Equilibrar as exigências de escala e receptividade do mercado

O balanceamento de escala e exige a receptividade do mercado pode ser ilustrada com referência a uma grande companhia de seguros. A empresa enfrentou um conjunto complexo de mercado interno e um comércio organizacional-offs em sua propriedade de core business e seguro contra acidentes. Ficando para o crescimento do mercado, aumento da sensibilidade dos preços, novas formas de distribuição de produtos, novas tecnologias da informação, ea competição de escalada estavam todos colocando enormes pressões sobre o modo tradicional da empresa de operação. Gestão de topo percebeu que mudanças fundamentais na organização eram necessárias, tanto o seu escritório em casa e em sua rede de campo, se a empresa se manter competitiva e atender o crescimento agressivo e novas metas de lucro. Ao responder a estas pressões, a empresa viu-se diante de um dilema familiar. Por um lado, era vital que a sua estrutura organizacional se tornam mais sensíveis à demanda do mercado local, especialmente em termos de preços de produtos regionais e implantação do agente. Esta necessidade de descentralização apontada como o método lógico para as operações de reestruturação, com o campo dividido em vendas menores e das regiões de marketing e mais responsabilidade atribuída a gestão local.

Por outro lado, no entanto, a gestão estava determinado a reduzir os custos de processamento de transações. Essa necessidade de simplificação administrativa parecem exigir que os serviços de campo em todo o país serão reorganizadas em grandes centros regionais de explorar plenamente as economias de escala oferecidas por melhorias na capacidade de processamento automatizado.

Inicialmente, estas exigências estratégicas parecia definido localmente contra grandes centros de comercialização ágil e unidades de vendas. No entanto, analisando com cuidado e "refazer" a sua estrutura, a empresa foi capaz de resolver o conflito aparente de custo-eficácia e eficiência. Aqui é a abordagem é perseguido. Operações de campo da empresa consistia essencialmente auto-suficiente, os centros regionais; cada centro incluídos todos os departamentos funcionais sob a sua égide, de vendas, reclamações e para as operações de subscrição e de pessoal. Duas dessas funções dominado as operações de campo: interação com o cliente através de vendas e comercialização e processamento de transações. Originalmente, a organização do campo foi projetado em torno de explorar escala administrativa na função de processamento e equilibrar a necessidade de localizar funções de vendas e marketing para atender a base de clientes de forma eficaz. A base subjacente para a estrutura organizacional foi a necessidade de coordenar as funções de vendas e de transformação por causa da o alto volume de transações e interações entre eles.

Uma camada de gestão entre o escritório em casa e os centros regionais de coordenação de programas e políticas da empresa executada. Em consonância com os seus novos objectivos estratégicos (maior capacidade de resposta do mercado e aumento da produtividade), a empresa instituiu grandes mudanças organizacionais. Primeiro, a camada de gestão entre a centros de casa e escritório regional foi eliminada para melhorar as comunicações e facilitar o mercado mais sensível a decisão tomada. Em segundo lugar, para alcançar economias de escala e conter os custos, as relações de comunicação dos centros de processamento foram transferidos a partir do nível regional diretamente para o escritório em casa. Nova tecnologia da informação permitiu à empresa desenganchar "centros de processamento de funções de vendas e ainda permanecem adequadamente integrado. Como resultado, o número de regiões de organizações independentes de venda não estava mais vinculado ao número de centros de processamento.

O número de centros de processamento foi reduzido a partir de informações inovações tecnológicas permitiram a capacidade de processamento adicional, enquanto o número de regiões de marketing e de vendas foi maior que os requisitos exigidos no mercado, permitindo a organização de vendas inteira para se aproximarem da sua base de clientes locais. As necessidades de ambas a receptividade do mercado e economias de escala no processamento foi plenamente satisfeita.

Organize Estratégicos Eficácia. Para organizar a eficácia da estratégia, é importante reconhecer que a vantagem o objetivo final de uma organização empresarial é competitivo, ea unidade para a vantagem competitiva deve ser expresso em termos económicos e perseguido através da utilização de instrumentos econômicos. Apenas a colocação decisões organizacionais em um contexto econômico pode o valor de formas alternativas de estrutura, incentivo e processo de gerenciamento de ser determinada. É só à luz destas avaliações que os passos necessários para alcançar o equilíbrio adequado entre a escala ea receptividade do mercado podem ser tomadas. Complexidade desnecessária, camadas excessivas de gestão e integração de canais não-essenciais devem todos ser eliminados. A fase de design é fácil quando comparado com as dificuldades de execução (ou seja, implementar a mudança organizacional). Exige uma liderança forte, os sinais consistentes e ações, e estrategicamente orientada programas de incentivo.

Gerir um mercado-Responsive OrganizaçãoProjetar e gerenciar um mercado de organização de resposta exige capotamento pressupostos antigos. Primeiro, a linearidade da estratégia à estrutura e aos sistemas, pessoal, etc, não pode ser fundamentada. O processo é iterativo vez: a equipe é formada para atender a uma necessidade estratégica, que mensura a situação, desenvolve uma estratégia específica, e se reorganiza, se necessário. Além do mais, a estrutura é temporária. A organização precisa estar pronto para mudar sua configuração rapidamente para responder às novas necessidades e circunstâncias.

Em segundo lugar, o objectivo da organização não é controlar a partir do topo, que é capacitar um grupo de pessoas para começar um trabalho feito. Gestão ocorre através da formação, incentivos e objetivos fortemente articulada, estratégias e normas. Mercado organizações responsivas são encontrados com mais freqüência em empresas que são movidos por desenvolvimento de produtos eletrônicos e de atendimento ao cliente e as empresas de software, por exemplo, e muitas vezes são menores, as organizações de jovens onde as fronteiras tradicionais são mais fracos. Alguns modelos em grande escala incluem partes da Honda e Panasonic, 3M, e também, de certa forma, a GE, que desenvolveu uma flexibilidade extraordinária nos últimos anos na reformulação de sua organização e empurrando para baixo a autoridade de gerentes de linha de frente.

Mercado organizações responsivos têm desvantagens óbvias: falta-lhes um controlo rigoroso, eles estão mal adaptados para explorar escala ou para realizar tarefas maciça, e eles dependem de pessoas capazes e motivados a nível de trabalho. No entanto, as empresas que não podem usar o mercado inteiro modelo responsivo pode aspectos relevantes do que as equipes de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo. Algumas grandes empresas, como IBM, Microsoft, ea Dow Chemical, com a necessidade, tanto para a inovação e coordenação dos recursos entre os mercados, linhas de produtos e tecnologias, muitas vezes usam o conceito de forma modificada. Eles freqüentemente mudar o foco de recursos e controle por grupos de produtos remanejamentos deslocamento de poder entre as partes da organização ou através de equipes ad hoc. A experiência sugere que as pessoas estão muito dispostas e capazes de mudar, contanto que eles têm uma compreensão clara do que é esperado de -los, saber por que é importante mudar, e tem margem de manobra na concepção da nova organização. Cinco elementos-chave que as empresas devem considerar cuidadosamente em busca de eficácia estratégica são discutidos abaixo:

1. Forjar uma ligação clara entre a estratégia e as competências Acompanhá de estratégia, que deve incorporar o valor que se propõe oferecer aos seus clientes, determina as competências de que necessita. Muitas empresas, entretanto, não são suficientemente claras e rigorosas sobre esta ligação. Porque Frank Perdue promete entregar os frangos mais macia, sua organização deve primar na criação e habilidades logística necessária para entregá-los. Uma vez que a Volvo promete entregar mais confiável, mais resistente, e os carros mais seguros, também deve ser hábil na concepção e fabrico-los. Porque Domino's Pizza diz que vai entregar a pizza quentinha em sua casa dentro de 30 minutos, cada um dos seus 5.000 estabelecimentos deve ser hábeis em fazer uma boa pizza rapidamente e em transformação ao cliente a encomenda ea entrega. Habilidades de estratégia unidades, mas se essa ligação é perdida, uma empresa pode acabar fazendo algumas coisas certas, mas não as coisas certas direita.

2. Seja específico e seletivo sobre competências essenciais Gerentes frequentemente descrever as competências essenciais de suas empresas precisam em termos que são demasiado gerais. Dizer que você precisa para ser a primeira taxa de serviço ao cliente ou marketing não é bom o suficiente. Por exemplo, os empregados de uma loja de departamento o compromisso de ser melhor no serviço ao cliente não vai saber o que fazer de forma diferente porque o termo atendimento ao cliente não pintar um quadro específico o suficiente do comportamento desejado deles. Na verdade, uma loja de departamento tem de ser bom em pelo menos três tipos diferentes de serviços ao cliente: com bens duros como frigoríficos ou móveis, serviço ao cliente deve ter um alto componente de produtos e de conhecimentos técnicos; com trajes finos, o que conta é a perícia no aconselhamento de moda, com as noções básicas e diversos, a necessidade é para amigável, eficiente auto-serviço. Cada uma dessas metas de serviço traduz-se em um conjunto diferente de comportamentos do dia-a-dia esperado dos empregados. A menos que esses comportamentos são definidos com precisão, até mesmo os funcionários dispostos não vai mudar seu comportamento muito porque eles não sabem como.

3. Esclarecer as implicações para o emprego pivot Considere a loja novamente. A definição de diferentes tipos de unidades de atendimento ao cliente através da identificação de vários trabalhos específicos, cujo desempenho determina se os clientes que a loja é boa em atendimento ao cliente: o vendedor de produtos para frigoríficos, o consultor de moda para trajes finos, e do caixa para despesas diversas. Empurrando a definição de competências para estes postos de trabalho específico, que pode ser chamado de postos de trabalho fundamental, permite à empresa descrever em termos específicos, o que os titulares destes postos de trabalho devem fazer ou não fazer, que tipo de pessoas para contratar, que tipo de formação e treinamento para dar-lhes, que recompensa a motivá-los, e que tipo de informação que eles precisam. Por exemplo, na Nordstrom, o Seattle excelente varejista de especialidade com moda, a tarefa fundamental é associar as vendas da linha de frente. Porque Nordstrom é clara sobre o tipo de pessoa que quer para este trabalho de alguém interessado em uma carreira, e não apenas uma posição verão, ele olha mais para um serviço de orientação do que a experiência prévia.

Paga melhor do que a média do setor e oferece incentivos que permitem que os associados top de vendas a fazer mais de 80.000 dólares por ano. Nordstrom salienta o serviço ao cliente acima de tudo. A filosofia da empresa é oferecer ao cliente, por esta ordem, "o melhor serviço, seleção, qualidade e valor." Esta clareza sobre as prioridades ajuda os vendedores determinam o comportamento do serviço adequado. Então faz o produto excelente e formação em serviço que recebem. E o mesmo acontece com o sistema de informação do cliente que fornece os vendedores com up-to-date de vendas e registos de serviço aos seus clientes. Nordstrom reconhece que seu sucesso do negócio depende do sucesso de seu detentor fundamental no fornecimento de valor para os clientes, ea empresa tem orientado a sua organização como um todo para apoiar estes associados linha de frente.

4. Fornecer liderança do topo Os ingredientes chaves que tenham sido considerada viável nesta tarefa incluem

• Recurso para o orgulho da organização. A maioria das pessoas quer fazer um trabalho melhor, especialmente para uma empresa que manifesta a sua missão com uma idéia maior do que apenas ganhar dinheiro. Proporcionando-lhes uma única finalidade seja nobre "de qualidade, serviço, limpeza, o valor" ou "inovação" vai liberar energia, mas mantê-lo concentrado.

• Esclarecer a importância eo valor da construção de competências. Providenciar a organização com uma boa compreensão do valor econômico, bem como uma visão clara das conseqüências de não prestar atenção às competências essenciais.

• Esteja disposto a fazer as coisas difíceis que gargalos de quebrar e estabelecer a credibilidade da crença de que "essa mudança é para valer." Normalmente, as coisas mais difíceis de substituir pessoas que são bloqueadores de mudança, comprometendo os gestores chave para a habilidade esforço de construção e gastar dinheiro com isso.

• Trate o programa para desenvolver habilidades como algo especial, não como business as usual. Reflectir esta na atribuição do líder próprio tempo, nas perguntas que ele ou ela pede subordinados, em especial as atribuições que ele ou ela dá às pessoas, na escolha das medidas especiais que ele ou ela olha, e assim por diante.

• Excesso de comunicar aos superiores, subordinados, clientes, e especialmente para jobholders fundamental. Falar e escrever sem parar sobre a habilidade de construção do programa sobre as competências da empresa está a tentar construir e sobre por que eles são críticos, cerca de vitórias iniciais, heróis, e as lições aprendidas com fracassos; sobre metas atingidas.

5. Capacitar a organização a aprender Organizações, como indivíduos, aprendem melhor fazendo. Construir novas competências essenciais é eminentemente um processo de aprendizagem. Esboçar para os funcionários dos limites do seu campo a jogar pela definição da estratégia, as competências a empresa está tentando construir, os comportamentos de trabalho fundamental exigido, e as convicções que devem manter o que está certo. Mas, dentro desses limites, dar-lhes um monte de espaço para correr para tentar as coisas, bem-sucedida, falhar e aprender para si exatamente o que funciona eo que não funciona. Eles vão descobrir por si mesmos detalhes que nunca poderia ser previsto a partir de cima. Para ilustrar o ponto, pegue, por exemplo, os vendedores 10.000 rota da Frito-Lay. Michael Jordan, o presidente da empresa, diz que essas pessoas com sua loja "a porta de serviço" controlar o destino de Frito-Lay. Wayne Calloway, o ex-presidente e CEO da PepsiCo passado da Frito-Lay, descreve este trabalho essencial o seguinte: "Nosso pessoal de vendas são os empresários de primeira ordem. Mais de 100.000 vezes por dia, eles encontram os clientes que estão a fazer decisões de compra no local. Como no mundo poderia um tipo antiquado de acordo de gestão com esse tipo de condições? Nossa abordagem é encontrar pessoas boas e dar-lhes tanta responsabilidade quanto possível, porque está mais próximo ao cliente, eles sabem o que está acontecendo. "

um artigo submetido por Allan U.

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