Équilibre entre les exigences d'échelle et de réactivité sur le marché

L'équilibrage d'échelle et les demandes d'adaptation du marché mai être illustrée par référence à une grande compagnie d'assurance. L'entreprise fait face à un ensemble complexe d'échanges d'organisation interne et basée sur le marché-offs dans sa propriété cœur de métier et de l'assurance IARD. Retard de croissance de marché, la sensibilité accrue des prix, de nouvelles formes de distribution des produits, nouvelles techniques d'information, et la compétition féroce qui ont tous été exerçant une pression énorme sur le mode traditionnel de la société d'exploitation. Top management constaté que des changements fondamentaux dans l'organisation ont été nécessaires à la fois dans son bureau à domicile et dans son réseau sur le terrain si l'entreprise était de rester compétitif et répondre à la croissance de nouveaux objectifs agressifs et sans but lucratif. En réponse à ces pressions, l'entreprise s'est retrouvée confrontée à un dilemme familier. D'une part, il était vital que sa structure d'organisation deviennent plus sensibles à la demande du marché local, notamment en termes de tarification des produits régionaux et le déploiement d'agents. Ce besoin a fait de la décentralisation en tant que méthode logique pour des opérations de restructuration, avec le champ divisé en vente plus petits et les régions de commercialisation et confier plus de responsabilités à la direction locale.

D'un autre côté, cependant, la direction est déterminée à réduire les coûts de traitement des transactions. Répondre à ce besoin de rationalisation administrative semblait exiger que les bureaux de terrain à travers le pays devrait être réorganisé dans les grands centres régionaux pour exploiter pleinement les économies d'échelle offertes par des améliorations en capacité de traitement automatisé.

Initialement, les critères stratégiques semblait fixer les grands centres de commercialisation contre localement adaptés et unités de vente. Pourtant, en analysant soigneusement et "recâblage" sa structure, la société a été capable de résoudre le conflit apparent coût-efficacité et efficience. Voici la démarche qu'il poursuit. Opérations sur le terrain de l'entreprise consistait essentiellement autosuffisante centres régionaux; chaque centre inclus tous les ministères fonctionnels sous sa tutelle, allant de la vente, les revendications, et la souscription à des opérations et du personnel. Deux de ces fonctions dominée opérations sur le terrain: interactions avec la clientèle grâce à la vente et la commercialisation et le traitement des transactions. À l'origine, l'organisation sur le terrain a été conçu autour de l'exploitation de l'échelle administrative dans la fonction de traitement et d'équilibrer la nécessité de localiser des fonctions commerciales et marketing pour servir la clientèle efficacement. La base sous-jacente à la conception d'organisation a été la nécessité de coordonner les ventes et les fonctions de traitement en raison de le volume élevé de transactions et les interactions entre eux.

Une couche de gestion entre le bureau à domicile et les centres régionaux de coordination des programmes et des politiques appliquées de l'entreprise. En ligne avec ses nouveaux objectifs stratégiques (une plus grande réactivité du marché et une productivité accrue), la compagnie a instauré des changements organisationnels majeurs. Premièrement, la couche de gestion entre la centres régionaux et le bureau à domicile a été éliminé pour améliorer les communications et de faciliter davantage sur le marché de décision réactive. Deuxièmement, pour réaliser des économies d'échelle et de contenir les coûts, les rapports hiérarchiques entre les centres de traitement ont été déplacées depuis le niveau régional directement au bureau de la maison. Les nouvelles technologies d'information ont permis à l'entreprise de «décrocher» des centres de traitement de fonctions de vente et rester intégrés adéquatement. En conséquence, le nombre de régions des organisations de vente indépendantes n'était plus liée au nombre de centres de traitement.

Le nombre de centres de traitement a été réduite comme information-technologie a permis des innovations capacité de traitement supplémentaire, alors que le nombre de commercialisation et les régions de vente a augmenté les exigences du marché exigé, permettant à l'ensemble de l'organisation des ventes pour se rapprocher de sa clientèle locale. Les besoins pour les deux réactivité du marché et des économies d'échelle dans la transformation a été pleinement satisfait.

Organisons-nous pour l'efficacité stratégique. De s'organiser pour l'efficacité stratégique, il est important de reconnaître que l'avantage de l'objectif ultime d'une organisation de l'entreprise est compétitive, et la course à l'avantage concurrentiel doit être exprimé en termes économiques et poursuivis à travers l'utilisation d'outils économiques. C'est seulement en plaçant les décisions organisationnelles dans un contexte économique peut la valeur des différentes formes de structure, d'incitation et processus de gestion déterminer. C'est seulement à la lumière de ces évaluations que les étapes nécessaires pour atteindre l'équilibre adéquat entre l'échelle et la réactivité du marché peuvent être prises. Complexité inutile, excessif de couches de gestion, et l'intégration des chaînes non essentiels doivent tous être éliminés. La phase de conception est facile par rapport aux difficultés d'exécution (à savoir, mettre en œuvre des changements organisationnels). Il exige un leadership fort, des signaux cohérents et actions, et stratégiquement axée programmes d'encouragement.

La gestion d'un marché-Responsive OrganisationConcevoir et gérer un marché organisation responsable demande de renversement de vieilles hypothèses. Premièrement, la linéarité de la stratégie à la structure et aux systèmes, le personnel, etc, ne peuvent pas être motivée. Le processus est plutôt itérative: une équipe est formée pour répondre à un besoin stratégique: elle tailles allant de la situation, met au point une stratégie spécifique, et se réorganise tant que de besoin. De plus, la structure est temporaire. L'organisation doit être prête à modifier sa configuration rapidement pour répondre aux nouveaux besoins et des circonstances.

Deuxièmement, le but de l'organisation n'est pas de contrôler à partir du haut: elle consiste à habiliter un groupe de personnes pour obtenir un travail. Gestion tombe à travers la formation, les incitations et les objectifs fortement articulés, des stratégies et des normes. Market-organismes sensibles se retrouvent plus souvent dans des entreprises qui sont motivées par le développement de produits et de l'électronique service à la clientèle et des sociétés de logiciels, par exemple, et sont souvent plus petits, les organisations de jeunes où les frontières traditionnelles sont plus faibles. Certains modèles à grande échelle comportent des pièces de Honda et Panasonic, 3M, et aussi, à certains égards, GE, qui a développé une souplesse extraordinaire ces dernières années dans le remodelage de son organisation et en poussant une autorité bien définie pour les gestionnaires de première ligne.

Market-organismes sensibles présentent des inconvénients évidents: ils manquent de contrôles stricts, ils sont mal adaptés pour exploiter l'échelle ou pour accomplir des tâches énormes, et ils dépendent des gens capables et motivés sur le plan de travail. Toutefois, les entreprises qui ne peuvent utiliser le modèle de marché à part entière réactive peut aspects appropriés de celle-ci de nouvelles équipes de développement de produits, par exemple. Certaines grandes entreprises, comme IBM, Microsoft, et Dow Chemical, avec la nécessité tant pour l'innovation et de la coordination des ressources entre les les marchés, les lignes de produits et de technologies, ont souvent recours à ce concept dans sa forme modifiée. Ils changent fréquemment la concentration des ressources et le contrôle par le remaniement des groupes de produits transfert de pouvoir entre les parties de l'organisation ou à l'aide des équipes ad hoc. L'expérience montre que les gens sont tout à fait disposé et en mesure de changer pour autant qu'ils aient une compréhension claire de ce qu'on attend de eux, de savoir pourquoi il est important de changer, et ont une grande latitude dans la conception de la nouvelle organisation. Cinq éléments clés que les entreprises devraient examiner attentivement dans la recherche de l'efficacité stratégique sont discutés ci-dessous:

1. Établir un lien clair entre la stratégie et des compétences Accompagnera la stratégie, qui devrait couvrir la valeur, il se propose de fournir à ses clients, détermine les compétences dont il a besoin. De nombreuses entreprises, cependant, ne sont pas suffisamment précis et rigoureux sur ce lien. Parce que Frank Perdue promet d'offrir plus de poulets d'appel d'offres, son organisation doit exceller à l'élevage et des compétences de la logistique nécessaire pour les délivrer. Parce que Volvo promet d'offrir plus fiable, plus résistant, et des voitures plus sûres, il doit être habile dans la conception et leur fabrication. Parce que Domino's Pizza dit qu'il va livrer pizzas fraîches chaudes à votre porte en 30 minutes, chacun de ses 5000 points de vente a besoin d'être habile à faire une bonne pizza rapide et au traitement des commandes client et la livraison. Compétences conduit la stratégie, mais si cette liaison est interrompue, une société de mai finissent par faire certaines choses correctement, mais pas les bonnes choses à droite.

2. Soyez précis et sélectif sur les compétences de base Gestionnaires décrivent souvent les compétences centrales de leurs entreprises ont besoin dans des termes qui sont trop générales. Dire que vous avez besoin de taux d'être le premier au service du client ou de commercialisation n'est pas assez bon. Par exemple, les employés d'un grand magasin s'engage à être mieux au service du client ne saura pas ce qu'il faut faire différemment parce que le terme Service à la clientèle ne peint pas un tableau assez précis du comportement désiré d'entre eux. En fait, un grand magasin a besoin d'être bon dans au moins trois différents types de services à la clientèle: avec des marchandises durs tels que les réfrigérateurs ou les meubles, le service client doit avoir une composante importante du produit et des connaissances techniques, avec la parure, ce qui compte c'est l'expertise en counseling de mode, avec les bases et les menues dépenses, le besoin est pour friendly, efficient self-service. Chacun de ces objectifs de service se traduit par un ensemble différent de la journée-à-jour des comportements attendus des employés. À moins que ces comportements sont définis avec précision, même les employés qui accepteraient ne changeront pas leur comportement très bien parce qu'ils ne savent pas comment.

3. Préciser les incidences pour les emplois pivot Considérons le grand magasin de nouveau. La définition des différents types de services à la clientèle grâce à des lecteurs à l'identification de plusieurs emplois spécifiques dont la performance détermine si les clients pensent que le magasin est bien au service du client: le vendeur de produits pour les réfrigérateurs, le conseiller de la mode pour les vêtements fins, et le caissier pour les menues dépenses. Repousser la définition des compétences à ces emplois spécifiques, qui mai être appelé emplois pivot, permet à l'entreprise de décrire en termes précis ce que les titulaires de ces emplois devraient faire ou non, quel type de personnes à embaucher, ce qui type de formation et d'encadrement pour leur donner, qui récompense les motiver, et quel type d'information dont ils ont besoin. Par exemple, à Nordstrom, le Seattle excellente base de détaillant spécialisé de la mode, la tâche essentielle est la vente de première ligne associé. Parce Nordstrom est claire sur le type de personne qu'il veut pour ce poste une personne intéressée à une carrière, pas seulement une position été, il ressemble plus à une meilleure orientation des services que l'expérience antérieure.

Il paie mieux que la moyenne du secteur et offre des incitations qui permettent haut associés aux ventes de faire plus de 80,000 $ par année. Nordstrom contraintes de service à la clientèle avant tout. La philosophie d'entreprise est d'offrir au client, dans cet ordre, «le meilleur service, au choix, la qualité et la valeur". Cette clarté sur les priorités permet de déterminer le comportement associés aux ventes de services appropriés. Il en va de l'excellent produit et de la formation des services qu'ils reçoivent. Et le fait le système d'information clientèle qui offre des associés aux ventes avec up-to-date de vente et le service sur leurs clients. Nordstrom reconnaît que son succès commercial dépend de la réussite de jobholders central dans l'exécution de valeur aux clients et l'entreprise a orienté toute son organisation pour soutenir ces collaborateurs de première ligne.

4. Faire preuve de leadership par le haut Les ingrédients clés qui ont été trouvés fonctionnels dans ce travail inclut

• Appel à la fierté de l'organisation. La plupart des gens veulent faire un travail supérieure, surtout pour une entreprise qui exprime sa mission avec une idée plus grand que de faire de l'argent. Leur fournissant un noble objectif unique, il est "qualité, service, la propreté, de la valeur» ou «innovation» va déclencher l'énergie, mais garder sur la voie.

• Clarifier l'importance et la valeur du renforcement des compétences de base. Fournir à l'organisme une bonne compréhension économique de la valeur, ainsi qu'une image claire des conséquences du manque d'attention aux compétences de base.

• Être disposé à faire les choses difficiles que les goulets d'étranglement pause et établir la crédibilité de la croyance que «ce changement est pour de vrai." Normalement, les choses les plus difficiles à remplacer les personnes qui sont bloquants changement, de commettre des dirigeants clés de l'habileté, l'effort de construction, et dépenser de l'argent sur lui.

• Traiter le programme de construction de compétences en tant que quelque chose de spécial, et non comme des affaires courantes. Cela se reflète dans la répartition du temps propre du chef, dans les questions qu'il ou elle demande à ses subordonnés, dans les missions spéciales qu'il ou elle donne aux gens, dans le choix des mesures spéciales il ou elle regarde, et ainsi de suite.

• Plus-communiquer à leurs supérieurs, les subalternes, les clients, et en particulier aux personnes cumulant pivot. Parler et écrire sans cesse autour du renforcement des compétences du programme sur les compétences dont l'entreprise tente de construire et pourquoi ils sont essentiels; sur WINS début, les héros, et les leçons tirées des échecs, sur les événements marquants obtenus.

5. Responsabiliser l'organisation d'apprendre Organisations, comme les individus apprennent par la pratique. La construction de nouvelles compétences de base est avant tout un processus d'apprentissage. Esquisser pour les salariés les limites de leur terrain de jeu en définissant la stratégie, les compétences de l'entreprise essaie de construire, les comportements d'emplois pivot nécessaire, et les déclarations de culpabilité, ils doivent être titulaires de ce qui est juste. Mais à l'intérieur de ces limites, leur donner beaucoup d'espace pour courir pour essayer des choses, réussir, échouer et d'apprendre pour eux-mêmes exactement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ils vont déterminer pour eux-mêmes des détails qui ne pourraient jamais être prescrit par le haut. Pour illustrer ce point, prendre, par exemple, les vendeurs 10000 Route de Frito-Lay. Michael Jordan, président de la compagnie, affirme que ces gens avec leur «magasin à porte de service" de contrôler le destin de Frito-Lay. Wayne Calloway, ancien président et PDG de PepsiCo passé de Frito-Lay, décrit ce poste clé comme suit: «Notre personnel de vente sont des entrepreneurs de premier ordre. Plus de 100.000 fois par jour, ils rencontrent les clients qui prennent des décisions d'achat sur place. Comment dans le monde pourrait un tri démodée de traiter la gestion de ce genre de conditions? Notre approche est de trouver les bonnes personnes et à leur donner autant de responsabilité que possible parce qu'ils sont plus près du client, ils savent ce qui se passe. "

un article présenté par Allan U.

Disclaimer:Notre site n'est pas responsable du contenu de cet article. Webarticles est une ressource d'information gratuite.
Important: Cet article «équilibre entre les exigences d'échelle et de réactivité sur le marché" a été traduit par un logiciel automatique. Nous nous sentons désolés pour les fautes d'orthographe que mai ont eu lieu. Nous vous remercions de votre compréhension.