Sistemas de gestión empresarial

El término los sistemas de se refiere a los sistemas de gestión, que incluyen cualquiera de los procedimientos formalmente organizados que impregnan de una empresa. Tres tipos de sistemas se pueden distinguir: los sistemas de ejecución, los sistemas de control, y sistemas de control.

1. Sistemas de ejecución de centran directamente en los procesos básicos para la realización de negocios de la empresa. Estos incluyen sistemas que permiten a los productos se diseñen, los suministros a ser ordenado, la producción que habrá de celebrarse, los bienes para ser enviado, dinero en efectivo para ser aplicado, y los empleados a pagar.

2. Los sistemas de vigilancia son los procedimientos que medir y evaluar los procesos de base. Pueden ser diseñados para recopilar información de diferentes maneras para servir a un número

de interna o externa a efectos de notificación: SEC o para cumplir con otros requisitos reglamentarios, para controlar los presupuestos, pagar impuestos, y para servir a la intención estratégica y de organización de la empresa.

3. Los sistemas de control son el medio por el cual los procesos se hacen para cumplir o se mantengan dentro de límites tolerables. A nivel más amplio, que incluyen la separación de funciones, límites de autoridad, la inspección del producto, y los envios plan.

Como puede verse en esta breve descripción, los sistemas de impregnar el comportamiento de los negocios. Por esa misma razón, los sistemas ofrecen una gran oportunidad para que las estrategias fallan. En la mayoría de las empresas, el mayor énfasis está en los sistemas de ejecución. Pero los sistemas que la creación de estrategias de apoyo y la intención de organización requiere la alta dirección a fin de incluir sistemas de seguimiento y control además de la ejecución de los sistemas en el pensamiento estratégico y centrarse en los sistemas de aplicación de la estrategia. Esto significa, como parte de la planificación estratégica, respondiendo a preguntas tan importantes como : ¿Cuáles son los factores críticos de éxito? ¿Cómo se traducen en el rendimiento operativo? ¿Cómo que se mide el rendimiento operativo y motivados?

¿Cómo debería la información sobre los resultados financieros obtenidos? Lo que los ciclos económicos son importantes? ¿Cómo deben los sistemas de apoyo a ellos? ¿Cuál es el papel de los controles financieros y las medidas? ¿Dónde debe residir el control de la información? ¿Qué objetivos estratégicos y de rendimiento de la organización deben ser controlados y modificados? ¿Cómo debería de información interna y externa vincularse? En definitiva, la integración de todos los sistemas con la estrategia requiere de gran visión de la capacidad de ver la empresa como un todo orgánico. Lamentablemente, muchos administradores de sistemas carecen de visión o la influencia y los ejecutivos de muchas carecen de la comprensión o la inclinación para que esta integración ocurra.

Técnicas de Diseño de Sistemas Para crear sistemas que apoyen la intención estratégica y de organización, la alta dirección debe incluir los sistemas de pensamiento estratégico y concentrarse en los sistemas de aplicación de la estrategia. Una vez que los factores críticos de éxito han sido identificados y se tradujo en medidas operativas, con buenos sistemas de técnicas de diseño necesarias para asegurar que los factores y las mediciones sean adecuadamente acogidos por todos los sistemas. Las siguientes son algunas pautas para el buen diseño de sistemas:

1. Diseño de una información eficaz procedimiento de captura de Los datos deben ser capturados cerca de la fuente, y los documentos de origen deben ser enlazados. Por ejemplo, en una compañía, el personal de procesamiento de datos ha recogido información sobre las materias primas desde la recepción de los informes de dos días después de la entrega y haya introducido la información en la compra de control y sistemas de gestión de inventario. Dos días más tarde, la contabilidad se reunieron información sobre el mismo envío de las facturas, esta vez de entrar a los sistemas de contabilidad. El hecho de no vincular los documentos de origen dado lugar a discrepancias de inventario aparente. Compras e inventario de procedimientos basados en los códigos y las cantidades de inventario, contabilidad procesos atendidos en los códigos contables y los importes monetarios, que sólo estaban disponibles a finales de mes. Estos problemas requiere una solución de tres parte: colocación de terminales en el muelle de recepción, donde reciben empleados podría entrar en funcionamiento la información, utilizando los enlaces internos a los códigos de contabilidad, y la creación de una prueba de la reconciliación en la que las cantidades y los importes fueron consignados como las facturas recibidas.

2. Manejar los elementos de datos utilizados para la empresa de accesibilidad de alcance y de control Si una empresa con múltiples permite a cada unidad con el código de inventario discretamente, las acciones que se utiliza comúnmente no pueden ser objeto de comercio y reequilibrado. Tradicionalmente, los concesionarios de automóviles mantienen los controles de inventario independiente. Por el contrario, Ford Motor Company ha trabajado para mantener sus registros de inventario coherente y por lo tanto accesibles a los distribuidores a fin de que los desequilibrios en un lugar a oportunidades para el otro.

3. Decide qué aplicaciones son comunes y que toleran el procesamiento distribuido Consideraciones incluyen la localización típica de aquí la necesidad de compartir datos, determinar la disponibilidad de hardware y software de ofertas que hacen que un enfoque distribuido posible, e investigar el efecto de la distancia geográfica. Una vez que una aplicación o función se considera apropiado para un enfoque distribuido, es preciso integrarse en una red de información.

4. Gestionar la información, no informa Los sistemas son a menudo desarrolladas con los informes de final en mente, centrándose en la producción, no de contenido. Si las necesidades de cambio o si los desarrolladores y los usuarios entienden entre sí, los resultados pueden conducir a la frustración, en el mejor o la imposibilidad de modificar la salida en el peor. Cuando el foco de desarrollo está en el contenido, en la información que ha sido estratégicamente identificados como críticos para el éxito, los usuarios pueden adaptar la presentación de salida a sus propósitos. Por ejemplo, en una empresa con una base de datos por cobrar bien construido, un director elegido para comparar la recaudación de efectivo para cantidades de destino, otro día pendientes utilizados, y un tercero razones de rotación utilizado.

5. Examinar coste-eficacia Duda el valor de un sistema y de la labor necesaria para apoyar es saludable. Sin embargo, tal cuestionamiento debe ser manejado correctamente. Como ejemplo, sólo para escapar de quitarse de encima a los procesos existentes a través de la reducción de costes, Procter & Gamble ha desarrollado su enfoque de eliminación, que se basa en la tecla "pregunta si": Si no fuera por este [razón], esta [coste] que ser eliminado. Diseño y mantenimiento de sistemas que se centran en la intención estratégica y que evaluar el desempeño en términos de que la intención es crucial para el éxito de una estrategia. De hecho, la falta de integración entre los sistemas y la estrategia es una razón importante por el sonido conceptos estratégicos y organizativos de atascarse en la aplicación y no logran los resultados por sus autores. Profundamente los sistemas diseñados y gestionados no ocurren por casualidad: emergen sólo con la participación de la alta dirección y con una visión clara de la importancia de los sistemas a los resultados estratégicos.

EJECUTIVO DE SISTEMAS DE RECOMPENSACompensación a los ejecutivos y la estrategia son interdependientes y se refuerzan. Un buen sistema de recompensas debe tener tres características: 9 (a) debe optimizar el valor de todas las partes interesadas clave, incluidos los accionistas y la dirección por igual (el problema de agencia llamada), (b) debe medir de manera adecuada y la recuperación de valor, y ( c) debe integrar las señales de compensación con los implícitos en la estrategia y la estructura. Aunque estas cuestiones se abordan, en general desde la perspectiva de la ejecución del plan, que también tienen un importante, pero rara vez se observó la dimensión estratégica. Y la dimensión estratégica que tiene en realidad una marca o nada de impacto en la eficacia del plan.

El problema de agencia El problema de agencia se refiere al posible conflicto de intereses entre accionistas y sus agentes, los ejecutivos encargados de aplicar la estrategia corporativa. Los ejecutivos de una corporación de servir como agentes de los accionistas de la corporación. Sin embargo, aunque ambos ejecutivos y accionistas, están interesados en una sociedad, sus intereses no coinciden. De hecho, es natural que difieren en tres aspectos: la posición de riesgo (por ejemplo, los accionistas de última posición en la línea entre los demandantes a los recursos de la corporación, mientras que los ejecutivos tienen derecho al pago de salarios y prestaciones antes de las reclamaciones de los accionistas se cumplen); capacidad redistribuir (por ejemplo, los accionistas pueden redistribuir libremente sus inversiones, el capital humano de los ejecutivos invertido en el curso de una carrera no se puede redistribuirse fácilmente en su valor total); horizonte de tiempo (por ejemplo, los accionistas aceptar horizontes a largo plazo para obtener rendimientos competitivos, el tiempo los horizontes de los ejecutivos suelen ser más cortos). Estas diferencias llevan a diferencias en la forma de cada grupo de medidas de los riesgos y beneficios de cualquier acción corporativa. En general, las diferencias en la evaluación de los riesgos a los ejecutivos de una empresa más reacios al riesgo que son sus accionistas.

Resolver el problema de la agencia requiere cerrar la brecha entre los intereses divergentes inherente de los accionistas y los ejecutivos encargados de la responsabilidad de salvaguardar y aumentar las inversiones de los accionistas. Aunque los planes de compensación de los ejecutivos pueden y deben ayudar a resolver este problema, que a menudo componen. Mayoría de los planes de incentivos, por ejemplo, se basan en las mejoras en las utilidades de corto plazo, por lo que en realidad inhiben las decisiones de riesgo muy necesaria para proporcionar rendimientos altamente competitivos a los accionistas. Medios nuevos y creativos de los ejecutivos de compensación debe ser desarrollado para sincronizar sus intereses con los de los accionistas.

El problema de valores Desde el punto de vista de la empresa, la cuestión del valor es doble. Un aspecto gira en torno a la necesidad de recompensar el desempeño ejecutivo en una forma que se relaciona sistemáticamente con el valor de mercado de la empresa. El otro es la necesidad de crear planes de incentivos para los gerentes de unidades de negocio. En este artículo, nuestra mayor preocupación es con la creación de planes de incentivos para los gerentes de unidades de negocios individuales.

La planificación de indemnización de las unidades de negocio se ilustra con referencia a una hipotética empresa, Hellenic Corporation. Helénica Corporation consta de cuatro empresas: Alfa, Beta, Gamma y Delta. Alfa opera en un mercado prometedor, pero debe aumentar la cuota de mercado rápidamente. Beta es un eficiente y bien dirigida de negocio que ya tiene la mayor cuota de un mercado maduro. Gamma, una vez que un ejecutante superior, ha sufrido recientemente graves errores de gestión, sin embargo, tiene el potencial para ser un ganador de nuevo. Delta es un competidor mediocre en un mercado mediocre; pide plan estratégico por otra parte, su negocio es en gran medida ajenos a las demás empresas de la corporación. Helénica para Alpha a crecer rápidamente, por Beta para capitalizar su posición bien establecida, por Gamma a su vez alrededor de sí mismo, y para Delta, que se desprenderá. Este plan maximiza el valor de la sociedad en su conjunto. Cada división es vital para el éxito de la corporación, sin embargo, los objetivos de gestión de los jefes de Alpha, Beta, Gamma, Delta y difieren unos de otros e influir en el valor de mercado de la empresa en distintas formas.

Este conflicto, sin embargo, no significa que el valor de los accionistas es un estándar práctico para determinar la remuneración ejecutiva. Aun cuando el desempeño de un gerente está relacionado sólo indirectamente al valor de los accionistas, aumentando el valor del accionista no tiene que ser abandonada como el objetivo de la planificación de remuneración de los ejecutivos. El desafío es elaborar un plan que vincule el rendimiento de valor de una manera que sea consistente con la estrategia a largo plazo de la corporación. Para hacer esto se requiere adaptar un paquete de compensación específicos para el director de cada unidad de negocio. Los determinantes de la indemnización en la Alpha debe ser diferente de los de Beta, que a su vez debe ser diferente de los de Gamma y en el Delta.

Este plan general se pueden crear mediante el análisis de cómo el riesgo y el tiempo de horizontes en los planes de remuneración de los ejecutivos satisfacer los objetivos estratégicos de cada unidad de negocio. Por ejemplo, el alto directivo en Alpha está involucrado en un proyecto a muy largo plazo. Crecimiento excepcional y la rentabilidad son planificados, y los riesgos incurridos en la ejecución del plan son considerables. Estas circunstancias exigen un paquete de pago adaptada a los retos empresariales se enfrenta Alpha. En consecuencia, el horizonte temporal es muy largo y la postura de riesgo es alto. En Beta, donde el objetivo principal es maximizar el retorno de una posición de mercado bien establecido, el horizonte de tiempo y posición de riesgo es moderado. En Gamma, el candidato del cambio, el horizonte de tiempo es corto y la postura de riesgo es muy alto. En el Delta, se gestiona para un escaparate, el horizonte de tiempo es corto y la postura de riesgo es bajo. Además, vender especiales de otros acuerdos fuera de la compensación (por ejemplo, un porcentaje del precio de venta) puede ser necesaria.

El problema de señalización Un señal es simplemente un incentivo para la acción. Porque el sueldo es claramente un poderoso incentivo para la acción, los sistemas de compensación son poderosos dispositivos de señalización. Otros dispositivos de señalización incluyen los controles financieros, el proceso de planificación, y la parte superior plan de sucesión de gestión. Todos estos factores transmitir mensajes acerca de lo que una sociedad espera y lo que los valores. En conjunto, estas señales de forma a la cultura de la empresa y determinar las medidas que adopta en determinadas situaciones. Cuando la administración envía señales coherentes en todos los canales, se adhiere a un tema estratégico claro. Lamentablemente, las señales internas en conflicto son comunes, y la indemnización es con frecuencia el área de mayor disonancia. Las empresas deben hacer frente al problema de señalización directamente. Los ganadores deben ser pagados como ganadores, y los artistas pobres no debe ser recompensada. En resumen, los planes de compensación para ejecutivos de exigir la asunción del riesgo basado en el valor real. Planes de incentivos deben estar diseñados para inducir a la asunción de riesgos. Deben hacer que los ejecutivos piensan como propietarios. Es decir, el plan debe poner los intereses de los ejecutivos en consonancia con los intereses de los accionistas. Al resolver los problemas de agencia y de valor, asegurando que los altos niveles de toma de riesgos cosechar las recompensas proporcionales, y la eliminación de señales contradictorias, las empresas pueden poner en marcha las clases de incentivos necesarios para crear un valor excepcional para los propietarios y los agentes por igual.

un artículo presentado por Allan U.

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