Saldo der Forderungen der Maßstab, Markt und Reaktionsverhalten

Die Abwägung der Umfang und die Reaktion auf Marktanforderungen Forderungen kann durch Bezugnahme auf einer großen Versicherungsgesellschaft dargestellt werden. Das Unternehmen stand vor einer komplexen internen und marktorientierten Organisation Trade-offs in ihrem Kerngeschäft Schaden-und Unfallversicherung. Entwicklungsrückstand Markt Wachstum, erhöhte Preissensibilität, neue Formen des Vertriebs der Produkte, neue Informations-Technologie und eskalierende Wettbewerb waren alle Inverkehrbringen enormen Druck auf die traditionelle Art des Unternehmens den Betrieb. Top-Management klar, dass grundlegende Veränderungen in der Organisation sowohl in ihrem Hauptsitz und notwendig waren, in ihrem Netzwerk, wenn das Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben und zu erfüllen aggressive neue Wachstums-und Gewinnziele. Als Reaktion auf diesen Druck, war das Unternehmen vor einem Dilemma bekannt. Auf der einen Seite war es wichtig, dass die Organisationsstruktur mehr werden auf lokale Nachfrage, insbesondere in Bezug auf die regionale Preisgestaltung und Agentbereitstellung. Diese Notwendigkeit hingewiesen, die Dezentralisierung als die logische Methode für Umstrukturierungen, mit dem Feld in kleinere Verkaufs-und Marketing-Regionen und mehr Verantwortung der lokalen Verwaltung zugewiesen unterteilt.

Auf der anderen Seite aber war das Management festgestellt, die Kosten für die Transaktionsverarbeitung zu reduzieren. Meeting dieses Bedürfnis nach Vereinfachung der Verwaltungsverfahren erschien zu verlangen, dass Außenstellen im ganzen Land zu größeren regionalen Zentren reorganisiert, um die Größenvorteile voll durch Verbesserungen in der automatisierten Verarbeitung Kapazität zu nutzen werden.

Zunächst schien diese strategischen Anforderungen an die großen Zentren vor Ort reagieren Marketing und Vertrieb Einheiten eingestellt haben. Doch durch eine sorgfältige Analyse und "Verkabelung" seiner Struktur, wurde das Unternehmen in der Lage, den Konflikt kostengünstig und effizient zu lösen. Hier ist der Ansatz, es verfolgt. Das Unternehmen Field Operations bestand im wesentlichen autark regionalen Zentren, jedes Zentrum einschließlich aller Fachabteilungen unter seinem Dach, angefangen vom Vertrieb, Schadenbearbeitung, Underwriting und zum Betrieb und Personal. Zwei dieser Funktionen beherrscht Field Operations: Interaktion mit dem Kunden durch den Verkauf und die Vermarktung und der Transaktionsverarbeitung. Ursprünglich im Bereich Organisation wurde um die Nutzung administrativer Ebene bei der Verarbeitung Funktion entwickelt und die notwendige Steigerung der Vertriebs-und Marketing-Funktionen zu finden, um den Kundenstamm effektiv zu dienen. Die technische Grundlage für die organisatorische Gestaltung war die Notwendigkeit, Vertriebs-und Bearbeitungsfunktionen, weil koordinieren der großen Anzahl von Transaktionen und Interaktionen zwischen ihnen.

Eine Schicht der Verwaltung zwischen dem Innenministerium und den regionalen Zentren koordiniert Programme und durchgesetzt Unternehmenspolitik. Im Einklang mit der neuen strategischen Ziele (besser in den Markt reagieren und erhöhte Produktivität), wurde das Unternehmen wichtigen organisatorischen Veränderungen. Erstens, die Ebene der Verwaltung zwischen den Home Office und regionalen Zentren wurde beseitigt, um die Kommunikation zu verbessern und stärker am Markt reagieren die Entscheidungsfindung zu erleichtern. Zweitens, um Größenvorteile zu erzielen und Kosten enthalten, die Berichterstattung Beziehungen der Bearbeitungszentren wurden von der regionalen Ebene direkt an das Büro zu Hause verlagert. Neue Informations-Technologie konnte das Unternehmen auf "haken" Bearbeitungszentren aus dem Verkauf Funktionen und immer noch ausreichend integriert. Als Folge ist die Zahl der Regionen Verkauf von unabhängigen Organisationen nicht mehr auf die Anzahl der Rechenzentren gebunden.

Die Zahl der Rechenzentren als Informationen reduziert-Technologie-Innovationen erlaubte zusätzliche Verarbeitungskapazität, während die Zahl der Marketing-und Sales-Regionen wurde die Erfordernisse des Marktes erhöht gefordert, sodass die gesamte Vertriebsorganisation, um näher an die lokalen Kundenstamm zu bewegen. Der Bedarf an beiden Markt-Reaktionsfähigkeit und Größenvorteile bei der Verarbeitung wurde voll erfüllt.

Organisieren für die strategische Wirksamkeit. Um für die strategische Wirksamkeit zu organisieren, ist es wichtig zu erkennen, dass das ultimative Ziel der Organisation ist ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile, und das Streben nach Wettbewerbsvorteilen in wirtschaftlicher Hinsicht zum Ausdruck gebracht werden müssen und durch den Einsatz von wirtschaftlichen Instrumenten verfolgt werden. Nur indem organisatorische Entscheidungen im wirtschaftlichen Kontext kann der Wert von alternativen Formen der Struktur-, Incentive-und Management-Prozess ermittelt werden. Es ist nur vor dem Hintergrund dieser Einschätzungen, dass die Schritte notwendig, um die richtige Balance zwischen Umfang und die Reaktion auf Marktanforderungen Streik getroffen werden können. Selbstverständlich Komplexität, übermäßiger Ebenen des Managements, und nicht erforderliche Integration der Programme müssen alle beseitigt werden. Die Entwicklungsphase ist einfach, wenn sie die Schwierigkeiten bei der Ausführung gegenüber (dh, die Umsetzung organisatorischer Veränderungen). Es erfordert eine starke Führung, konsequente Signale und Maßnahmen, und strategisch getrieben Incentive-Programme.

Verwalten einer marktorientierten OrganisationEntwerfen und Verwalten einer marktorientierten Organisation erfordert ein Umstürzen alten Annahmen. Erstens, die Linearität von der Strategie zur Struktur und auf Systeme, Personal, etc., kann nicht begründet werden. Der Prozess ist iterativ statt: ein Team gebildet wird, um eine strategische Notwendigkeit gerecht zu werden; es Größen bis die Situation entwickelt sich eine spezifische Strategie, und strukturiert sich als notwendig. Was mehr ist, ist die Struktur vorübergehend. Die Organisation muss bereit sein, seine Konfiguration schnell ändern, um auf neue Bedürfnisse und Umstände einzugehen.

Zweitens: Der Zweck der Organisation ist nicht die Kontrolle von oben, es ist zu ermächtigen, eine Gruppe von Menschen zu einem Job zu erledigen. Management erfolgt durch Ausbildung, Anreize und stark gegliederte Ziele, Strategien und Standards. Marktorientierten Organisationen sind am häufigsten in Unternehmen, die von der Produktentwicklung und Kundenservice Elektronik und Software getrieben werden Unternehmen gefunden, zum Beispiel und sind oft kleinere, jüngere Organisationen in denen die traditionellen Grenzen schwächer sind. Einige groß angelegte Modelle sind Teile von Honda und Panasonic, 3M, und auch in gewisser Weise, GE, die außerordentliche Flexibilität in den letzten Jahren entwickelt hat, bei der Umgestaltung der Organisation und schob Behörde festgelegten Bedingungen für Manager an vorderster Front.

Market-responsive Organisationen haben offensichtliche Nachteile: es fehlt ihnen strenge Kontrollen, sind sie ungeeignet, um Größenvorteile zu nutzen oder zu massiven Aufgaben zu erfüllen, und sie hängt von der Lage und motivierte Mitarbeiter auf der Arbeitsebene. Aber auch Unternehmen, die nicht die volle marktorientierten Modell kann es relevante Aspekte von der Entwicklung neuer Produkte Teams, zum Beispiel. Einige große Unternehmen wie IBM, Microsoft und Dow Chemical, mit der Notwendigkeit für Innovation und Koordinierung der Ressourcen unter Märkte, Produktlinien und Technologien, die oft benutzen das Konzept in modifizierter Form. Sie wechseln häufig den Fokus der Ressourcen und der Kontrolle durch Umschichtung Produktgruppen die Verlagerung der Macht in Teilen der Organisation oder durch Ad-hoc-Teams. Die Erfahrung zeigt, dass die Menschen durchaus bereit und fähig sind, solange sie haben eine klare Vorstellung von dem, was erwartet der Veränderung sie wissen, warum es wichtig ist, zu ändern, und haben Spielraum bei der Gestaltung der neuen Organisation. Fünf Schlüsselelemente, die Unternehmen sollten sorgfältig bei der Suche nach strategischen Wirksamkeit prüfen, werden im Folgenden erörtert:

1. Forge eine klare Verbindung zwischen Strategie und Fähigkeiten Begleiten, die Strategie, die den Wert er schlägt vor, an seine Kunden auszuliefern verkörpern sollte, bestimmt die Fähigkeiten, die es braucht. Viele Unternehmen sind jedoch nicht hinreichend genau und streng über diese Verbindung. Da Frank Perdue verspricht zarter Hühner zu erzielen, muss seine Organisation zeichnen sich im Bereich der Zucht-und Logistik-Kenntnisse erforderlich sind, um sie zu liefern. Weil Volvo verspricht liefern zuverlässiger, härter, und sicherere Autos, muss es in Konstruktion und Fertigung von ihnen qualifizierten. Da Domino's Pizza sagt, sie wird frische Pizza heiß, um Ihre Tür innerhalb von 30 Minuten, jede der 5.000 Verkaufsstellen zu liefern muss zu machen, eine gute Pizza und schnell beim Kunden, um die Verarbeitung und Auslieferung erlernen. Strategie-Laufwerke Fähigkeiten, aber wenn diese Verbindung verpasst wird, kann ein Unternehmen am Ende einige Dinge richtig zu tun, aber nicht die richtigen Dinge richtig.

2. Seien Sie präzise und selektiv über Kernkompetenzen Agenturen oft beschreiben die Kernkompetenzen ihrer Unternehmen müssen im Hinblick auf die zu allgemein sind. Zu sagen, dass Sie als erste Rate, Kundenservice oder Marketing brauchen, ist nicht gut genug. Zum Beispiel, die Mitarbeiter eines Kaufhauses zu sein besser auf Kunden-Service wird nicht wissen, was zu tun ist anders begangen, weil der Begriff Kundenservice malt nicht spezifisch genug ein Bild von dem Verhalten von ihnen gewünscht wird. In der Tat, ein Kaufhaus, die in mindestens drei verschiedenen Arten von Kundendienstleistungen gut sein: mit harten Gegenständen wie Kühlschränke oder Möbel, muss der Kunde einen hohen Service-Komponente von Produkt-und technisches Wissen haben, mit feiner Kleidung, was zählt ist Know-how Beratung in der Mode, mit Grundlagen und Diverses, ist die Notwendigkeit für den freundlichen, effizienten Self-Service. Jede dieser Service Ziele übersetzt in eine andere Gruppe von Tag zu Tag Verhaltensweisen von Mitarbeitern erwartet. Es sei denn, diese Verhaltensweisen genau definiert sind, wird sogar bereit, Mitarbeiter ihr Verhalten ändern, nicht sehr viel, weil sie nicht wissen, wie.

3. Klärung der Folgen für die zentrale Arbeitsplätze Stellen Sie sich das Kaufhaus wieder. Die Definition der verschiedenen Arten von Kunden-Services fährt durch die Identifizierung von mehreren spezifischen Arbeitsplätzen, deren Leistungsfähigkeit bestimmt, ob die Kunden denken, das Geschäft ist gut Kundendienst: Verkäufer das Produkt für Kühlschränke, die Mode Berater für feine Kleidung, und der Kasse für Kleinbeträge abdecken. Hinausschieben der Definition von Qualifikationen, um diese speziellen Arbeitsplätze, die genannt werden zentrale Arbeitsplätze, ermöglicht es dem Unternehmen konkret beschreiben, was die Inhaber dieser Arbeitsplätze oder nicht zu tun, welche Art von Menschen zu mieten, sollten die Art von Training und Coaching, um ihnen, die Belohnungen motivieren sie, und welche Art von Informationen, die sie brauchen. Zum Beispiel, bei Nordstrom, die hervorragende Seattle ansässige Mode-Fachhändler, die zentrale Aufgabe ist die Frontlinie Umsatz zuordnen. Nordstrom Da geht es um die Art von Person, will für diese Aufgabe jemand an einer Karriere interessiert sind, nicht nur im Sommer Position sieht es mehr für eine Service-Orientierung als vorherige Erfahrung klar.

Es lohnt sich besser als der Branchendurchschnitt und bietet Anreize, die Top-Verkäufer Mitarbeiter auf über $ 80.000 pro Jahr verdienen können. Nordstrom betont, Kundendienst über alles andere. Die Philosophie des Unternehmens ist es, den Kunden anbieten, in dieser Reihenfolge ", den besten Service, Auswahl, Qualität und Wert." Diese Klarheit über die Prioritäten zu bestimmen hilft Sales Associates entsprechenden Service-Verhalten. Das Gleiche gilt für die ausgezeichnete Produkt-und Ausbildung, die sie erhalten. Und so hat der Kunde Informationssystem, das Sales Associates bietet mit bis-to-date Vertriebs-und Service Aufzeichnungen über ihre Kunden. Nordstrom erkennt an, dass ihre geschäftlichen Erfolg auf den Erfolg der zentrale jobholders hängt bei der Bereitstellung von Mehrwert für Kunden und das Unternehmen hat seine gesamte Organisation darauf ausgerichtet, diese Mitarbeiter an vorderster Front zu unterstützen.

4. Geben Führung von oben Die wichtigsten Zutaten, die gefunden wurden praktikable bei dieser Aufgabe gehören

• Klären Sie die Bedeutung und den Wert der Gebäude Kernkompetenzen. Geben Sie die Organisation mit einer guten wirtschaftlichen Verständnis des Wertes sowie ein klares Bild von den Folgen, wenn keine Aufmerksamkeit auf Kernkompetenzen.

• Seien Sie bereit, die harten Dinge, die brechen von Engpässen und schaffen Glaubwürdigkeit der Überzeugung, dass "dies für die Tat umzusetzen." In der Regel umfassen die schwierigsten Dinge zu ersetzen Menschen ändern Blocker sind, begehen Key Manager die Fähigkeit zum Aufbau Anstrengung und Geld für sie.

• Behandeln Sie das Programm Fähigkeiten als etwas Besonderes, nicht als Build business as usual. Spiegeln diese in eigenen Zeit des Führers Zuweisung, in der Fragen, die er oder sie fragt Untergebenen, in der besondere Aufgaben er oder sie gibt den Menschen bei der Wahl der besonderen Messungen er oder sie sich auf, und so weiter.

• Über-Kommunikation mit Vorgesetzten, Mitarbeiter, Kunden und vor allem für zentrale jobholders. Diskussion und unaufhörlich über die Fähigkeit zu schreiben Aufbau-Programm über die Fähigkeiten des Unternehmens versucht, zu bauen und warum sie wichtig sind, über die ersten Siege, Helden und Lehren aus den Fehlern gelernt, über Meilensteine erreicht.

5. Empower die Organisation zu lernen Organisationen, wie die Individuen, lernen am besten by doing. Der Bau neuer Kern-Kompetenzen ist vor allem ein Lernprozess. Skizzieren Sie für die Mitarbeiter die Grenzen ihrer Wettbewerbsbedingungen durch die Festlegung der Strategie, die Fähigkeiten der Unternehmen versucht zu bauen, die zentrale Aufgabe erforderlichen Verhaltensweisen und Überzeugungen müssen, was richtig halten. Aber innerhalb dieser Grenzen, ihnen viel Raum zu laufen, um Dinge auszuprobieren, erfolgreich zu sein, und nicht für sich selbst lernen genau das, was funktioniert und was nicht. Sie werden herausfinden, für sich selbst Details, die niemals von oben verordnet werden. Um das zu illustrieren, nehmen Sie zum Beispiel die Route 10.000 Verkäufer von Frito-Lay. Michael Jordan, Präsident des Unternehmens, sagt, dass diese Leute mit ihren "Laden zu-Tür Service Control" das Schicksal der Frito-Lay. Wayne Calloway, PepsiCo ehemaliger Präsident und CEO der Vergangenheit Frito-Lay, beschreibt diese zentrale Aufgabe wie folgt: "Unsere Vertriebsmitarbeiter sind Unternehmer von der ersten Ordnung. Über 100.000 Mal am Tag treffen sie Kunden, die machen Kaufentscheidungen auf der Stelle. Wie um alles in der Welt könnte eine altmodische Art von Management-Vertrag mit dieser Art von Bedingungen? Unser Ansatz ist es, gute Leute zu finden und sie so viel Verantwortung wie möglich zu geben, weil sie am nächsten sind für den Kunden, sie wissen, was los ist. "

Ein Artikel eingereicht von Allan U.

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