Business management des systèmes

Le terme systèmes désigne les systèmes de gestion, qui comprend l'une des procédures formellement organisés, qui circulent dans une entreprise. Trois types de systèmes de mai être distingués: les systèmes d'exécution, la surveillance des systèmes et des systèmes de contrôle.

1. Execution Systems directement axées sur les processus de base pour la conduite des affaires de l'entreprise. Ils incluent les systèmes qui permettent aux produits à concevoir, les fournitures à commander, à la production soit prévue, les marchandises à expédier, les espèces devant être appliqué, et les employés à payer.

2. Les systèmes de surveillance sont les procédures que les processus de mesure et d'évaluation de base. Ils peuvent être conçus pour recueillir des informations de différentes façons pour servir un certain nombre

interne ou externe de l'établissement des rapports: pour répondre à la SEC ou d'autres exigences réglementaires, pour contrôler les budgets, de payer des impôts, et de servir les objectifs stratégiques et organisationnels de l'entreprise.

3. Systèmes de contrôle sont les moyens par lesquels les processus sont mis en conformité ou sont maintenus dans des limites tolérables. Au niveau le plus large, ils incluent la séparation des fonctions, les limites de l'autorité, l'inspection des produits, et les soumissions plan.

Comme il ressort de cette brève description, les systèmes imprègnent la conduite des affaires. Pour cette raison même, les systèmes offrent amplement l'occasion pour les stratégies à l'échec. Dans la plupart des entreprises, l'accent est sur les systèmes d'exécution. Mais pour créer des systèmes qui stratégies de soutien et de l'intention de l'organisation exige que la direction haut pour inclure la surveillance et les systèmes de contrôle en complément de systèmes d'exécution dans la réflexion stratégique et de se concentrer sur les systèmes de mise en œuvre de stratégie. Il signifie, dans le cadre de la planification stratégique, de répondre à ces questions clés comme : Quels sont les facteurs critiques de succès? Comment peuvent-ils se traduire par des performances opérationnelles? Comment doit-on que les performances opérationnelles soient mesurés et motivé?

Comment les informations sur les résultats financiers en tirer? Qu'est cycles économiques sont importants? Comment doit-on les systèmes de soutien? Quel est le rôle des contrôles financiers et de mesures? Où dois-contrôle de l'information de résidence? Comment doit-on les objectifs stratégiques et la performance organisationnelle être surveillés et modifiés? Comment les informations internes et externes liés? En bref, en intégrant tous les systèmes avec la stratégie exige une vision beaucoup la capacité de voir l'entreprise comme un tout organique. Malheureusement, trop de gestionnaires des systèmes de manque de vision ou d'influence et de trop nombreux cadres n'ont pas la compréhension ou l'envie de faire cette intégration se produire.

Techniques de conception des systèmes Pour créer des systèmes de soutien stratégique et l'intention de l'organisation, la direction doit comprendre des systèmes dans la réflexion stratégique et de se concentrer sur les systèmes de mise en œuvre de stratégie. Une fois les facteurs de succès critiques ont été identifiées et traduites en mesures opérationnelles, de bonnes techniques de conception de systèmes sont nécessaires pour assurer que ces facteurs et les mesures sont bien accueillis par tous les systèmes. Voici quelques lignes directrices pour la conception de bons systèmes:

1. Concevoir une information efficace de capture procédure Les données doivent être capturés à proximité de la source et les documents sources doivent être liés. Par exemple, à une seule entreprise, le personnel de traitement des données collectées des informations sur les matières premières de recevoir des rapports deux jours après la livraison et est entré ces informations dans l'achat de systèmes de contrôle et gestion des stocks. Deux jours plus tard, de la comptabilité réuni des informations sur la même livraison de factures, cette fois-ci d'entrer dans les systèmes comptables. L'absence de lien entre les documents source en résulte des écarts d'inventaire apparente. L'achat et l'inventaire des processus axés sur les codes des stocks et les quantités; processus comptables traitées avec des codes comptables et les montants monétaires, qui étaient disponibles seulement à la fin du mois. Ces problèmes appellent une solution en trois partie: terminaux mise au quai de réception, où la réception Les commis pouvaient entrer d'exploitation de l'information; l'utilisation de liens internes pour les codes comptables, et la création d'une preuve de la réconciliation à laquelle les quantités et les montants ont été inscrits que les factures ont été reçues.

2. Gérer les éléments de données couramment utilisés pour la firme une accessibilité au niveau et contrôle Si une entreprise multidivisionnelle permet à chaque unité d'Inventaire code discrètement, le stock qui est communément utilisés ne peuvent être échangés et rééquilibré. Traditionnellement, les concessionnaires d'automobiles ont maintenu des contrôles d'inventaire indépendant. En revanche, Ford Motor Company a travaillé à tenir ses registres d'inventaire cohérent et donc accessible aux distributeurs afin que des déséquilibres dans l'un conduire à des opportunités pour un autre.

3. Décidez quelles applications sont communes et qui tolèrent le traitement distribué Considérations typiques repérage ici comprennent la nécessité de partager des données, la détermination de la disponibilité de matériels et logiciels des offrandes qui font une approche réalisable distribués, et d'étudier les effets de la distance géographique. Une fois une application particulière ou une fonction est jugé opportun pour une approche distribuée, elle doit être intégrée dans un réseau d'information.

4. Gérer l'information, pas de rapports Les systèmes sont souvent élaborés avec des rapports de fin à l'esprit, en se concentrant sur la production, pas de contenu. Si les besoins changent ou si les développeurs et les utilisateurs comprenons mal les uns des autres, les résultats peuvent conduire à la frustration, au mieux, ou l'impossibilité de modifier la sortie, au pire. Lorsque le focus est sur le développement de contenu, sur les informations qui ont été stratégiquement identifiées comme essentielles à la réussite, les utilisateurs peuvent adapter la présentation des résultats pour leurs fins. Par exemple, dans une entreprise ayant une base de données bien construite créances, un gestionnaire a choisi de comparer les collections de cibler les montants en espèces, un autre de jours utilisés en circulation, et un troisième taux de rotation utilisés.

5. Examiner le coût-efficacité Remise en cause de la valeur d'un système et des travaux nécessaires pour soutenir qu'il est sain. Mais une telle interrogation doit être manipulé correctement. A titre d'exemple, pour échapper à Chipping simplement à l'écart des processus existants grâce à la réduction des coûts, Procter & Gamble a développé son approche de l'élimination, qui est fondée sur la touche «si»: si ce n'était de la présente [raison], ce coût [] serait être éliminées. Concevoir et maintenir des systèmes qui mettent l'accent sur l'intention stratégique et qui permettent d'évaluer la performance en termes de cette intention est cruciale pour le succès d'une stratégie. En fait, un manque d'intégration entre les systèmes et la stratégie est une raison importante de solidité de leurs concepts stratégiques et organisationnels s'enliser dans la mise en œuvre et ne réalisent pas les résultats conçu par leurs créateurs. Bien conçu et les systèmes de gestion ne se produisent pas par hasard: ils se manifestent seulement avec la participation des cadres haut et avec une vision claire de l'importance des systèmes de résultats stratégiques.

EXECUTIVE Systèmes de récompenseLa rémunération des cadres et la stratégie sont interdépendants et se renforcent. Un système de récompense bien doit avoir trois caractéristiques: 9 (a) qu'il doit optimiser la valeur pour tous les intervenants clés, y compris les actionnaires et la direction semblables (les soi-disant problème d'agence), (b), il convient de bien mesurer et de récupérer de la valeur, et ( c) il devrait intégrer les signaux d'indemnisation à l'implicite de la stratégie et la structure de ces. Bien que ces questions sont généralement abordées dans la perspective d'exécution du plan, ils ont également un rôle important mais rarement noté dimension stratégique. Et cette dimension stratégique a fait un make-or-break impact sur l'efficacité du plan.

L'Agence Problème Le problème d'agence se réfère à la possibilité de conflit d'intérêt entre actionnaires et de leurs agents, les cadres chargés d'appliquer la stratégie d'entreprise. Les dirigeants d'une société de servir d'agents des actionnaires de la société. Pourtant, bien que les deux dirigeants et les actionnaires sont parties prenantes dans une société, leurs intérêts ne coïncident pas. En fait, ils divergent naturellement sur trois points: la position de risque (par exemple, les actionnaires last stand en ligne parmi les demandeurs de ressources de la société, tandis que les cadres ont le droit au paiement des salaires et les avantages avant les réclamations des actionnaires sont remplies); capacité de redéployer (par exemple, les actionnaires peuvent transférer librement leurs investissements, le capital humain des cadres investis dans le cours d'une carrière mai pas être facilement réaffectés à leur pleine valeur); horizon de temps (par exemple, les actionnaires des horizons de temps pour obtenir des rendements compétitifs, le temps horizons des cadres sont généralement plus courtes). Ces différences entraînent des différences dans les façons dont chaque groupe de mesures des risques et avantages de toute action entreprise. En général, les différences dans l'évaluation des risque à faire les dirigeants d'une entreprise plus forte aversion au risque que ne le sont ses actionnaires.

Résoudre le problème de l'agence exige de combler le fossé entre les intérêts foncièrement divergents des actionnaires et les cadres chargés de la responsabilité de sauvegarder et accroître les investissements des actionnaires. Bien que les plans de rémunération des dirigeants peuvent et devraient contribuer à résoudre ce problème, ils aggravent souvent. La plupart des plans d'incitation, par exemple, sont basés sur une amélioration du bénéfice à court terme, par conséquent, ils inhibent effectivement les décisions risque très nécessaire pour fournir un rendement très compétitif pour les actionnaires. Des voies nouvelles et créatives de cadres compensateurs doivent être mis au point pour synchroniser leurs intérêts avec ceux des actionnaires.

The Value Problem Du point de vue de la société, la question de la valeur est double. Un aspect tourne autour de la nécessité de récompenser le rendement des cadres d'une manière qui est systématiquement liée à la valeur marchande de la société. L'autre est la nécessité de créer des plans incitent les gestionnaires des unités d'affaires. Dans cet article, notre souci majeur est de créer des plans incitent les gestionnaires des unités d'affaires.

Planification de la rémunération pour chaque unité d'activité est illustrée par référence à une société hypothétique, Hellenic Corporation. Hellénique Corporation se compose de quatre métiers: Alpha, Beta, Gamma et Delta. Alpha intervient sur un marché prometteur, mais a besoin d'augmenter la part de marché rapidement. Beta est une manière efficace, entreprise bien gérée qui a déjà la plus grande part d'un marché mature. Gamma, une fois performant, a subi récemment de graves erreurs de gestion, et pourtant elle a le potentiel pour être un gagnant de nouveau. Delta est un artiste médiocre dans un marché médiocre; demande un plan stratégique en outre, son activité est largement indépendant des autres activités de la corporation. Hellénique pour Alpha à croître rapidement, pour la version bêta de capitaliser sur sa position bien établie, par Gamma pour transformer elle-même autour, et pour Delta qui sera cédée. Ce plan permet de maximiser la valeur de la société dans son ensemble. Chaque division est essentiel au succès de la société; toutefois, les objectifs de gestion des chefs d'Alpha, Beta, Gamma, Delta et diffèrent les uns des autres et d'influencer la valeur marchande de l'entreprise de façon distincte.

Ce conflit, cependant, ne signifie pas que la valeur des actionnaires est une norme de pratique pour la détermination de récompense exécutif. Même lorsque les performances d'un manager est lié qu'indirectement à la valeur des actionnaires, l'augmentation de valeur pour les actionnaires ne doivent pas être abandonnés car le but de la planification de la rémunération des dirigeants. Le défi est de concevoir un plan qui lie les performances à la valeur d'une manière qui soit compatible avec la Société de la stratégie à long terme. Pour ce faire il faut adapter un système de rémunération spécifique pour le directeur de chaque unité commerciale. Les déterminants de l'indemnisation au Alpha doit être différente de celles en Beta, qui encore une fois doit être différente de celles de Gamma et au Delta.

Ce plan d'ensemble peut être créé en analysant comment les horizons du risque et du temps dans la rémunération des dirigeants des plans de répondre aux objectifs stratégiques de chaque unité commerciale. Par exemple, le top manager chez Alpha est engagé dans un projet à très long terme. Une croissance exceptionnelle et la rentabilité sont prévues, et les risques encourus dans l'exécution du plan sont considérables. Dans ces conditions, pour un package de rémunération adaptés aux défis d'entreprise face à Alpha. En conséquence, l'horizon de temps est très long et la posture de risque est élevé. A bêta, où l'objectif principal est de maximiser le rendement à partir d'une position bien établie sur le marché, l'horizon temporel et la posture des risques sont modérés. Chez Gamma, le candidat de redressement, l'horizon temporel est court et la posture du risque est très élevé. Au Delta, qui sont gérés pour window dressing, l'horizon temporel est court et la posture risque est faible. En outre, la vente spéciale d'autres arrangements hors rémunération (par exemple, un pourcentage du prix de vente) mai être nécessaire.

Le Problème de signalisation Un signal est tout simplement une incitation à l'action. Parce que la rémunération est clairement une incitation puissante à l'action, des systèmes de rémunération sont de puissants dispositifs de signalisation. Autres dispositifs de signalisation comprennent des contrôles financiers, le processus de planification et le plan TOP gestion des successions. Tous ces facteurs de transmettre des messages sur ce qu'est une société et ce qu'elle attend de valeurs. Collectivement, ces signaux façonner la culture de la société et de déterminer les actions qu'il prend dans des situations données. Lorsque la direction envoie des signaux cohérente à travers tous les canaux, il adhère à une piste stratégique claire. Malheureusement, des signaux contradictoires internes sont fréquents, et la compensation est souvent l'un des plus grands dissonance. Les sociétés doivent s'attaquer au problème de signalisation directement. Les gagnants doivent être payés comme des gagnants, et les artistes pauvres ne doivent pas être récompensés. En bref, les plans de rémunération des dirigeants besoin de plus de la prise de risque basé sur la valeur réelle. Plans d'incitation devraient être conçues pour amener la prise de risque. Ils devraient faire les dirigeants pensent comme les propriétaires. Autrement dit, le plan doit mettre les intérêts des dirigeants dans le sens des intérêts des actionnaires. En résolvant les problèmes d'agence et de valeur, en faisant en sorte que les niveaux élevés de prise de risque proportionnel récolter les fruits, et en éliminant les signaux contradictoires, les entreprises peuvent mettre en place les types d'incitations nécessaires pour créer une valeur exceptionnelle pour les propriétaires et les agents de même.

un article présenté par Allan U.

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