نظم إدارة الأعمال

مصطلح نظم ويشير إلى نظم الإدارة ، والتي تشتمل على أي من الإجراءات التي تسود رسميا تنظيم الأعمال التجارية. ثلاثة أنواع من النظم ويمكن التمييز بين : نظم التنفيذ ، ونظم الرصد ، ونظم التحكم.

1. تنفيذ نظم التركيز بشكل مباشر على العمليات الأساسية لإجراء عمليات الشركة التجارية. وتشمل هذه النظم التي تمكن من أن يكون تصميم المنتجات ، واللوازم لأن يؤمر ، والإنتاج ، على أن تعقد ، والسلع التي سيتم شحنها ، والنقدية ليتم تطبيقها ، والموظفين لرواتبهم.

2. نظم الرصد أي هي الإجراءات التي قياس وتقييم العمليات الأساسية. ويمكن أن تكون مصممة لجمع المعلومات بطرق مختلفة لخدمة عدد

من داخلي أو خارجي أغراض إعداد التقارير : ان يجتمع المجلس الأعلى للتعليم أو غيرها من المتطلبات التنظيمية ، من أجل مراقبة الميزانيات ، لدفع الضرائب ، وبما يخدم الهدف الاستراتيجي والتنظيمي للشركة.

3. أنظمة التحكم هي وسيلة من خلال العمليات التي تتم لمطابقة أو يتم الاحتفاظ ضمن حدود مقبولة. على صعيد أوسع ، وتشمل الفصل بين الواجبات ، وحدود السلطة ، وتفتيش المنتجات ، وتقديمات الخطة.

كما يمكن أن يرى من هذا وصف مختصر ، ونظم تتغلغل في تصريف الأعمال. لهذا السبب بالذات ، ونظم توفير فرصة واسعة لوضع استراتيجيات للفشل. في معظم الشركات ، ويتم التركيز بصورة رئيسية على أنظمة التنفيذ. ولكن خلق النظم التي ودعم الاستراتيجيات التنظيمية يتطلب نية الإدارة العليا لتشمل نظم الرصد والمراقبة ، بالإضافة إلى تنفيذ نظم في التفكير الاستراتيجي ، وإلى التركيز على نظم في تنفيذ الاستراتيجية ، وهذا يعني ، كجزء من عملية التخطيط الاستراتيجي ، والإجابة على هذه الأسئلة الأساسية على النحو : ما هي عوامل النجاح الحاسمة؟ كيف يمكن لها أن تترجم إلى والأداء التشغيلي وكيف ينبغي أن يكون قياس الأداء التشغيلي والدوافع؟

كيف ينبغي أن المعلومات المستقاة عن الأداء المالي يكون؟ ما هي أهمية الدورات التجارية؟ كيف ينبغي أن نظم الدعم لهم؟ ما هو دور الرقابة المالية والتدابير؟ أين يجب أن تراقب مراقبة المعلومات الموجودة؟ وكيف ينبغي أن الأهداف الاستراتيجية والأداء التنظيمي وتعديلها؟ كيف ينبغي ربط المعلومات الداخلية والخارجية أن تكون؟ باختصار ، ودمج جميع النظم مع يتطلب رؤية واستراتيجية كبيرة في القدرة على رؤية الشركة ككل عضوي. لسوء الحظ ، أيضا مديري كثير من النظم أو انعدام الرؤية النفوذ والكثير من المديرين التنفيذيين للتفاهم أو عدم الميل لتحقيق هذا التكامل يحدث.

التقنيات اللازمة لتصميم النظم إنشاء أنظمة الدعم الاستراتيجي والتنظيمي النية ، لا بد تشمل أنظمة الإدارة العليا في التفكير الاستراتيجي ، والتركيز على نظم في تنفيذ هذه الاستراتيجية. مرة واحدة عوامل النجاح الحاسمة التي تم تحديدها وترجمتها إلى قياسات التنفيذية ، وحسن نظم تقنيات تصميم وهناك حاجة لضمان أن تلك العوامل والقياسات استيعابها بشكل ملائم من جانب جميع النظم. فيما يلي بعض المبادئ التوجيهية لتصميم نظم جيدة :

1. التصميم الفعال للمعلومات والتقاط الداخلي البيانات يجب أن يكون القبض على مقربة من مصدر ، والمصدر وثائق ينبغي أن تكون مرتبطة. على سبيل المثال ، في شركة واحدة ، والبيانات أفراد تجهيز جمعت معلومات عن المواد الخام من تلقي تقارير يومين بعد الولادة ، ودخلت تلك المعلومات في شراء أنظمة التحكم وإدارة المخزون. بعد ذلك بيومين ، والمحاسبة وتجمع المعلومات عن تسليم نفسه من الفواتير ، وهذه المرة دخولها في نظم المحاسبة. والإخفاق في الربط بين الوثائق مصدر أدى إلى اختلافات واضحة الجرد. عمليات الشراء والجرد التي تركز على رموز المخزون وكميات ؛ المحاسبة عمليات التعامل مع رموز المحاسبة والمبالغ النقدية التي كانت متاحة فقط في نهاية هذا الشهر. وهذه المشاكل يتطلب حلا من ثلاث أجزاء : محطات وضع في قفص الاتهام المستقبلة ، حيث يتلقون يمكن أن يبدأ التشغيل كتبة المعلومات ، واستخدام وصلات داخلية لرموز المحاسبة ؛ وخلق مصالحة ودليلا على الكميات والمبالغ التي تم إدخالها على الفواتير وردت به.

2. إدارة البيانات الشائعة الاستخدام لعناصر ثابتة ، وسهولة الوصول إليها واسعة السيطرة إذا كانت الشركة multidivisional يسمح لكل وحدة لرمز المخزون بتحفظ ، الأسهم التي يشيع استخدامها لا يمكن تداولها وموازنة. تقليديا ، تجار السيارات والحفاظ على ضوابط جرد مستقلة. على النقيض من ذلك ، شركة فورد للسيارات وعملت للحفاظ على سجلات الجرد متسقة ، وبالتالي الوصول إلى المتعاملين بحيث الاختلالات في واحدة تؤدي إلى فرص أخرى.

3. تحديد التطبيقات الشائعة التي تتسامح مع وزعت تجهيز الاعتبارات نموذجي هنا تشمل الذي يبرز الحاجة لتبادل البيانات ، وتحديد مدى توافر الأجهزة والبرامج العروض التي تجعل نهجا عمليا وزعت ، والتحقيق في تأثير المسافة الجغرافية ، وبمجرد تطبيق معين أو وظيفة هو الحكم المناسب لنهج توزع ، فإنه يجب أن أن تدمج في شبكة المعلومات.

4. إدارة المعلومات ، وليس التقارير النظم المتقدمة في كثير من الأحيان مع تقارير نهاية في الاعتبار ، مع التركيز على الانتاج ، وليس المحتوى. إذا كان بحاجة إلى التغيير ، أو إذا والمطورين والمستخدمين يسيئون فهم بعضهم البعض ، فإن النتائج يمكن أن يؤدي إلى الإحباط في أحسن الأحوال أو عدم القدرة على تعديل الانتاج في أسوأ الأحوال. عندما يكون التركيز على تطوير المحتوى ، وعلى المعلومات التي تم تحديدها بوصفها استراتيجية حاسمة لتحقيق النجاح ، يمكن للمستخدمين خياط عرض الانتاج لتحقيق أغراضهم. على سبيل المثال ، في شركة واحدة مع بإتقان المستحقات قاعدة البيانات ، ومدير واحد واختار لمقارنة التحصيل النقدي لاستهداف المبالغ ، وآخر أيام تستخدم المعلقة ، وثالثة تستخدم نسب دوران.

5. دراسة فعالية التكلفة التشكيك في قيمة وجود نظام وعمل اللازم لدعم ذلك أمر صحي. ولكن مثل هذا التساؤل يجب أن تعالج بشكل سليم. كمثال على ذلك ، هربا من مجرد التقطيع بعيدا في العمليات القائمة عن طريق خفض التكاليف وبروكتر اند غامبل المتقدمة إلغائه النهج ، الذي يستند على مفتاح "لو" السؤال التالي : إذا لم يكن لهذا [سبب] ، هذه التكلفة [] سوف يمكن القضاء. تصميم وصيانة النظم التي تركز على هدف استراتيجي وأن تقييم الأداء من حيث أن القصد من ذلك هو حاسم لنجاح هذه الاستراتيجية. في الواقع ، وعدم التكامل بين النظم واستراتيجيتها هو أحد الأسباب المهمة لماذا المفاهيم الاستراتيجية والتنظيمية السليمة تتورط في التنفيذ وليس لتحقيق النتائج مبدعيها المقصود. سليم تصميم وإدارة نظم لا يحدث عرضا : أنها لا تظهر إلا مع إشراك الإدارة العليا وبرؤية واضحة لأهمية وجود نظم لنتائج الاستراتيجية.

تنفيذي أنظمة المكافأةالتعويض التنفيذية والاستراتيجية هي تعتمد على بعضها البعض ويعزز بعضها بعضا. وخير مكافأة النظام يجب أن يكون لها ثلاث خصائص : 9 (أ) أنه ينبغي تعظيم القيمة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين ، بما في ذلك كل من المساهمين والإدارة على السواء (ما يسمى وكالة المشكلة) ، (ب) أنه ينبغي قياس صحيح ، واسترداد القيمة ، و ( ج) ينبغي أن تدمج مع التعويض تلك الاشارات الضمنية في استراتيجية وهيكل. على الرغم من أن هذه القضايا تعالج عموما من وجهة نظر تنفيذ الخطة ، كما أن لها مهمة ولكن نادرا ما يلاحظ البعد الاستراتيجي. وهذا البعد الاستراتيجي في الواقع قد جعل حياة أو موت أثر على فعالية الخطة.

مشكلة الوكالة المشكلة كالة يشير إلى تضارب محتمل في المصالح بين المساهمين وعملائهم ، والمديرين التنفيذيين المكلفة بتنفيذ استراتيجية الشركات ، والمديرين التنفيذيين للشركة بمثابة وكلاء للشركة والمساهمين. حتى الآن ، على الرغم من المديرين التنفيذيين والمساهمين على حد سواء هي صاحبة المصلحة في الشركة ، مصالحها لا تتطابق. في الواقع ، وهم بطبيعة الحال تختلف في ثلاث تهم : موقف خطر (على سبيل المثال ، والمساهمين تقف في خط آخر بين المطالبين لموارد المؤسسة ، في حين أن المديرين التنفيذيين لديها الحق في دفع المرتبات والمزايا المعروضة على مطالبات للمساهمين هي الحد) ؛ القدرة نقل (على سبيل المثال ، يمكن للمساهمين بحرية نقل استثماراتهم ، والمديرين التنفيذيين واستثمرت رأس المال البشري في سياق مهنة قد لا يكون من السهل إعادة توزيعها على القيمة الكاملة) ؛ الأفق الزمني (على سبيل المثال ، والمساهمين احتضان آفاق زمنية طويلة لكسب عائدات تنافسية ؛ الوقت آفاق من المديرين التنفيذيين وعادة ما تكون أقصر). هذه الاختلافات تؤدي إلى اختلافات في طرق كل مجموعة تدابير للمخاطر وفوائد أي عمل الشركات. بصفة عامة ، فإن الاختلافات في تقييم المخاطر جعل الشركة التنفيذيين لمزيد من النفور من المخاطر ومساهميها.

حل مشكلة كالة يتطلب سد الفجوة بين المصالح المتباينة في جوهرها من المساهمين والمديرين التنفيذيين المنوط بها مسؤولية الحفاظ على الاستثمارات وزيادة حقوق المساهمين. على الرغم من الخطط التنفيذية التعويض يمكن وينبغي أن تساعد في حل هذه المشكلة ، فإنهم غالبا ما مجمع عليه. معظم خطط الحوافز ، وعلى سبيل المثال ، تقوم على أساس التحسن في الأرباح قصيرة الأجل ، وبالتالي ، فإنها في الواقع وتمنع القرارات خطر للغاية المطلوبة لتقديم عوائد تنافسية عالية للمساهمين. طرق جديدة وإبداعية لتعويض المديرين التنفيذيين ويجب وضع لمزامنة مع مصالحها هؤلاء المساهمين.

مشكلة القيمة من وجهة نظر الشركة ، والقيمة هي مسألة ذات شقين. جانب واحد يتمحور حول الحاجة إلى مكافأة الأداء التنفيذي بطريقة غير منهجية تتعلق القيمة السوقية للشركة. والآخر هو الحاجة إلى وضع خطط حوافز لمديري وحدات الأعمال الفردية. وفي هذه المادة ، وهمنا الأكبر هو مع وضع خطط حوافز لمديري وحدات الأعمال الفردية.

التعويض التخطيط لوحدات العمل الفردية ويتضح مع الإشارة إلى شركة افتراضية ، المؤسسة الهيلينية. الهيلينية مؤسسة تتكون من أربعة شركات : ألفا ، بيتا ، غاما ، ودلتا. ألفا تعمل في سوق واعدة لكنها تحتاج لزيادة حصتها في السوق بسرعة. بيتا هو فعال وجيد لادارة الاعمال التي لديها بالفعل على أكبر حصة من سوق ناضجة. غاما ، مرة واحدة في الأداء الأفضل ، وقد عانت مؤخرا من أخطاء إدارية خطيرة ، ومع ذلك ، فإنه لديه القدرة على ان يكون الفائز مرة أخرى. دلتا هو الاداء المتواضع في سوق المتوسط ، علاوة على ذلك ، والأعمال التجارية إلى حد كبير لا علاقة لها الشركات الأخرى للشركة. الهيلينية وتدعو خطة استراتيجية لألفا لتنمو بسرعة ، لبيتا للاستفادة من موقف راسخ ، لجاما لتحويل حول نفسها ، وبالنسبة لدلتا يجرد. هذه الخطة تعظيم قيمة الشركة ككل. كل قسم هو أمر حيوي لنجاح الشركة ، إلا أن أهداف الإدارة للقادة في ألفا ، بيتا ، غاما ، ودلتا تختلف عن بعضها البعض وتؤثر على القيمة السوقية للشركة في طرق مختلفة.

هذا الصراع ، ومع ذلك ، لا يعني أن قيمة حقوق المساهمين هو معيار غير عملي لتحديد مكافأة التنفيذية. حتى عندما يكون مدير أداء يرتبط فقط بشكل غير مباشر في قيمة حقوق المساهمين ، وزيادة قيمة حصص المساهمين ، لا يلزم أن يكون التخلي عن الهدف من التخطيط التنفيذي التعويض. ويكمن التحدي في صياغة خطة يربط بين الأداء على القيمة على النحو الذي ينسجم مع حرص المؤسسة على استراتيجية طويلة الأجل. للقيام بذلك يتطلب الخياطة صفقة تعويضات محددة لمدير كل وحدة عمل. محددات ألفا في التعويض يجب أن تكون مختلفة عن تلك التي في بيتا ، وهو مرة أخرى يجب أن تكون مختلفة عن تلك التي في وغاما في الدلتا.

هذه الخطة الشاملة يمكن أن تنشأ من خلال تحليل المخاطر وكيفية الآفاق الزمنية في دفع خطط تنفيذية تتناسب مع الأهداف الاستراتيجية الواردة في كل وحدة عمل. على سبيل المثال ، مدير أعلى ألفا في منخرط في غاية مشروع طويل الأجل. النمو الاستثنائي والربحية المخطط لها ، والمخاطر التي تكبدتها في تنفيذ خطة كبيرة. هذه الظروف الدعوة إلى حزمة الدفع الموجهة للتحديات التي تواجه المشاريع ألفا. تبعا لذلك ، فإن الأفق الزمني طويل جدا والموقف خطر مرتفع. في بيتا ، حيث يتمثل الهدف الرئيسي هو تعظيم العوائد من قاعدة راسخة من وضعها في السوق ، فإن الأفق الزمني وضعية المخاطر المعتدلة. في غاما ، المرشح تحول ، في أفق ضيق الوقت والموقف المخاطرة عالية جدا. في الدلتا ، تدار نافذة لخلع الملابس ، وأفق ضيق الوقت والموقف مخاطر منخفضة. بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون هناك حاجة أخرى تبيع خاصة قبالة ترتيبات التعويض (على سبيل المثال ، نسبة مئوية من سعر البيع) أن تكون.

في اشارة الى مشكلة أ إشارة هو ببساطة حافزا للعمل. لأن من الواضح أن الدفع حافزا قويا للعمل ، ونظم التعويض هي إشارات قوية الأجهزة. إشارات أخرى تشمل أجهزة الرقابة المالية ، في عملية التخطيط ، والإدارة العليا خطة التعاقب. كل هذه العوامل نقل رسائل حول ما تتوقع شركة ما والقيم. مجتمعة ، هذه الاشارات تشكيل ثقافة المؤسسة وتحديد الإجراءات التي تتخذ في حالات معينة ، وعندما إدارة يرسل إشارات متسقة عبر جميع القنوات ، وهو متمسك إلى مسار استراتيجي واضح. للأسف ، إشارات متضاربة الداخلية المشتركة ، والتعويض في كثير من الأحيان مجال أكبر التنافر. يجب على الشركات أن معالجة هذه المشكلة يشير مباشرة. الفائزون ينبغي أن تدفع مثل الفائزين ، وسوء الأداء ويجب ألا يكافأ. لفترة وجيزة ، وخطط تنفيذية تتطلب المزيد من تعويض المخاطرة على أساس القيمة الحقيقية. خطط الحوافز ينبغي أن تكون مصممة للحث على المخاطرة. ينبغي لها أن تجعل المديرين التنفيذيين اعتقد ان مثل اصحابها. أي أنه لا بد من خطة تحقيق مصالح المديرين التنفيذيين تمشيا مع مصالح المساهمين. من حل المشاكل من وكالة وقيمة ، من خلال ضمان مستويات عالية من المخاطرة جني ثمار يتناسب ، والقضاء على اشارات متضاربة ، يمكن للشركات وضع أنواع الحوافز المطلوبة لخلق قيمة استثنائية لمالكي ووكلاء على حد سواء.

---

تنويه :موقعنا على الانترنت ليست مسؤولة عن محتوى هذه المادة. Webarticles هو حر للمعلومات.
المهم : هذه المادة "نظم إدارة الأعمال" وقد ترجم من قبل البرمجيات التلقائي. نشعر بالاسف من اجل أي الأخطاء الإملائية التي قد حدث. شكرا لتفهمكم.

---