Business Estrutura Organizacional

Astrategic sistema de planejamento deve dar respostas a duas perguntas básicas: o que fazer e como fazê-lo. A primeira questão refere-se à seleção de uma estratégia, o segundo, aos arranjos organizacionais. Uma organização deve ter não só uma estratégia vencedora para prosseguir, mas também uma estrutura compatível a fim de facilitar sua implementação. A ênfase nos artigos anteriores tem sido a formulação da estratégia. Este artigo é dedicado à construção de uma estrutura organizacional viável para administrar a estratégia. À medida que entramos no século seguinte, os princípios de análise e planejamento estratégico foram plenamente integrados na tomada de decisão empresarial em todos os níveis. No entanto, embora estes preceitos agora desfrutar de aceitação global, a necessidade de traduzir as orientações estratégicas para resultados a longo prazo, adaptando-as às rápidas mudanças das condições de mercado continua a classificar entre os principais desafios que se colocam às empresas de hoje. Essencialmente, há três aspectos da implementação que, se devidamente organizada, pode levar a um desempenho empresarial superior e vantagem competitiva: planejamento organização, gerenciamento de sistemas e programas de recompensa executivo.

Arranjo estes aspectos para a estratégia exige reorganização estratégica. Não há nenhuma fórmula mágica para garantir reorganização bem sucedida e, em geral, não houve "perfeito" protótipo a seguir. Reorganização é um processo delicado, que exige, acima de tudo um sentimento de gestão afinada. A discussão deste artigo se concentra em cinco dimensões: (a) a criação de organizações de resposta do mercado, (b) o papel dos sistemas de execução da estratégia, (c) executivo sistemas de recompensa, (d estilo de liderança) (isto é, o estabelecimento de um ambiente interno propício à implementação da estratégia), e (e) a medição do desempenho estratégico (ou seja, o desenvolvimento de uma rede de controlo e de comunicação para acompanhar e avaliar os progressos na realização dos objectivos estratégicos). Além disso, o impacto do planejamento estratégico na organização de marketing é estudado.

A organização tradicional

As empresas têm sido tradicionalmente organizados com uma forte ênfase em prosseguir e atingir os objectivos estabelecidos. Tais organizações se adaptam bem a crescente complexidade interna e fornecer mecanismos de incentivo e sistemas adequados de prestação de contas de apoio aos objectivos. No entanto, eles não conseguem proporcionar um ambiente agradável para o planejamento estratégico. Por exemplo, uma das capacidades organizacionais necessárias para o planejamento estratégico é o de modificar ou redefinir, os próprios objectivos, para que a corporação está preparada para enfrentar a concorrência no futuro. A estrutura organizacional tradicional, baseado em "comando e controle" princípios, resiste à mudança, e é por isso um novo tipo de estrutura é necessária para o planeamento estratégico:

As forças que moldam a organização hoje são radicalmente diferentes daqueles que se colocam Frederick Taylor e Alfred Sloan. Mercados de uso final são fragmentação, exigindo respostas mais rápidas e específicas. Avanços na capacidade de capturar, manipular e transmitir informações eletronicamente tornam possível a distribuição de tomada de decisão ( "comando") sem perder o "controle". Gone é abundante, principalmente trabalhadores do sexo masculino, Bluecollar. Os trabalhadores hoje são mais bem educados, na fonte curta, e exigindo uma maior participação e variedade em seus trabalhos. Individualmente, todas essas mudanças são dramáticas, coletivamente, eles forma uma nova era na organização e estratégia. As estratégias são cada vez mais mudando de custos e fontes de volumebased de vantagem competitiva para as que incidam sobre o valor aumentou para o cliente. Força competitiva é derivada das habilidades, velocidade, especificidade e os níveis de serviço prestados aos clientes. A organização de comando e controle está sob pressão. De fato, muitas empresas estão descobrindo que os princípios C & C resultado agora em desvantagem competitiva.

CRIAÇÃO DE MERCADO DE ORGANIZAÇÕES RESPONSIVA

Como os mercados e as tecnologias mudam mais e mais rapidamente, as organizações devem responder rapidamente e com freqüência para movimentos estratégicos para que possam sustentar uma vantagem competitiva. Embora as empresas aprenderam a fazer mudanças na estratégia rapidamente, suas organizações podem não ter a receptividade do mercado paralelo. Uma das principais razões para este fracasso é o conflito entre a economia de escala, que é orientada para a expansão e agregação de recursos, e as economias de integração vertical, que liga as funções diferenciadas e recursos para máxima eficiência em responder às mudanças do mercado. As pressões opostas abastecendo este conflito é tanto sutil e complexo. De um lado da equação são todas as forças que contribuem para a necessidade de obter economias de escala máxima. Do outro lado da equação, o ritmo acelerado da mudança ambiental, competitivo e as empresas tecnológicas unidades para uma maior flexibilidade, elevados níveis de integração interna, e as pequenas unidades de exploração.

Embora a vantagem de escala tem sido tradicionalmente realizada terreno elevado, há evidências de que organizações altamente integrada pode aumentar a capacidade produtiva através da coordenação eficaz das suas funções e recursos enquanto permanece altamente adaptável e mercados sensíveis. Tais organizações respondem à necessidade estratégica para mudar mais rapidamente, sem problemas, e com sucesso do que centralizado, largeunit organizações voltadas para a agregação de escala. Gestão tem basicamente três opções para resolver o conflito entre a escala ea integração. Primeiro, uma empresa pode optar por centralizar as suas funções, a fim de ganhar escala, em detrimento da capacidade de resposta do mercado. Segundo, ele pode optar pela receptividade do mercado de mais de escala, ou seja, pode enfatizar pequenas unidades independentes. Em terceiro lugar, ele pode adotar uma outra abordagem, mais difícil, explorando os pontos fortes associados com ambas as unidades de grande e pequeno porte organizacional para obter vantagens de escala e de receptividade do mercado ao mesmo tempo. A chave para a vantagem competitiva sustentável reside na busca de sucesso da terceira alternativa. Explorar as vantagens de ambas as estruturas grandes e pequenos organizacional envolve a criação de mercado de unidades de resposta dentro de um quadro de recursos partilhados.

Essas unidades podem combinar os pontos fortes de uma pequena empresa (magra, de gestão empresarial; atenção sobre os negócios; imediatismo do relacionamento com o cliente; dedicação para o crescimento e perspectiva de acção-orientada) com as da grande empresa (extensa informação financeira e recursos, disponibilidade de várias tecnologias, o reconhecimento como uma empresa estabelecida, as pessoas com habilidades diversas para aproveitar e um profundo conhecimento dos mercados e funções). A criação destas unidades exige que os planejadores determinam, a maior precisão possível, de que forma e em que grau os recursos devem ser integradas para garantir o nível de receptividade do mercado de ditados pela sua estratégia de negócios. Este processo pode ser bem sucedida somente quando ela é realizada no âmbito de um rigoroso quadro analítico que a estratégia da organização para as ligações.

Procedimento para criar um mercado-Responsive Organização Para criar um mercado de organização de resposta, a administração pode utilizar um processo de três fases: (a) determinar as fronteiras corporativas estratégicas, (b) equilibrar as exigências de escala e de receptividade do mercado, e (c) organizar a eficácia estratégica.

Determine Estratégico Corporativo Boundaries. Como com sucesso uma empresa alinha sua estrutura com os seus objectivos estratégicos depende do seu sucesso em fazer uma série de decisões-chave: determinar a fase do processo de valor acrescentado em que irá competir, identificando as actividades em que tem uma vantagem competitiva, selecionando as funções que deve executar internamente, e desenvolver um plano de ação para integrar as funções mais produtiva. Estas decisões determinam como os recursos devem ser alocados e como as fronteiras internas e externas devem ser elaborados. Eles definem o negócio da empresa, seus produtos, serviços, clientes e mercados e determinar tanto a curto e longo prazo o potencial estratégico. Quão bem a empresa explora os seus activos e do grau em que o desempenho de cada divisão apoia os objectivos estratégicos determinar quão próximo ele virá para a realização desse potencial.

Como definição de contorno estratégico reflete o trade-off entre a escala ea integração se torna mais clara quando se considera o caso de uma montadora enfrenta um típico "make or buy decisão para os componentes. Enquanto a fabricante de componentes é capaz de produzir componentes em comum para diversos clientes, a montadora entre eles, a fabricante de componentes possui vantagens de escala. Como os produtos ordenados por se tornar a montadora mais especializados, em resposta às demandas do mercado ou aumentar as pressões competitivas, no entanto, os benefícios dos ganhos de fabricante de componentes de escala começam a declinar. Ao mesmo tempo, o custo da integração das operações com as dos aumentos montadora como especificações técnicas se tornam mais complexas e como as operações de fabricação se tornam mais interdependentes. Para continuar seu relacionamento e sustentar suas respectivas vantagens, o fabricante de componentes e da montadora são obrigados a fazer investimentos adicionais: a fabricante de componentes das despesas de capital em equipamentos e design de produto, a montadora em termos de negociação, pesquisa e planejamento do desenvolvimento, controle de qualidade e afins áreas.

Como resultado, a um custo substancial ruptura "é suportado se o fabricante de componentes e de a montadora decidir pôr termo à sua relação comercial. Ambos os partidos tentam evitar essa perda de potencial através de contratos de longo prazo, seja explícita ou implícita. Com o aumento da interdependência, os preços e negociações de contratos e tornar-se complicada de responder. Em algum ponto, as economias de escala poderá diminuir bastante os custos de integração e escalar alto o suficiente para que a montadora considera que é mais rentável para a produção de componentes internos para trazer essa função específica dentro dos limites corporativos da montadora.

Neste clássico de make or buy exemplo, o comércio econômico-offs entre escala e custos de integração são diretas e relativamente claras. À medida que avançamos em makeor simples de comprar decisões de questões de integração vertical em grande escala, o impacto econômico pode ser muito mais sutil e de longo alcance. Vantagem de escala não se expressa apenas em termos de redução dos custos unitários de produção, mas pode também resultar de uma massa crítica de competências adquiridas ou da transferência de novo produto ou processo tecnologias. Valuable benefícios da integração, por outro lado, pode ser adquirida a partir da vontade a realizar pesquisas mais rentáveis e os investimentos no desenvolvimento, porque a integração vertical garante um "mercado" em operações a jusante.

um artigo submetido por Allan U.

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