar seus investimentos, capital dos executivos humano investido no curso de uma carreira não pode ser facilmente relocação em valor integral); horizonte de tempo (por exemplo, os acionistas abraçar horizontes de longo prazo para ganhar retornos competitivos; tempo horizontes dos executivos são geralmente mais curtos). Estas diferenças levam a diferenças nas maneiras cada grupo de medidas os riscos e vantagens de qualquer ação da empresa. Em geral, as diferenças na avaliação dos riscos, os executivos de uma empresa mais avessos ao risco do que os seus accionistas.

Resolver o problema requer agência de colmatar a lacuna existente entre os interesses inerente divergentes dos accionistas e os executivos confiada a responsabilidade de preservar e aumentar os investimentos para os acionistas. Embora os planos de remuneração dos executivos podem e devem ajudar a resolver este problema, muitas vezes compostos lo. A maioria dos planos de incentivo, por exemplo, é baseado em melhorias nos ganhos a curto prazo e, portanto, eles realmente inibir as decisões de risco muito obrigado a fornecer retornos altamente competitivo para os acionistas. Novas e criativas formas de compensação dos executivos deve ser desenvolvido para sincronizar os seus interesses com os dos accionistas.

O problema de valor Do ponto de vista da empresa, o problema é duplo valor. Um aspecto gira em torno da necessidade de recompensar o desempenho executivo de uma maneira que é sistematicamente relacionado com o valor de mercado da empresa. A outra é a necessidade de criar planos de incentivo para os gestores de unidades de negócios individuais. Neste artigo, nossa preocupação maior é com a criação de planos de incentivo para os gestores de unidades de negócios individuais.

Compensação de planejamento para as unidades de negócio individuais é ilustrada com referência a uma empresa hipotética, Hellenic Corporation. Helénica Corporation é constituída por quatro empresas: Alfa, Beta, Gama e Delta. Alpha opera em um mercado promissor, mas precisa de aumentar a quota de mercado rapidamente. Beta é um eficiente e bem administrada negócio que já tem a maior parcela de um mercado maduro. Gamma, uma vez que um top performer, sofreu recentemente de graves erros de gestão, no entanto, ele tem o potencial para ser um vencedor novamente. Delta é um desempenho medíocre em um mercado medíocre; chamadas estratégicas Além disso, seu negócio é em grande parte sem relação com os outros negócios da corporação. Helénica plano de Alpha a crescer rapidamente, para o Beta para capitalizar sobre a sua posição bem estabelecida, para Gama para transformar em torno de si, e para a Delta a alienar. Esse plano maximiza o valor da empresa como um todo. Cada divisão é vital para o sucesso da corporação, no entanto, os objectivos de gestão dos chefes de Alfa, Beta, Gamma, Delta e diferem entre si e influenciam o valor de mercado da empresa de maneiras distintas.

Este conflito, no entanto, não significa que o valor do acionista é um padrão prático para a determinação recompensa executivo. Mesmo quando o desempenho de um gerente está relacionada apenas indiretamente para o valor do acionista, aumentando o valor do acionista não precisa ser abandonado como o objectivo de planificar a remuneração dos executivos. O desafio é elaborar um plano que o desempenho do valor para ligações em uma maneira que seja consistente com a estratégia da corporação a longo prazo. Para fazer isso requer costurar um pacote de compensação específica para o gestor de cada unidade de negócio. Os determinantes da compensação em Alpha deve ser diferente do que está em Beta, que também devem ser diferentes daqueles em Gama e em Delta.

Este plano global pode ser criado por meio da análise horizontes como o risco e tempo na remuneração de executivos planos de atender aos objetivos estratégicos de cada unidade de negócio. Por exemplo, o gestor de topo na Alpha está engajado em um projeto de muito longo prazo. Excepcional crescimento e rentabilidade são planejadas, e os riscos incorridos na execução do plano são consideráveis. Estas circunstâncias exigem um pacote salarial orientada para os desafios empresariais que enfrentam Alpha. Assim, o horizonte de tempo é muito longa e as condições de risco é elevado. Na Beta, onde o principal objectivo é maximizar o retorno de uma posição de mercado bem estabelecido, o horizonte de tempo e uma postura de risco são moderados. No Gama, o candidato reviravolta, o horizonte de tempo é curto e as condições de risco é muito elevado. Em Delta, a ser gerido por vitrines, o horizonte de tempo é curto e as condições de risco é baixo. Além disso, vendem-se especial outros acordos de compensação (por exemplo, uma percentagem do preço de venda) podem ser necessários.

O Problema de Sinalização A sinal é simplesmente um incentivo para a ação. Porque pagar é claramente um poderoso incentivo para a acção, os sistemas de compensação são poderosos dispositivos de sinalização. Sinalização Outros dispositivos incluem controles financeiros, o processo de planejamento, o plano de sucessão e gestão de topo. Todos esses fatores transmitir mensagens sobre o que uma empresa espera eo que valores. Coletivamente, estes sinais de forma a cultura da corporação e determinar as ações que leva em determinadas situações. Quando a gerência envia sinais consistentes em todos os canais, ele adere a uma faixa estratégica clara. Infelizmente, os sinais de conflito interno são comuns, compensação e é freqüentemente a área de maior dissonância. As empresas devem lidar com o problema de sinalização diretamente. Os vencedores deverão ser pagos como vencedores, e artistas pobres não deve ser recompensado. Resumidamente, os planos de remuneração de executivos exigem mais a assunção de riscos com base no valor real. Planos de incentivo devem ser concebidos para induzir a tomada de riscos. Eles devem fazer os executivos pensam como donos. Ou seja, o plano deve trazer os interesses dos executivos em consonância com os interesses dos accionistas. Ao resolver os problemas da agência e valor, garantindo que os níveis de risco elevado, tendo colher recompensas proporcionais, e eliminando sinais contraditórios, as empresas podem colocar em prática os tipos de incentivos necessários para criar um valor excepcional para os proprietários e agentes similares.

um artigo submetido por Allan U.

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