ビジネスの組織構造

Astrategic計画システムの2つの基本的な質問：何を行うにどのように行うの回答を提供する必要があります。最初の質問の戦略の選択を参照し、2番目、組織的な取り決めています。組織だけでなく、一致する構造は、その実装を容易に追求するだけでなく、戦略を練る必要があります。上記の資料の重点戦略の策定にされている。この資料では、戦略を管理するために実行可能な組織構造の構築に専念します。として、我々は次の世紀を入力し、戦略的な分析と計画性の原則に完全に企業の意思決定のすべてのレベルでの意思決定に統合されている。ただし、これらは現在、グローバル受け入れを楽しむ戒律しかし、必要に戦略的なガイドラインを翻訳する長期的な結果を迅速に市場環境の変化に合わせて主要な課題は今日の企業が直面する中でのランク付けに続けている。本質的には、実装の3つの側面がありますが、適切に組織化、優れた企業のパフォーマンスと競争力の優位性につながる可能性：組織の計画、管理システム、および役員報酬プログラム。

基本戦略に継手これらの側面を戦略的な再編が必要です。あると、一般的には"プロトタイプ"に従うこと完璧な再調整が成功を確保するための魔法の数式です。再編繊細なプロセスが上記のすべての微調整経営感覚が必要です。この記事での議論は、5つのディメンションに焦点を当て：市場の（a）の生成反応組織、（2）戦略の実施のシステムの役割は、（C）です役員報酬システム、（エ）リーダーシップのスタイル（すなわち、内部環境戦略の実施を助長するの設立）、および（e）戦略のパフォーマンスの測定（すなわち、制御、通信ネットワークの開発を監視し、進展を評価する戦略的目標を達成する）に加え、マーケティング、組織の戦略的計画の影響を検討されます。

伝統的組織

企業は伝統的に追求し、設立目的の達成に強い重点を置いて組織されている。このような組織や内部の複雑な成長と目標をサポートするために十分なインセンティブメカニズムと説明責任のシステムを提供するために適応します。しかし、戦略的な計画に合う環境を提供することに失敗します。たとえば、1つの組織機能の戦略的計画のために必要な、変更、または再定義するのは、目標を自分ように企業の将来の競争を満たすために用意されています。 "コマンドとコントロールに基づく伝統的な組織構造、"原則は、なぜ構造の新しいタイプの戦略的計画のために必要です変更すると、抵抗：

強制的に、今日の組織形成を劇的に異なるこれらのフレデリックテイラー、アルフレッドスローンに直面してからです。エンドを使用する市場は、高速化を必要とし、よりターゲットを絞った応答を断片化されます。能力をキャプチャするには、進歩、操作、および電子的に可能な"コントロールを失うことなく決定（"コマンド"）を配布して情報を送信する。"Goneを豊富には、主に男性、bluecollar従業員です。労働者は本日より、供給不足で、教育され、より参加し、様々な仕事に求めている。個別にすべてのこれらの変更は劇的なもの;総称して彼らの組織と戦略の新たな時代の形。戦略はますますコストからシフトしているとの競争優位性のvolumebased源は顧客への価値増加に焦点を当てています。競争力のスキル、スピード、特異性から、サービスレベルを顧客に提供される派生されます。コマンドとコントロールの組織の緊張下です。実際、多くの企業が競争上不利ではC＆C原則すぐに結果を見つけている。

市場創造応答機関と

市場の発展と技術をより多くの急速に変化する場合は、競争優位性を維持するためには、組織を迅速かつ戦略的な動きが頻繁に応答する必要があります。ただし、企業が迅速に戦略の変更を加えることを学んだが、自分たちの組織がない市場への対応、並列性があります。この障害の1つの主な理由は規模の経済との間の拡大と資源の集約に適しています競合、および効率の最大化、市場の変化への対応で差別化機能とリソースのリンクを垂直統合の経済学です。反対圧力を補給この競合は微妙で複雑です。方程式の一面では、すべての軍の必要性を最大のスケールメリットを得るために貢献しています。方程式のもう一方の側では、変更、環境、競争力の加速と柔軟性の向上、内部統合の高レベル、および小規模なオペレーティングユニットに向けた技術的なドライブの企業。

ただし、スケールメリットは伝統的には、証拠が高度に適応し、市場に敏感な残りは、高度に統合された組織の機能や資源の効率的な連携を通じて、生産能力を増強することができますが高まっている高グラウンドを開催しています。正常よりも集中largeunit組織規模集約。マネジメント志向このような組織変更のための戦略的な必要をより迅速に、スムーズにし、対応する規模と統合の間の紛争を解決するため、基本的に3つのオプションがあります。まず、企業のための市場の反応性を犠牲に規模を達成するため、その機能を集中管理することを選択することができます。第二に、規模以上の市場の反応を選ぶことができます。つまり、小さな独立した単位を強調することができます。 3番目は、もっと困難なアプローチは、強さを同時に規模の利益と市場の反応を達成するため、大小の組織単位に関連付けられて悪用し、別のを採用することができます。持続可能な競争優位性の鍵は、3番目の代替案の成功を追求することにある。大小の組織構造の利点を利用した市場の創出を含む応答単位の共有リソースの枠組みの中で。

このような単位（起業家無駄のない管理中小企業の強みを組み合わせることができます。シャープな焦点は、ビジネスで、顧客との関係の即時性、献身と成長、そして行動指向的な視点）、これらは、大企業との（大規模な金融情報とリソースを、複数の技術の利用可能;認識を確立されたビジネスとして、上に描画する多様な技能を持つ人々 ;や市場機能の親密な知識）。このようなユニットの作成プランナーは、特定の要求として、正確に可能な限り、どのような形でとにどの程度のリソース、市場の反応性のレベルを自分たちの事業戦略によって決まるように統合される必要があります。このプロセスは、ときにのみ厳密な分析のフレームワークにリンク戦略に、組織のコンテキスト内で実施され成功することができます。

プロシージャは、市場即応する組織を作成する� 市場を創出するために応答性の組織、管理、（a）は、企業の戦略的境界を決定する3つのフェーズのプロセス：を使用することができます（b）、および規模と市場への対応の要求をバランス（℃）の戦略的有効性を整理します。

企業の戦略的な境界を決定します。 どのように成功した企業の戦略的目標とその構造を揃え、その成功に重要な決定を行う予定に依存：値の段階を決定する、これで競争してそれらの活動を、選択を識別するのでは競合するプロセスが追加関数が内部で実行され、最も生産的にこれらの機能を統合するための行動計画の策定。これらの決定はどのようにリソースをどのように外部と内部の境界を割り当てられる必要が描画されるかを決める。彼らはその製品、サービス、企業のビジネスを定義し、顧客、市場の両方の長期および短期的な戦略の可能性を決定する。どのようにも、同社の資産と、各部門のパフォーマンスにどれだけ近いか、その可能性を達成するため来を決定する戦略的な目標をサポートしている度合いを悪用します。

どのように戦略的な境界の設定は、貿易の規模と統合の間のトレードオフを反映明確なときに1つのアセンブラを典型的に直面した場合を考慮になるまたはコンポーネントの決断を購入。長い部品メーカーとしてはいくつかの顧客のための共通コンポーネントを生成することができる場合は、それらの間では、アセンブラは、コンポーネントの製造元にスケールメリット楽しんでいます。としての製品は、アセンブラ命令より一層の市場の要求に応答して専門的になるか、競争圧力の増加は、利益規模の部品メーカーの利益の減少を開始する。それと同時に、それらの技術的な仕様としては、アセンブラ増加するとの業務統合のコストをより多くとして製造業務の相互依存となる複雑になる。彼らの関係を継続して維持、それぞれの利点は、コンポーネントの製造元とアセンブラの追加投資をする必要があります：資本設備支出やプロダクトデザイン内のコンポーネントの製造元;に関しては、研究開発計画、品質管理、および関連の交渉には、アセンブラ地域。

場合は、コンポーネントの製造元と、アセンブラは、ビジネス関係を終わらせようとした結果、実質的な"中断コスト"の発生です。両当事者はもはやを通じて、この潜在的な損失の長期契約かどうか、明示的または暗黙のを防ぐためにしようとします。としての相互依存関係が増加、価格との契約交渉が面倒になり、応答を停止。いくつかの時点では、規模の経済性が十分に低下する場合が統合コストを十分に高いことは、アセンブラ、よりコストの部品の製造に効果的な内部的には、アセンブラの企業の境界内には、特定の機能をもたらすと認めるときに登る。

これを古典的にまたは、経済貿易の規模と統合コストの間のトレードオフを直接され、比較的明確な例を購入するカット。としては、簡単なmakeorから移動、フルスケールの垂直統合の問題に決定を購入すると、経済への影響これまでよりはるかに微妙なことができますに達した。スケールメリットだけで下部ユニットの製造コストの面でも表現されていないにもスキルのクリティカルマスからのフローが得たり、新しい製品やプロセスの譲渡からの技術。貴重な統合のメリットは、他の一方で、意欲から得られる可能性がありますため、垂直統合下流の操作で"市場"が確実に収益性の高い研究開発投資を実施する。

記事は、アラン国連に提出

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