Sistemi di gestione della Business

Il termine sistemi si riferisce a sistemi di gestione, che includono le procedure formalmente organizzata che pervadono un business. Tre tipi di sistemi possono essere distinti: sistemi di esecuzione, i sistemi di controllo e sistemi di controllo.

1. Execution Systems si concentrano direttamente sui processi di base per condurre gli affari dell'impresa. Essi comprendono i sistemi che consentono di prodotti che devono essere progettati, le forniture da ordinare, la produzione deve essere prevista, le merci devono essere spediti in contanti da applicare, e dipendenti da pagare.

2. Sistemi di monitoraggio sono le procedure che misurare e valutare i processi di base. Essi possono essere progettati per raccogliere informazioni in diversi modi di servire un numero

di interni o esterni ai fini della dichiarazione: a soddisfare SEC o altri requisiti normativi, di controllare i bilanci, per pagare le tasse, e di servire l'intento strategico e organizzativo della società.

3. Sistemi di controllo sono i mezzi attraverso i quali i processi sono rese conformi o siano mantenute entro limiti tollerabili. A livello più ampio, che include la separazione delle funzioni, i limiti di autorità, l'ispezione del prodotto, e Submittals piano.

Come si può vedere da questa breve descrizione, sistemi di pervadono la conduzione degli affari. Per questo motivo, i sistemi offrono ampie opportunità per le strategie di fallire. Nella maggior parte delle aziende, l'enfasi maggiore è sui sistemi di esecuzione. Ma la creazione di sistemi che le strategie di sostegno e di intenti organizzativo richiede il top management a sistemi di monitoraggio e di controllo, oltre a eseguire i sistemi di pensiero strategico e di concentrarsi sui sistemi di attuazione della strategia. Vuol dire, come parte della pianificazione strategica, rispondendo alle questioni fondamentali quali : Quali sono i fattori critici di successo? Come si traducono in prestazioni operative? Come prestazioni operative che devono essere misurati e motivato?

Come dovrebbe informazioni sulle prestazioni finanziarie derivati? Ciò che i cicli economici sono importanti? Come dovrebbe sistemi di supporto alle loro? Qual è il ruolo dei controlli finanziari e le misure? Dove dovrebbe risiedere il controllo delle informazioni? Come dovrebbe obiettivi strategici e le prestazioni organizzative essere monitorati e modificati? Come dovrebbe informazioni interne ed esterne essere collegati? In breve, l'integrazione di tutti i sistemi con la strategia richiede grande visione la possibilità di vedere l'azienda come un tutto organico. Purtroppo, troppi gestori dei sistemi mancanza di visione o di influenza e troppi dirigenti non hanno la comprensione o la voglia di fare questa integrazione avvenga.

Tecniche di Systems Design Per creare sistemi che supportano l'intento strategico e organizzativo, il top management deve includere i sistemi di pensiero strategico e si concentrano sui sistemi di attuazione della strategia. Una volta che i fattori critici di successo sono stati identificati e tradotti in misure operative, sistemi di buone tecniche di progettazione sono necessarie per garantire che tali fattori e le misurazioni sono opportunamente sistemati da tutti i sistemi. Di seguito sono riportate alcune linee guida per una buona progettazione di sistemi:

1. Design di informazione efficace procedura di acquisizione I dati dovrebbero essere catturato vicino alla fonte, e documenti di partenza dovrebbero essere collegati. Per esempio, a una società, il trattamento dei dati personale raccolto informazioni su materie prime di ricevere rapporti due giorni dopo il parto ed è entrato in acquisto che le informazioni di controllo e sistemi di gestione delle scorte. Due giorni dopo, contabili raccolto informazioni sulla consegna stesse fatture, questa volta entrando in sistemi di contabilità. Il mancato collegamento dei documenti fonte portato a evidenti discrepanze di inventario. L'acquisto e l'inventario dei processi focalizzata sui codici di inventario e quantità; processi contabili trattate con i codici contabili e gli importi monetari, che erano disponibili solo alla fine del mese. Tali problemi hanno richiesto un tre-soluzione parziale: terminali di immissione al molo di accoglienza, dove riceve impiegati potrebbero entrare informazioni operative; utilizzando i collegamenti interni ai codici contabili e la creazione di una prova di riconciliazione in cui le quantità e gli importi sono stati iscritti, come le fatture sono state ricevute.

2. Gestire comunemente utilizzato i dati di elementi per la società e l'accessibilità a livello controllo Se una società multidivisionale consente a ogni unità di codice di inventario con discrezione, di scorta che è comunemente utilizzati non possono essere scambiate e riequilibrato. Tradizionalmente, i concessionari auto gestito controlli inventario indipendenti. Al contrario, Ford Motor Company ha lavorato per mantenere il suo record di magazzino coerente e quindi accessibile ai concessionari in modo che gli squilibri in una opportunità per portare ad un altro.

3. Decidere quali applicazioni sono comuni e che tollerano di elaborazione distribuita Considerazioni tipiche comprendono l'individuazione qui la necessità di condividere i dati, determinare la disponibilità di hardware e software offerte che rendono possibile un approccio distribuito, e di indagare l'effetto della distanza geografica. Una volta che una particolare applicazione o funzione è considerato appropriato per un approccio distribuito, si deve essere integrati in una rete di informazioni.

4. Gestione delle informazioni, non le relazioni I sistemi sono spesso elaborati con le relazioni finali in mente, concentrandosi sulla produzione, non il contenuto. Se ha bisogno di cambiamenti o se gli sviluppatori e gli utenti fraintendere l'altro, i risultati possono portare alla frustrazione nel migliore o l'impossibilità di modificare l'output nel peggiore dei casi. Quando il focus di sviluppo è contenuto, in materia di informazione che è stata strategicamente individuati come critici per il successo, gli utenti possono personalizzare la presentazione di uscita per i loro scopi. Ad esempio, in una società con un database ben costruito crediti, un manager scelto di confrontare raccolte di denaro a destinazione importi, un altro giorno utilizzati in sospeso, e un terzo del fatturato indici utilizzati.

5. Esaminare costo-efficacia In discussione il valore di un sistema e del lavoro necessario a sostenere che sia sana. Ma tali domande devono essere gestiti in modo corretto. Per fare un esempio, per sfuggire solo intaccando i processi esistenti, tramite la riduzione dei costi, Procter & Gamble sviluppato un approccio di eliminazione, che si basa sul tasto "se" domanda: Se non fosse per questo [ragione], questo costo [] si essere eliminato. Progettazione e mantenimento di sistemi che si concentrano sulla intento strategico e che valutano le prestazioni in termini di intenti che è fondamentale per il successo di una strategia. In realtà, una mancanza di integrazione tra i sistemi e la strategia è un motivo importante per cui suono i concetti strategici e organizzativi impantanarsi in esecuzione e non ottenere i risultati dei loro creatori destinato. Profondamente i sistemi progettati e gestiti non accadono per caso: si manifestano solo con il coinvolgimento del top management e con una visione chiara l'importanza dei sistemi di risultati strategici.

EXECUTIVE RICOMPENSA SYSTEMSCompensi dei dirigenti e la strategia sono interdipendenti e complementari. Un buon sistema di ricompensa dovrebbe avere tre caratteristiche: 9 (a) si deve ottimizzare il valore di tutti gli attori chiave, inclusi sia gli azionisti e la gestione allo stesso modo (il cosiddetto problema di agenzia), (b) si deve misurare correttamente e recuperare il valore e ( c) si dovrebbe integrare i segnali di compensazione con implicito nella strategia e struttura tali. Anche se questi problemi sono generalmente affrontate dal punto di vista di esecuzione del piano, hanno anche un ruolo importante, ma raramente osservato dimensione strategica. E che la dimensione strategica, ha in realtà un make-or-break impatto sull'efficacia del piano.

Il problema delle agenzie Il problema di agenzia si riferisce al potenziale conflitto di interesse tra azionisti e dei loro agenti, i dirigenti incaricati di attuare la strategia aziendale. I dirigenti di una società servire come agenti degli azionisti della società. Eppure, anche se entrambi i dirigenti e gli azionisti sono soggetti di una società, i loro interessi non coincidono. In effetti, intraprende quasi naturalmente divergono per tre motivi: la posizione di rischio (ad esempio, gli azionisti di ultima resistenza in linea fra i richiedenti, alle risorse della società, mentre i dirigenti hanno il diritto al pagamento degli stipendi e dei benefici prima le domande degli azionisti siano soddisfatti); capacità a ridistribuire (ad esempio, gli azionisti possono ridistribuire liberamente i loro investimenti, il capitale umano, i dirigenti 'investito nel corso di una carriera non può essere facilmente ridistribuibili a valore pieno); orizzonte temporale (ad esempio, gli azionisti di abbracciare orizzonti temporali a lungo per guadagnare rendimenti competitivi; tempo orizzonti di dirigenti sono di solito più brevi). Queste differenze si traducono in differenze nel modo in ciascun gruppo di misure i rischi ei benefici di ogni azione aziendale. In generale, le differenze nella valutazione del rischio rendono responsabili di una società più avversi al rischio rispetto a quelli dei suoi azionisti.

Risolvere il problema di agenzia richiede colmare il divario tra gli interessi divergenti intrinsecamente degli azionisti e dirigenti affidata la responsabilità di salvaguardare e aumentare gli investimenti degli azionisti. Anche se i piani executive compensation può e deve contribuire a risolvere questo problema, spesso composti per esso. La maggior parte dei piani di incentivazione, ad esempio, si basano sui miglioramenti a breve termine utili, quindi, effettivamente inibire il rischio di decisioni molto richiesto di fornire rendimenti altamente competitivo per gli azionisti. Nuove e modi creativi di dirigenti compensatori devono essere sviluppate per sincronizzare i loro interessi con quelli degli azionisti.

Il problema del valore Dal punto di vista della società, il problema è duplice valore. Un aspetto ruota attorno alla necessità di premiare le prestazioni dei dirigenti in un modo che è sistematicamente legati al valore di mercato della società. L'altra è la necessità di creare piani di incentivazione dei dirigenti delle singole unità aziendali. In questo articolo, la nostra preoccupazione principale è con la creazione di piani di incentivazione dei dirigenti delle singole unità aziendali.

Pianificazione delle retribuzioni per unità di business individuali è illustrato con riferimento ad una ipotetica società, Hellenic Corporation. Ellenica Corporation è costituita da quattro aziende: Alpha, Beta, Gamma e Delta. Alpha opera in un mercato promettente, ma ha bisogno di aumentare la quota di mercato in rapida. Versione beta è un efficiente, ben gestita, che ha già la maggiore quota di un mercato maturo. Gamma, una volta al top performer, ha subito di recente da gravi errori di gestione, tuttavia, esso ha il potenziale per essere un vincitore di nuovo. Delta è un attore mediocre in un mercato mediocre; chiede inoltre, la sua attività è in gran parte estranei alle altre imprese della società. Ellenica piano strategico per Alpha a crescere rapidamente, per la Beta di capitalizzare sulla propria consolidata posizione, per Gamma di trasformare intorno a sé, e per la Delta da dismettere. Questo piano massimizza il valore della società nel suo complesso. Ogni divisione è di vitale importanza per il successo della società; tuttavia, gli obiettivi di gestione dei capi di Alpha, Beta, Gamma e Delta differenziano gli uni dagli altri e influenzare il valore di mercato dell'impresa in modi diversi.

Questo conflitto, tuttavia, non significa che il valore per gli azionisti è uno standard impraticabile per la determinazione ricompensa esecutivo. Anche quando le prestazioni di un manager è collegata solo indirettamente a valore per gli azionisti, aumentare il valore delle azioni non devono essere abbandonati come l'obiettivo della pianificazione delle retribuzioni dei dirigenti. La sfida è alle imbarcazioni di un piano che unisce le prestazioni di valore in un modo che è coerente con la strategia della società a lungo termine. Per fare questo occorre adattare uno specifico pacchetto di compensazione per il responsabile di ciascuna business unit. Le determinanti della compensazione a Alpha devono essere diversi da quelli in Beta, che ancora una volta deve essere diversa da quelle di Gamma e Delta.

Questo piano globale può essere creato da analizzare il modo di rischio e orizzonti temporali in piani di remunerazione dei dirigenti soddisfare gli obiettivi strategici di ciascuna business unit. Ad esempio, il top manager di Alpha è impegnata in un progetto a lunghissimo termine. Eccezionale crescita e la redditività sono previste, e dei rischi sostenuti per l'esecuzione del piano sono notevoli. In tali condizioni, per un pacchetto retributivo di affrontare le sfide imprenditoriali di fronte Alpha. Di conseguenza, l'orizzonte temporale è molto lungo e la postura rischio è alto. A Beta, dove l'obiettivo principale è quello di massimizzare i ritorni da una posizione consolidata sul mercato, l'orizzonte temporale e la postura del rischio sono moderati. A Gamma, il candidato inversione di tendenza, l'orizzonte temporale è breve e la postura di rischio è molto elevato. Al Delta, sono gestiti per l'allestimento delle vetrine, l'orizzonte temporale è breve e la postura rischio è basso. Inoltre, altri vendono speciali-off accordi di compensazione (ad esempio, una percentuale del prezzo di vendita) possono essere necessari.

Il problema di segnalazione Un segnale è semplicemente un incentivo ad agire. Perché pagare è chiaramente un potente incentivo per l'azione, i sistemi di indennizzo sono potenti dispositivi di segnalazione. Altri dispositivi di segnalazione sono i controlli finanziari, il processo di pianificazione, e il piano superiore successione di gestione. Tutti questi fattori trasmettere messaggi su ciò che una società si aspetta e cosa i valori. Insieme, questi segnali di plasmare la cultura della società e di determinare le azioni da essa prende in determinate situazioni. Quando invia segnali di gestione coerente attraverso tutti i canali, si aderisce a una traccia strategica chiara. Purtroppo, segnali contrastanti interne sono comuni, e la compensazione è spesso la più grande area di dissonanza. Le aziende devono affrontare il problema di segnalazione direttamente. Vincitori devono essere pagati come vincitori, interpreti ed esecutori poveri non deve essere premiata. In breve, i piani di compensi dei dirigenti richiedono una maggiore assunzione di rischi in base al valore reale. Piani di incentivazione devono essere progettati per indurre l'assunzione di rischi. Essi dovrebbero fare i dirigenti la pensano come proprietari. Che è, il piano deve portare gli interessi dei dirigenti, in linea con gli interessi degli azionisti. Risolvendo i problemi di agenzia e di valore, assicurando che alti livelli di assunzione di rischi ricompense per commisurato, ed eliminando i segnali contrastanti, le aziende possono mettere in atto i tipi di incentivi necessari per creare valore eccezionale per i proprietari e gli agenti simili.

un articolo presentato da Allan U.

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