Business-Management-Systeme

Der Begriff Systeme bezieht sich auf Management-Systeme, die eine der formal organisierten Verfahren durchziehen, dass ein Unternehmen gehören. Drei Arten von Systemen unterschieden werden: Execution Systeme, Monitoring-Systeme und Steuerungen.

1. Execution Systems direkt auf die grundlegenden Prozesse für die Durchführung des Unternehmens zu konzentrieren. Dazu zählen Systeme, die Produkte so gestaltet sein, ermöglichen, die Versorgung bestellt werden, die Produktion eingeplant werden soll, für den Versand, Bargeld angewandt werden, und die Mitarbeiter zu zahlen.

2. Monitoring-Systeme sind alle Verfahren, die Messung und Bewertung der grundlegenden Prozesse. Sie können so gestaltet werden, Informationen auf unterschiedliche Weise dazu dienen, eine Reihe zu sammeln

von internen oder externen Berichterstattung: to meet SEC oder anderer regulatorischer Anforderungen, die Budgets kontrollieren, Steuern zu zahlen, und die strategische und organisatorische Absicht des Unternehmens dienen.

3. Steuerungssysteme sind die Mittel, durch welche Prozesse vorgenommen werden, um entsprechen oder in erträglichen Grenzen gehalten. Im weitesten Sinne umfassen sie die Trennung der Aufgaben, Befugnisse Grenzen, Inspektion des Produkts, und planen Vorlagen.

Wie aus dieser kurzen Beschreibung zu sehen, durchdringen Systeme der Führung der Geschäfte. Aus diesem Grund bieten Systeme ausreichend Gelegenheit für Strategien fehlschlagen. In den meisten Unternehmen ist der größte Schwerpunkt auf Execution-Systemen. Doch die Schaffung Systeme, die Strategien und organisatorische Absicht Top-Management benötigt, um Überwachungs-und Kontrollsysteme zusätzlich zu der Ausführung in den strategischen Denken und auf Systemen Schwerpunkt in der Umsetzung der Strategie einzubeziehen. Es bedeutet, als Teil der strategischen Planung, der Beantwortung dieser zentralen Fragen wie : Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren? Wie gehen sie in die operative Leistung zu übersetzen? Wie soll das operative Leistung gemessen werden und motiviert?

Wie sollen Informationen über die finanzielle Leistungsfähigkeit abgeleitet werden? Was Konjunkturzyklen wichtig sind? Wie sollen sie unterstützen? Was ist die Rolle der finanziellen Kontrollen und Maßnahmen? Wo sollte der Informationen hinaus wohnen? Wie sollen die strategischen Ziele und die organisatorische Leistung überwacht und geändert werden? Wie sollte die interne und externe Informationen verknüpft werden? Kurz gesagt, die Integration aller Systeme mit Strategie erfordert große Vision die Möglichkeit, das Unternehmen als ein organisches Ganzes zu sehen. Leider zu viele Systeme Manager Vision oder Macht und zu viele Führungskräfte nicht über die mangelnde Verständnis oder die Neigung, um diese Integration geschehen.

Techniques for Systems Design Um die Systeme, die strategische und organisatorische Absicht zu erstellen, muss das Top-Management-Systeme sind in das strategische Denken und konzentrieren sich auf Systeme in der Umsetzung der Strategie. Nach kritischen Erfolgsfaktoren wurden identifiziert und in operative Messungen, gute Systeme Design-Techniken umgesetzt werden benötigt, um sicherzustellen, dass diese Faktoren und Messungen entsprechend durch alle Systeme untergebracht sind. Im Folgenden sind einige Leitlinien für gute Systeme Design:

1. Design einer wirksamen Informations-Capturing Verfahren Die Daten sollten nahe an der Quelle erfasst und Quelle Dokumenten verknüpft werden sollte. Zum Beispiel bei einem Unternehmen, Datenverarbeitung Personal gesammelten Informationen von Rohstoffen aus Entgegennahme der Berichte von zwei Tagen nach Lieferung und getreten, dass die Informationen zum Kauf der Steuer-und Inventar-Management-Systeme. Zwei Tage später versammelten Rechnungswesen Informationen über die gleiche Lieferung von Rechnungen, dieses Mal auf sie in das Rechnungswesen. Die Tatsache, dass Quelldokumente scheinbare Inventurdifferenzen führte zu verknüpfen. Einkaufs-und Lagerprozesse auf Inventar-Codes und die Mengen ausgerichtet sind; Accounting-Prozesse mit Buchhaltungs-Codes und Geldbeträge, die erst am Ende des Monats verfügbar sein behandelt worden seien. Diese Probleme erforderten eine dreiteilige Lösung: Einsetzen Terminals auf der Empfangsseite Dock, wo erhalten Angestellte treten konnte Betriebsinformationen; mit internen Links zu Bilanzierungs-Codes und die Schaffung einer Versöhnung Beweislast für die Mengen und Beträge wurden als eingegangenen Rechnungen eingesetzt worden waren.

2. Verwalten häufigsten verwendeten Datenelemente für firm-wide Zugänglichkeit und Kontrolle Wenn ein Unternehmen aus mehreren Abteilungen ermöglicht jede Einheit Inventar diskret-Code, hat das häufig verwendet wird, können nicht gehandelt werden und überarbeitet. Traditionell wird verwaltet Autohändler unabhängige Bestandsaufnahme Kontrollen. Im Gegensatz dazu hat der Ford Motor Company zusammen, um ihren Bestand zu halten und damit im Einklang Datensätze zugänglich, so dass die Händler auf ein Ungleichgewicht führen, die Chancen für einen anderen.

3. Entscheiden Sie, welche Anwendungen üblich sind und die verteilte Verarbeitung dulden Typische Überlegungen hier gehören die Ermittlung der Notwendigkeit, Daten, der Ermittlung der Verfügbarkeit von Hard-und Software-Angebote, die eine verteilte Ansatz möglich zu machen, und untersucht die Wirkung der geografischen Entfernung. Sobald eine bestimmte Anwendung oder eine Funktion als geeignet für eine verteilte Ansatz, muss es Informationen in ein Netzwerk integriert werden.

4. Verwalten von Informationen, keine Berichte Systeme sind oft mit Ende Berichte im Verstand entwickelt, wobei der Schwerpunkt auf die Produktion, nicht zufrieden. Wenn die Bedürfnisse ändern oder, wenn Entwickler und Anwender missverstehen einander, können die Ergebnisse führen zu Frustration im besten oder die Unmöglichkeit der Leistung im schlimmsten Fall zu ändern. Wenn die Entwicklung konzentriert sich auf die Inhalte, auf Informationen, die strategisch ist als kritisch für den Erfolg identifiziert, kann der Benutzer die Präsentation der Produktion Schneider für ihre Zwecke. Zum Beispiel in einem Unternehmen mit einem gut strukturierten Datenbank Forderungen, wählte ein Manager Cash-Sammlungen zu vergleichen, um Beträge, einem anderen verwendet Tage hervorragend, und ein Drittel verwendet Umsatz-Verhältnis Ziel.

5. Untersuchen Kosten-Nutzen - Die Befragung der Wert einer Anlage und der zu leistenden Arbeit zu unterstützen, es ist gesund. Aber solche Fragen muss richtig behandelt werden. Als ein Beispiel, nur entkommen Der Abbau bestehender Prozesse durch Kostensenkung, Procter & Gamble entwickelt ihre Beseitigung Ansatz, der auf die Taste ", wenn"-Frage beruht: Wenn es nicht für diese [reason], this [Kosten] würde eliminiert werden. Projektierung und Wartung von Systemen, die sich auf strategische Absicht und die Leistung in Bezug auf die Absicht zu bewerten, um den Erfolg einer Strategie entscheidend ist. In der Tat besteht ein Mangel an Integration zwischen den Systemen und Strategie ein wichtiger Grund, weshalb solide strategische und organisatorische Konzepte verzettele bei der Umsetzung und erreichen nicht die Ergebnisse ihrer Schöpfer bestimmt sind. Solide konstruiert und verwaltete Systeme kommen nicht zufällig: Sie treten nur mit Top-Management-Beteiligung und mit einer klaren Vision für die Bedeutung von Systemen zur strategischen Ergebnisse.

EXECUTIVE BonussystemeExecutive Compensation und Strategie sich gegenseitig bedingen und verstärken. Ein guter Lohn System sollte drei Merkmale: 9 (a) Wert für alle Hauptbeteiligten sollten zu optimieren, einschließlich der Aktionäre einerseits und der Verwaltung gleichermaßen (die so genannte "Agency Problem") haben, (b) es sollte richtig messen und Nachversteuerung Wert und ( c) Es sollte die Integration Kompensationssignale mit denen, welche in Strategie und Struktur. Obwohl diese Fragen in der Regel aus der Perspektive der Umsetzung des Plans behandelt werden, haben sie auch eine wichtige, aber nur selten darauf hingewiesen strategische Dimension. Und dass die strategische Bedeutung hat eigentlich eine Make-or-break Auswirkungen auf die Wirksamkeit Plan.

Die Agentur Problem Die Agentur Problem bezieht sich auf den möglichen Interessenkonflikt zwischen Aktionären und ihren Vertretern, die Führungskräfte bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie in Rechnung gestellt. Die Führungskräfte eines Unternehmens dienen als Vertreter der Aktionäre des Unternehmens. Doch obwohl beide Führungskräfte und Gesellschafter sind Akteure in einem Unternehmen, decken sich ihre Interessen nicht. In der Tat, sie natürlich divergieren in drei Punkten: Risiko-Positionen (z. B. zuletzt die Aktionäre stehen im Einklang unter die Geschädigten, um die Ressourcen des Unternehmens, während Führungskräfte das Recht auf Zahlung von Gehältern und Sozialleistungen haben, bevor die Ansprüche der Aktionäre erfüllt sind), die Fähigkeit zu (zB Umstellung der Aktionäre können frei ihre Investitionen umzuschichten; Menschenrechtspolitik der Führungskräfte "Kapital im Laufe einer Karriere investiert, kann vielleicht nicht einfach redeployable zum vollen Preis); Zeithorizont (zB Aktionäre umfassen einen langen Zeitraum hinweg zu wettbewerbsfähigen Renditen erzielen, die Zeit Horizonte der Führungskräfte sind in der Regel kürzer). Diese Unterschiede führen zu Unterschieden in der Art jeder Gruppe misst die Risiken und Chancen von Corporate Actions. Im Allgemeinen sind die Unterschiede in der Risikobewertung zu machen Führungskräfte eines Unternehmens mehr gefährdet als abgeneigt sind die Aktionäre.

Die Lösung der Agentur Problems erfordert die Überbrückung der Kluft zwischen den von Natur aus unterschiedlichen Interessen der Aktionäre und die Führungskräfte die Verantwortung für den Schutz und die Erhöhung des Shareholder Investitionen betraut. Obwohl Executive Compensation Pläne können und sollen helfen, dieses Problem zu beheben, so oft es Verbindungen. Die meisten Incentive-Pläne, zum Beispiel, sind auf die Verbesserung der kurzfristige Gewinne basiert, daher sie tatsächlich hemmen die Gefahr sehr Beschlüsse fassen, um in hohem Maße wettbewerbsfähige Rendite für die Aktionäre geben. Neue und kreative Möglichkeiten geschaffen werden, Führungskräfte zu entwickeln zu synchronisieren, ihre Interessen werden denen der Aktionäre.

Die Value-Problem Aus Sicht des Unternehmens ist der Wert Frage eine doppelte. Ein Aspekt geht es um die Notwendigkeit, die Leistungen der Führungskräfte in einer Weise, die systematisch auf den Marktwert des Unternehmens verbunden ist zu belohnen. Die andere ist die Notwendigkeit, die Incentive-Pläne für Führungskräfte der einzelnen Business Units zu erstellen. In diesem Artikel unserer wichtigsten Anliegen ist mit dem Erstellen von Incentive-Pläne für Führungskräfte der einzelnen Geschäftseinheiten.

Die Entschädigung der Planung für die einzelnen Geschäftsbereiche ist mit Bezug auf eine hypothetische Unternehmen, Hellenic Corporation. Hellenic Corporation veranschaulicht wird, besteht aus vier Unternehmen: Alpha, Beta, Gamma und Delta. Alpha arbeitet in einem zukunftsträchtigen Markt, muss aber schnell Marktanteile zu erhöhen. Beta ist ein leistungsfähiges, gut geführtes Unternehmen, das bereits den größten Anteil an einem reifen Markt. Gamma, einmal ein Top-Performer, hat vor kurzem einer schweren Managementfehler erlitten, dennoch hat sie das Potenzial, ein Gewinner zu sein wieder. Delta ist ein mittelmäßiger Musiker in einem mittelmäßigen Markt, außerdem ist ihre Geschäfte weitgehend unabhängig von den anderen Unternehmen des Konzerns. Griechenland Der strategische Plan ruft, für Alpha hat, rasch zu für die Beta auf seine gut etablierte Position zu profitieren, für Gamma zu drehen sich um, und für Delta veräußert werden. Dieser Plan maximiert den Wert des Unternehmens als Ganzes. Jeder Bereich ist wichtig für den Erfolg des Unternehmens ist, aber den Zielen der Bewirtschaftung der Häuptlinge in der Alpha, Beta, Gamma, Delta und von einander und beeinflussen den Marktwert des Unternehmens in verschiedene Arten unterscheiden.

Dieser Konflikt, jedoch nicht bedeuten, dass Shareholder Value ist nicht praktikabel Norm für die Bestimmung Exekutive zu belohnen. Selbst wenn ein Manager die Leistung ist nur indirekt auf den Shareholder Value, die wachsende Shareholder Value muss nicht als Ziel der Vorstandsvergütung Planung aufgegeben werden. Die Herausforderung besteht darin, einen Plan Handwerk, die Links auf Leistung Wert in einer Weise, die mit langfristigen Strategie des Unternehmens in Einklang steht. Dies erfordert eine spezifische Anpassung compensation package für die Manager der einzelnen Geschäftsbereiche. Die Determinanten der Entschädigung müssen in der Alpha von denen auf Beta, das muß wieder von denen auf Gamma-und Delta-schiedlich sind.

Dieser Gesamtplan kann durch die Analyse, wie Risiko-und Zeithorizonte in der Vergütung von Managern erstellt werden Pläne entsprechen den strategischen Zielen der einzelnen Geschäftseinheiten. Zum Beispiel ist die Top-Manager in der Alpha in einer sehr langfristigen Projekt beteiligt. Außergewöhnliches Wachstum und Rentabilität sind geplant, und die Risiken bei der Durchführung des Plans anfallenden sind beträchtlich. Diese Umstände verlangen eine Pauschale zu zahlen, um die unternehmerischen Herausforderungen Alpha ausgerichtet. Dementsprechend ist der Zeithorizont sehr lang und das Risiko Haltung ist hoch. Bei Beta, wo das Hauptziel ist es, Erträge aus einer etablierten Marktstellung zu maximieren, sind der Zeithorizont und Risiko-Haltung zu mildern. Bei Gamma, den Turnaround Kandidat, ist der Zeithorizont kurz und das Risiko Haltung ist sehr hoch. Bei Delta, wobei für die Schaufensterdekoration verwaltet, der Zeithorizont ist kurz und das Risiko Haltung ist gering. Darüber hinaus können andere besondere Sell-off Ausgleichs (zB ein Prozentsatz des Verkaufspreises) erforderlich sein.

Die Signaling Problem A Signal ist nur ein Anreiz zum Handeln. Da zahlen, ist eindeutig ein starker Anreiz zum Handeln, Vergütungssysteme mächtig sind signalgeber. Andere signalgeber gehören finanziellen Kontrollen, die Planung und das Top-Management Nachfolgeplanung. All diese Faktoren Botschaften vermitteln, was ein Unternehmen erwartet und was es Werte. Gemeinsam diese Signale an Kapitalgesellschaften prägen und bestimmen die Maßnahmen dauert es in bestimmten Situationen. Wenn die Verwaltung konsequente Signale sendet auf allen Kanälen, hält sie eine klare strategische Weg. Leider widersprüchliche interne Signale gemeinsam sind, und Ersatz wird häufig im Bereich der größten Dissonanz. Unternehmen müssen uns dem Problem direkt signalisiert. Gewinner möchte Gewinner ausgezahlt werden, und leistungsschwache darf sich nicht lohnen. Kurz gesagt, Executive Compensation Pläne Eingehen von Risiken auf Basis von realen Wert erfordern. Incentive-Pläne sollten so gestaltet werden, Risikobereitschaft zu induzieren. Sie sollten Führungskräfte wie Eigentümer denken. Das bedeutet, dass der Plan die Interessen der Führungskräfte im Einklang mit den Interessen der Aktionäre zu bringen. Durch die Lösung der Probleme des Anbieters und den Wert, indem sichergestellt wird, dass ein hohes Risiko zu ernten angemessen belohnt nehmen und durch die Beseitigung widersprüchlicher Signale können Unternehmen geschaffen, welche Arten von Anreize erforderlich, um Mehrwert für Eigentümer und Makler gleichermaßen zu schaffen.

Ein Artikel eingereicht von Allan U.

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