Conciliare le esigenze di scala e di mercato Reattività

Il bilanciamento di scala e le richieste di risposta del mercato può essere illustrata con riferimento ad una grande compagnia di assicurazioni. L'impresa ha registrato una serie complessa di mercato interno dell'elettricità e basati su scambi organizzativo-off nella sua proprietà core business e l'assicurazione danni. Ritardo di crescita del mercato, una maggiore sensibilità ai prezzi, le nuove forme di distribuzione dei prodotti, nuove tecnologie dell'informazione, e la concorrenza crescente erano tutti immissione enormi pressioni sui modalità tradizionali della società di gestione. Top management si rese conto che i cambiamenti fondamentali nell'organizzazione erano necessari sia nella sua casa e ufficio nella sua rete di campo se la società è stata per rimanere competitivi e soddisfare aggressiva una nuova crescita e gli obiettivi di profitto. Per rispondere a queste pressioni, l'azienda si è trovata di fronte a un dilemma familiare. Da un lato, è stato di vitale importanza che la sua struttura organizzativa diventano più sensibili alla domanda del mercato locale, in particolare in termini di prezzi dei prodotti regionali e distribuzione degli agenti. Questa necessità ha al decentramento come il metodo logico per le operazioni di ristrutturazione, con il campo diviso in vendita più piccoli e le regioni di marketing e di maggiore responsabilità assegnare alla gestione locale.

D'altro canto, però, la gestione è stato determinato per ridurre i costi di elaborazione delle transazioni. Rispondere a questa esigenza di ottimizzare le procedure amministrative hanno richiesto che gli uffici di campo in tutto il paese è riorganizzata in grandi centri regionali per sfruttare appieno le economie di scala offerte da miglioramenti nella capacità di trattamento automatizzato.

Inizialmente, tali requisiti strategici sembrava di grandi centri contro la commercializzazione a livello locale a reagire e unità di vendita. Eppure, analizzando attentamente e "ricablaggio" la sua struttura, la società è stata in grado di risolvere il conflitto apparente di costo-efficace ed efficiente. Qui l'approccio è perseguito. Le operazioni della società sul campo era sostanzialmente autosufficiente centri regionali, ogni centro ha incluso tutti i dipartimenti funzionali sotto il suo ombrello, che vanno dalle vendite, reclami e alle operazioni di sottoscrizione e del personale. Due di queste funzioni dominato le operazioni sul campo: interazione con i clienti attraverso la vendita e la commercializzazione e l'elaborazione delle transazioni. Originariamente, l'organizzazione di campo è stato progettato intorno a sfruttare su scala amministrativa in funzione di trasformazione e di equilibrio tra la necessità di individuare funzioni di vendita e di marketing per servire la clientela in modo efficace. La base di fondo per la progettazione organizzativa è stata la necessità di coordinare le funzioni di vendita e di trasformazione per l'elevato volume di transazioni e le interazioni tra di essi.

Uno strato di gestione tra l'home office ed i centri regionali di coordinamento di programmi e politiche aziendali applicate. In linea con i suoi nuovi obiettivi strategici (di risposta al mercato e una maggiore produttività), la società ha avviato importanti cambiamenti organizzativi. In primo luogo, lo strato di gestione tra le centri di home office e regionale è stato eliminato per migliorare le comunicazioni e per facilitare il mercato più sensibile processo decisionale. In secondo luogo, per realizzare economie di scala e di contenere i costi, i rapporti di segnalazione dei centri di lavorazione sono stati spostati dal livello regionale, direttamente alla home office. Le nuove tecnologie dell'informazione hanno permesso all'azienda di "sganciare" centri di elaborazione da funzioni di vendita e sono ancora adeguatamente integrato. Di conseguenza, il numero di regioni di organizzazioni indipendenti in vendita non era più legato al numero di centri di elaborazione.

Il numero dei centri di elaborazione è stata ridotta l'informazione, le innovazioni della tecnologia ha permesso capacità di elaborazione, mentre il numero di marketing e regioni di vendita è stato aumentato i requisiti richiesti del mercato, consentendo l'intera organizzazione di vendita per avvicinarsi alla sua base di clienti locali. Le esigenze sia per la reattività del mercato e di economie di scala nel settore della trasformazione è stato pienamente soddisfatto.

Organizzare per l'efficacia strategica. Di organizzare per l'efficacia strategica, è importante riconoscere che il vantaggio l'obiettivo finale di una organizzazione aziendale è competitiva, e l'unità di vantaggio competitivo devono essere espressi in termini economici e perseguito attraverso l'uso di strumenti economici. Solo mettendo scelte organizzative in un contesto economico in grado il valore di forme alternative di struttura, di incentivazione, e il processo di gestione da determinare. E 'solo alla luce di queste valutazioni che i passaggi necessari per trovare il giusto equilibrio tra dimensioni e la reattività del mercato possono essere prese. Inutile complessità, livelli eccessivi di gestione, l'integrazione e non essenziali di tutti i canali devono essere eliminati. La fase di progettazione è facile rispetto alle difficoltà di esecuzione (ad esempio, l'attuazione cambiamento organizzativo). Si richiede una forte leadership, i segnali coerenti e azioni, e strategicamente guidato programmi di incentivazione.

La gestione di un mercato-Responsive OrganizzazioneProgettazione e gestione di un mercato-organizzazione reattiva richiede rovesciamento ipotesi vecchio. In primo luogo, la linearità dalla strategia alla struttura e alla sistemi, personale, ecc, non può essere motivato. Il processo è invece iterativo: un team è formato per soddisfare una necessità strategica, ma di dimensioni fino alla situazione, sviluppa una strategia specifica, e si riorganizza, se necessario. Cosa c'è di più, la struttura è temporanea. L'organizzazione ha bisogno di essere pronto a cambiare la sua configurazione di rispondere rapidamente alle nuove esigenze e circostanze.

In secondo luogo, lo scopo dell'organizzazione non è quello di controllare dall'alto, ma è quello di potenziare un gruppo di persone per ottenere un lavoro. La gestione avviene attraverso la formazione, incentivi e obiettivi molto articolato, le strategie e gli standard. Market organizzazioni sensibili si trovano più spesso in imprese che sono guidati dallo sviluppo del prodotto e l'elettronica servizio clienti e società di software, ad esempio, e spesso sono più piccole, le organizzazioni più giovani in cui i confini tradizionali sono più deboli. Alcuni grandi modelli includono parti di Honda e Panasonic, 3M, ed anche, in qualche modo, GE, che ha sviluppato una straordinaria flessibilità in questi ultimi anni nel rimodellare la sua organizzazione e le autorità spingendo verso il basso per i manager di prima linea.

Mercato organizzazioni sensibili sono ovvie: mancano controlli rigorosi, sono poco adatti a sfruttare le dimensioni o per svolgere compiti di massa, e dipendono da persone capaci e motivati a livello operativo. Tuttavia, le imprese che non possono utilizzare il modello di mercato full-reattiva può aspetti adeguato dello stesso team di sviluppo di nuovi prodotti, per esempio. Alcune grandi aziende, come IBM, Microsoft, e Dow Chemical, con la necessità sia per l'innovazione e il coordinamento delle risorse tra mercati, le linee di prodotto, e le tecnologie, usano spesso il concetto in forma modificata. Spesso cambiare il centro di risorse e di controllo da parte di gruppi di prodotti rimpasto spostamento di potere tra le parti di questa organizzazione o utilizzando le squadre ad hoc. L'esperienza suggerisce che le persone sono molto disponibili e in grado di cambiare fintanto che hanno una chiara comprensione di ciò che è previsto di loro, sanno perché è importante per il cambiamento, e hanno latitudine nella progettazione della nuova organizzazione. Cinque elementi chiave che le aziende dovrebbero considerare con attenzione nella ricerca di efficacia strategica sono discussi di seguito:

1. Creare un chiaro legame tra la strategia e le competenze Accompagnarli strategia, che dovrebbe incarnare il valore che si propone di fornire ai propri clienti, determina le competenze necessarie. Molte aziende, tuttavia, non sono sufficientemente precisi e rigorosi su questo collegamento. Perché Frank Perdue promette di consegnare i polli più tenera, la sua organizzazione deve eccellere l'allevamento e la logistica delle competenze necessarie per realizzarli. Volvo, perché promette di fornire più affidabili, più severe, e le automobili più sicure, deve essere qualificata nella progettazione e produzione di loro. Domino's Pizza, perché dice che consegnerà pizza calda a casa tua in 30 minuti, ciascuno dei suoi 5.000 punti vendita deve essere abili a fare una buona pizza in modo veloce ed elaborazione degli ordini dei clienti e la consegna. Competenze unità di strategia, ma se questo collegamento è perso, una società può finire per fare alcune cose giuste, ma non le cose giuste destra.

2. Essere specifico e selettivo su competenze di base Manager spesso descrivono le competenze di base proprie aziende hanno bisogno in termini che sono troppo generali. Dicendo che è necessario tasso di essere il primo al servizio del cliente o di marketing non è abbastanza buono. Ad esempio, i dipendenti di un grande magazzino impegna ad essere meglio al servizio del cliente non sa cosa fare in maniera diversa, perché il termine customer service non dipingere un quadro sufficientemente specifica del comportamento desiderato di loro. In realtà, un grande magazzino ha bisogno di essere buono in almeno tre diversi tipi di servizi ai clienti: con i beni durevoli come frigoriferi o mobili, il servizio clienti devono avere una forte componente di prodotto e di conoscenze tecniche, con l'abbigliamento fine, ciò che conta è competenza nella consulenza di moda, con basi e spese varie, la necessità è di facile ed efficiente self-service. Ognuno di questi obiettivi di servizio si traduce in una serie diversa di giorno per giorno previsto comportamenti dei dipendenti. A meno che questi comportamenti sono definiti con precisione, anche i dipendenti disposti non cambieranno il loro comportamento molto perché non si sa come.

3. Chiarire le implicazioni per i processi chiave Si consideri il grande magazzino di nuovo. La definizione dei diversi tipi di unità di servizi alla clientela attraverso l'identificazione di numerosi posti di lavoro specifici la cui esecuzione determina se i clienti che il negozio è buono al servizio del cliente: il venditore di prodotti per i frigoriferi, il consulente di moda per abbigliamento fine, e la cassiera per spese varie. Spingendo la definizione di competenze di questi posti di lavoro specifici, che possono essere chiamati posti di lavoro fondamentale, permette alla società di descrivere in termini specifici quali i titolari di questi posti di lavoro dovrebbe fare o non fare, che tipo di persone a noleggio, che tipo di formazione e coaching per dare loro, che premia li animano, e che tipo di informazioni di cui hanno bisogno. Per esempio, Nordstrom, il Seattle ottimo rivenditore specializzato base di moda, il lavoro fondamentale è la prima linea di vendita associati. Nordstrom, perché è chiaro il tipo di persona che vuole per questo lavoro di qualcuno interessato a una carriera, non solo una posizione estate sembra di più per un orientamento al servizio di precedenti esperienze.

Si paga meglio della media del settore e offre incentivi che permettono top associa le vendite a fare più di 80.000 $ l'anno. Nordstrom sottolinea il servizio clienti di sopra di tutto. La filosofia aziendale è quella di offrire al cliente, in questo modo, "il miglior servizio, la selezione, qualità e valore." Questa chiarezza sulle priorità aiuta collaboratori vendite determinano il comportamento di servizi adeguati. Così fa il prodotto eccellente e formazione in servizio che ricevono. E così fa il sistema di informazioni sui clienti che fornisce collaboratori di vendita con up-to-date e le vendite record del servizio ai loro clienti. Nordstrom riconosce che il suo successo commerciale dipende dal successo di jobholders fondamentale nel fornire valore ai clienti, e la società ha orientato la sua intera organizzazione a sostegno di tali soci in prima linea.

4. Fornire leadership dall'alto Gli ingredienti principali che sono stati trovati praticabile in questo compito sono

• Ricorso per l'orgoglio di organizzazione. Maggior parte delle persone vuole fare un lavoro superiore, soprattutto per una società che esprime la sua missione con un'idea più grande di una semplice fare soldi. Fornendo loro un unico scopo nobile che si tratti di "qualità, servizio, la pulizia, il valore" o "innovazione" libererà l'energia, ma tenerlo concentrato.

• chiarire l'importanza e il valore della costruzione di competenze di base. Fornire l'organizzazione con una buona comprensione del valore economico, nonché un quadro chiaro delle conseguenze di non prestare attenzione alle competenze di base.

• Essere disposti a fare le cose difficili che rompere le strozzature e stabilire la credibilità per la convinzione che "questo cambiamento è per reale." Di solito, le cose più difficili di sostituire le persone che sono bloccanti il cambiamento, impegnandosi manager chiave per l'abilità, lo sforzo di costruzione e spendere soldi su di esso.

• Trattare il programma per la costruzione di competenze come qualcosa di speciale, non come business as usual. Riflettono questo in dotazione, i leader del proprio tempo, nelle domande lui o lei chiede subordinati, in incarichi speciali egli dà alle persone, nella scelta delle misure speciali egli o ella guarda, e così via.

• Over-comunicare con i superiori, collaboratori, clienti, e soprattutto a jobholders cardine. Parlare e scrivere incessantemente l'abilità programma di costruzione di circa la capacità della società sta cercando di costruire e sul perché sono critiche; su successi iniziali, gli eroi, e le lezioni apprese dai fallimenti; su obiettivi intermedi raggiunti.

5. Potenziare l'organizzazione di imparare Organizzazioni, come gli individui, imparano attraverso la pratica. Competenze core nuovo edificio è per eccellenza un processo di apprendimento. Delineare per i lavoratori dipendenti i confini del loro campo di gioco con la definizione della strategia, la capacità della società sta cercando di costruire, i comportamenti fondamentale lavoro richiesto, e le convinzioni che deve essere in possesso di ciò che è giusto. Ma all'interno di questi confini, dare loro un sacco di spazio per correre a cercare le cose, avere successo, e non riescono ad imparare per se stessi esattamente cosa funziona e cosa no. Essi capire per se stessi dettagli che non potrebbe mai essere prescritti da sopra. Per illustrare questo punto, prendere, ad esempio, i venditori 10.000 percorso di Frito-Lay. Michael Jordan, presidente della società, dice che queste persone con il loro "negozio a porta" controllo il destino della Frito-Lay. Wayne Calloway, ex presidente e CEO di PepsiCo passato di Frito-Lay, descrive questo lavoro fondamentale come segue: "Il nostro personale di vendita sono gli imprenditori di primo ordine. Oltre 100.000 volte al giorno, che incontrano i clienti che stanno facendo decisioni di acquisto in loco. Come nel mondo potrebbe un ordinamento vecchio stile di affrontare la gestione di tali tipi di condizioni? Il nostro approccio è quello di trovare persone buone e di dare loro la responsabilità per quanto possibile, perché sono più vicini al cliente, sanno cosa sta succedendo. "

un articolo presentato da Allan U.

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