Equilibrar las exigencias de escala del mercado y capacidad de respuesta

El equilibrio de escala y las demandas de respuesta del mercado puede ilustrarse con referencia a una gran compañía de seguros. La empresa se enfrenta a un complejo conjunto de la organización del comercio interno y basado en el mercado-offs en su negocio principal de propiedad y el seguro de accidentes. Un crecimiento de mercado, aumento de la sensibilidad de los precios, las nuevas formas de distribución de productos, nuevas tecnologías de información y la competencia creciente estaban poniendo una enorme presión sobre el modo tradicional de la compañía de operación. La alta gerencia se dio cuenta de que los cambios fundamentales en la organización eran necesarios tanto en la oficina de su hogar y en su red de oficinas exteriores, si la empresa va a seguir siendo competitivos y satisfacer el crecimiento de nuevas metas agresivas y sin fines de lucro. En respuesta a estas presiones, la empresa se encontraba ante un dilema familiar. Por un lado, es fundamental que su estructura de organización a ser más sensibles a la demanda del mercado local, particularmente en términos de precios de los productos regionales y el despliegue de agentes. Esta necesidad se refirió a la descentralización como el método lógico para las operaciones de reestructuración, con el campo divide en las ventas y regiones más pequeñas de comercialización y una mayor responsabilidad asignada a la gestión local.

Por otro lado, sin embargo, la administración está decidida a reducir los costes de procesamiento de transacciones. A esta necesidad de simplificación administrativa parecía exigir que las oficinas exteriores en todo el país se reorganizará en centros regionales más grandes para aprovechar plenamente las economías de escala que ofrece mejoras en la capacidad de procesamiento automatizado.

Inicialmente, estas necesidades estratégicas parecía establecer grandes centros de comercialización a nivel local en contra de respuesta y unidades de venta. Sin embargo, al analizar cuidadosamente y "cableado" de su estructura, la compañía fue capaz de resolver el conflicto aparente costo-efectiva y eficiente. Aquí está el enfoque que se persigue. Operaciones sobre el terreno de la empresa consistía esencialmente autosuficiente centros regionales, cada centro incluye todos los departamentos funcionales bajo su paraguas, que van desde las ventas, reclamos, y la suscripción a las operaciones y de personal. Dos de estas operaciones sobre el terreno dominado por funciones: interacción con el cliente a través de ventas y comercialización y procesamiento de transacciones. Originalmente, la organización de campo fue diseñado en torno a la explotación de la escala administrativa en la función de procesamiento y el equilibrio de la necesidad de ubicar funciones de ventas y marketing para servir a la base de clientes de manera eficaz. La base subyacente para el diseño de la organización fue la necesidad de coordinar las ventas y las funciones de procesamiento debido a el alto volumen de transacciones e interacciones entre ellos.

Una capa de gestión entre el Ministerio del Interior y los centros regionales de coordinación de programas y políticas de la compañía forzadas. En consonancia con sus nuevos objetivos estratégicos (de respuesta del mercado mayor y una mayor productividad), la empresa estableció importantes cambios en la organización. En primer lugar, la capa de gestión entre la oficina en casa y centros regionales fue eliminado para mejorar las comunicaciones y para facilitar más el mercado de respuesta de toma de decisiones. En segundo lugar, para lograr economías de escala y contener los costos, las relaciones de subordinación de los centros de procesamiento fueron trasladados desde el nivel regional directamente a la oficina en casa. Nuevas tecnologías de información permitió a la empresa "desenganche" centros de procesamiento de las funciones de ventas y todavía estén debidamente integrados. Como resultado, el número de regiones de las organizaciones de venta independiente ya no estaba vinculada al número de centros de procesamiento.

El número de centros de procesamiento se redujo de información innovaciones tecnológicas permiten la capacidad de procesamiento adicional, mientras que el número de marketing y ventas se incrementó en regiones como las necesidades del mercado exige, permitiendo a la organización de ventas, para acercarse a su base de clientes locales. Las necesidades, tanto para la adecuación del mercado y economías de escala en el procesamiento estaba plenamente satisfecho.

Organizar Estratégico eficacia. Para organizar la efectividad estratégica, es importante reconocer que la ventaja de la meta final de una organización empresarial es competitivo, y la unidad de la ventaja competitiva debe ser expresado en términos económicos y perseguido a través del uso de instrumentos económicos. Sólo mediante la colocación de las decisiones de la organización en un contexto económico se puede determinar el valor de otras formas de estructura, de incentivos, y el proceso de gestión. Es sólo a la luz de estas evaluaciones que los pasos necesarios para lograr el equilibrio adecuado entre la escala y la respuesta del mercado pueden ser tomadas. Complejidad innecesaria, excesivas capas de la gestión, y no esenciales de la integración de todos los canales deben ser eliminadas. La fase de diseño es fácil cuando se comparan con las dificultades de ejecución (es decir, aplicar los cambios de organización). Se requiere un liderazgo fuerte, señales coherentes y acciones, y estratégicamente impulsado programas de incentivos.

La gestión de un mercado de Respuesta OrganizaciónDiseñar y gestionar un mercado de organización de respuesta requiere vuelco viejos supuestos. En primer lugar, la linealidad de la estrategia a la estructura y en los sistemas, personal, etc, no puede ser motivada. El proceso es, en cambio iterativo: se forma un equipo para satisfacer una necesidad estratégica, sino que los tamaños de la situación, se desarrolla una estrategia específica, y se reorganiza como sea necesario. Lo que es más, la estructura es temporal. La organización debe estar preparado para cambiar su configuración rápidamente para responder a las nuevas necesidades y circunstancias.

En segundo lugar, el propósito de la organización no es el control de la parte superior, es capacitar a un grupo de personas para conseguir un trabajo. La gestión se produce a través de capacitación, incentivos y metas fuertemente articulados, estrategias y normas. Mercado de las organizaciones de respuesta se encuentran con mayor frecuencia en las empresas que son impulsadas por el desarrollo de productos de electrónica y servicio al cliente y las compañías de software, por ejemplo, y con frecuencia son más pequeños y jóvenes organizaciones donde las fronteras tradicionales son más débiles. Algunos modelos a gran escala son las piezas de Honda y Panasonic, 3M, y también, en cierto modo, de GE, que ha desarrollado una extraordinaria flexibilidad en los últimos años en la reestructuración de su organización e impulsar la autoridad de primera línea hasta los directivos.

Mercado de las organizaciones de respuesta tienen desventajas obvias: no tienen controles estrictos, que son las más adecuadas para explotar escala o para realizar tareas enormes, y dependen de personas capaces y motivadas en el nivel de trabajo. Sin embargo, las empresas que no pueden utilizar el total del mercado modelo de respuesta puede aspectos pertinentes de que los equipos de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo. Algunas grandes empresas, como IBM, Microsoft y Dow Chemical, con la necesidad de que tanto la innovación y la coordinación de los recursos entre los mercados, líneas de productos y tecnologías, a menudo utilizan el concepto en una forma modificada. Suelen cambiar el enfoque de los recursos y el control de la reorganización de los grupos de productos desplazando el poder entre las partes de la organización o mediante el uso de equipos ad hoc. La experiencia sugiere que la gente está muy dispuesta y capaz de cambiar, siempre y cuando tengan una clara comprensión de lo que se espera de ellos saben por qué es importante el cambio, y tienen un margen en el diseño de la nueva organización. Cinco elementos clave que las empresas deben considerar en la búsqueda de la eficacia estratégica se analizan a continuación:

1. Forjar un vínculo claro entre la estrategia y las habilidades Acompañara la estrategia, que debe incorporar el valor que se propone ofrecer a sus clientes, determina las competencias que necesita. Muchas empresas, sin embargo, no son suficientemente claras o rigurosa acerca de este vínculo. Debido a que Frank Perdue promete entregar los pollos más tierno, su organización debe sobresalir en la cría y la logística de las habilidades necesarias para obtener resultados. Debido a que Volvo promete ofrecer más fiable, más resistente, y más seguros, debe ser experto en diseño y fabricación de ellos. Debido a Domino's Pizza dice que entregar la pizza fresca caliente a su puerta en 30 minutos, cada uno de sus 5.000 puntos de venta debe estar calificado para hacer una buena pizza de forma rápida y en el procesamiento de pedidos de clientes y la entrega. Estrategia de unidades de competencias, pero si se pierde este vínculo, una empresa puede terminar haciendo algunas cosas bien, pero no las cosas correctas.

2. Sea específico y selectivo sobre las competencias básicas Los administradores a menudo describen las habilidades básicas que necesitan sus empresas en términos que son demasiado generales. Diciendo que usted necesita para ser el primer tipo de servicio al cliente o marketing no es suficiente. Por ejemplo, los empleados de una tienda por departamentos el compromiso de ser mejores en el servicio al cliente no sabe qué hacer de manera diferente, porque el término servicio al cliente no pintan un cuadro bastante específica de la conducta deseada de los mismos. De hecho, una tienda de departamento necesita para ser bueno en al menos tres diferentes tipos de servicios a la clientela: con productos no perecederos tales como refrigeradores o muebles, servicio al cliente debe tener un alto componente de productos y conocimientos técnicos, con ropa fina, lo que cuenta es la experiencia en el asesoramiento de la moda, con lo básico y artículos diversos, la necesidad es de amistad, auto servicio eficiente. Cada uno de estos objetivos de servicio se traduce en un conjunto diferente de día a día los comportamientos esperados de los empleados. A menos que estos comportamientos están definidos con precisión, incluso los empleados que deseen no va a cambiar su comportamiento en gran medida porque no se sabe cómo.

3. Aclarar las implicaciones para el empleo fundamental Considere la posibilidad de la tienda por departamentos más. La definición de los diferentes tipos de unidades de atención al cliente a través de la identificación de varios puestos de trabajo específicos cuyos resultados se determina si los clientes piensan de la tienda es buena en el servicio al cliente: el vendedor de productos de los frigoríficos, la asesora de moda para ropa fina, y la caja para gastos varios. Empujando la definición de las cualificaciones de estos puestos de trabajo específicos, que pueden ser llamados puestos de trabajo fundamental, permite a la empresa para describir en términos concretos lo que los titulares de estos puestos de trabajo debe hacer o no hacer, qué tipo de personas a contratar, que tipo de capacitación y entrenamiento para darles, que premia a los motivan, y qué tipo de información que necesitan. Por ejemplo, en Nordstrom, el de Seattle excelente minorista con sede en la especialidad de moda, el trabajo fundamental es que las ventas de primera línea asociados. Nordstrom, porque está claro sobre el tipo de persona que quiere para este trabajo a alguien interesado en una carrera, no sólo una posición de verano se parece más a una orientación de servicio a la experiencia previa.

Se paga mejor que el promedio de la industria y ofrece los incentivos que permiten a los asociados de ventas superior a hacer más de 80.000 dólares al año. Nordstrom, destaca el servicio al cliente por encima de todo. La filosofía de la compañía es ofrecer al cliente, en este orden, "el mejor servicio, selección, calidad y valor." Esta claridad sobre las prioridades de ayuda a los asociados de ventas de determinar el comportamiento de servicio apropiado. Así lo hace el producto excelente y capacitación en el servicio que reciben. Y lo mismo ocurre con el sistema de información del cliente que proporciona los asociados de ventas con un máximo de ventas a la fecha y los registros de servicio de sus clientes. Nordstrom reconoce que su éxito comercial depende del éxito de los empleados que ocupan puestos clave en la entrega de valor a los clientes, y la empresa ha orientado toda su organización para apoyar a estos socios de primera línea.

4. Ofrecer liderazgo de la parte superior Los ingredientes fundamentales que se han encontrado viable en esta tarea son

• Apelar al orgullo de la organización. La mayoría de la gente quiere hacer un trabajo superior, especialmente para una empresa que expresa su misión con una idea más grande que sólo hacer dinero. Proporcionándoles un noble propósito único sea "de calidad, servicio, limpieza, el valor" o "innovación" va a desatar la energía, pero mantener su atención.

• Aclarar la importancia y el valor de la construcción de competencias. Proporcionar a la organización con una comprensión bien económico de valor, así como una imagen clara de las consecuencias de no prestar atención a las competencias básicas.

• Estar dispuesto a hacer las cosas difíciles que romper los cuellos de botella y consolidar la credibilidad de la creencia de que "este cambio es real." Normalmente, las cosas más difíciles de sustituir las personas que son bloqueadores cambio, cometiendo los directivos clave de la habilidad esfuerzo de consolidación, y gastar dinero en ello.

• Tratar el programa para desarrollar habilidades como algo especial, no como negocio como de costumbre. Esto se refleje en la asignación del tiempo del propio líder, en las preguntas que le pregunte a los subordinados, en los trabajos especiales que él o ella da a la gente, en la elección de las medidas especiales que él o ella mira, y así sucesivamente.

• El exceso de comunicar a los superiores, subordinados, clientes, y especialmente a los empleados que ocupan puestos de importancia fundamental. Hablar y escribir sin parar sobre el desarrollo de habilidades del programa sobre las habilidades de la empresa está tratando de construir y sobre por qué son fundamentales; sobre primeras victorias, los héroes y las lecciones aprendidas de fracasos, sobre las metas alcanzadas.

5. Potenciar a la organización para aprender Organizaciones, como los individuos, aprenden por la práctica. La construcción de nuevas competencias básicas es ante todo un proceso de aprendizaje. Esbozar para los empleados de los límites de su campo de juego mediante la definición de la estrategia, las habilidades de la compañía está tratando de construir, los comportamientos de trabajo fundamental es necesario, y las convicciones deben contener cerca de lo que es correcto. Pero dentro de estos límites, les dan mucho espacio para correr a probar cosas, tener éxito, fracasar y aprender por sí mismos exactamente qué funciona y qué no. Se dará cuenta por sí mismos detalles que nunca podría ser prescrito desde arriba. Para ilustrar el punto, tomar, por ejemplo, la ruta de 10.000 vendedores de Frito-Lay. Michael Jordan, presidente de la compañía, dice que estas personas con su tienda "a la puerta de servicio" controlar el destino de Frito-Lay. Wayne Calloway, ex presidente y CEO de PepsiCo pasado de Frito-Lay, describe este trabajo fundamental de la siguiente manera: "Nuestro personal de ventas son empresarios de primer orden. Más de 100.000 veces al día se encuentran con clientes que están haciendo decisiones de compra sobre el terreno. ¿Cómo diablos podría un tipo anticuado de acuerdo de gestión con ese tipo de condiciones? Nuestro enfoque es encontrar buena gente y darles tanta responsabilidad como posible porque están más cerca del cliente, ellos saben lo que está pasando. "

un artículo presentado por Allan U.

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