Business Struttura organizzativa

Sistema di pianificazione Astrategic dovrebbe fornire le risposte alle due domande fondamentali: cosa fare e come farlo. La prima questione si riferisce alla scelta di una strategia, la seconda, alle modalità organizzative. Un'organizzazione deve avere non solo una strategia vincente per perseguire, ma anche una struttura corrispondenti per facilitarne l'applicazione. L'enfasi nei precedenti articoli è stato il formulazione della strategia. Questo articolo è dedicato alla costruzione di una valida struttura organizzativa di gestire la strategia. Mentre entriamo nel secolo successivo, i principi di analisi strategica e la pianificazione sono stati completamente integrati nel processo decisionale aziendale a tutti i livelli. Eppure, nonostante questi precetti godono ora di accettazione a livello mondiale, la necessità di tradurre gli orientamenti strategici in risultati a lungo termine e di adattarle alla rapida evoluzione delle condizioni di mercato continua a figurare tra le grandi sfide affrontare le aziende di oggi. Essenzialmente, ci sono tre aspetti di attuazione che, se adeguatamente organizzato, può portare a superior performance aziendali e vantaggio competitivo: la pianificazione organizzazione, sistemi di gestione, e di premiare i programmi esecutivi.

Montaggio di questi aspetti con la strategia di fondo prevede la riorganizzazione strategica. Non esiste una formula magica per garantire la riorganizzazione di successo e, in generale, non "perfetto" prototipo da seguire. Riorganizzazione è un processo delicato che richiede soprattutto un senso finemente sintonizzato di gestione. La discussione in questo articolo si concentra su cinque dimensioni: (a) la realizzazione del mercato le organizzazioni di rispondere, (b) il ruolo dei sistemi di attuazione della strategia, (c) sistemi premianti esecutivo, (d) stile di leadership (ad esempio, la creazione di un ambiente interno favorevole alla realizzazione di strategia), e (e) la misurazione dei risultati strategici (ad esempio, lo sviluppo di una rete di controllo e di comunicazione per monitorare e valutare i progressi Per conseguire gli obiettivi strategici). Inoltre, l'impatto di una pianificazione strategica per l'organizzazione di marketing è studiato.

L'organizzazione tradizionale

Società sono sempre state organizzate con una forte enfasi al perseguimento e al raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Tali organizzazioni si adattano bene a una crescente complessità interno e fornire adeguati meccanismi di incentivazione e di sistemi di responsabilità per sostenere gli obiettivi. Tuttavia, essi non riescono a fornire un ambiente congeniale per la pianificazione strategica. Ad esempio, una delle capacità organizzative necessarie per la pianificazione strategica è quella di modificare o ridefinire gli obiettivi stessi in modo che la società è pronta per affrontare la concorrenza in futuro. La tradizionale struttura organizzativa, sulla base di "comando e controllo" principi, resiste al cambiamento, che è il motivo per un nuovo tipo di struttura è necessaria per la pianificazione strategica:

Le forze che tessono l'organizzazione di oggi sono radicalmente diversi da quelli di fronte Frederick Taylor e Alfred Sloan. Mercati di impiego finale sono la frammentazione, la più veloce e che richiedono risposte più mirate. Progressi nella capacità di acquisire, manipolare e trasmettere le informazioni per via elettronica consentono di distribuire il processo decisionale ( "comando") senza perdere il "controllo". Gone è abbondante, soprattutto di sesso maschile, manodopera bluecollar. I lavoratori di oggi sono più istruiti, scarseggia, e chiedendo una maggiore partecipazione e varietà nei loro posti di lavoro. Singolarmente, tutti questi cambiamenti sono drammatici, nel loro insieme forma una nuova era nella organizzazione e strategia. Strategie sono sempre più spostando da costi e le fonti volumebased di vantaggio competitivo per quelle che si concentrano su incremento di valore per il cliente. La forza competitiva è derivata dalla capacità, velocità, specificità, e livelli di servizio forniti ai clienti. L'organizzazione di comando e controllo è sotto pressione. Infatti, molte aziende stanno scoprendo che i principi di C & C ora tradursi in situazione di svantaggio competitivo.

CREARE MERCATI-ORGANIZZAZIONI REATTIVE

I mercati e le tecnologie cambiano sempre più rapidamente, le organizzazioni devono rispondere rapidamente e frequentemente mosse strategiche se si vuole mantenere un vantaggio competitivo. Anche se le imprese hanno imparato a fare i cambiamenti nella strategia rapidamente, le loro organizzazioni possono mancanza di risposta del mercato parallelo. Una delle principali ragioni di questo fallimento è il conflitto tra le economie di scala, che è orientata verso l'espansione e l'aggregazione di risorse, e le economie di integrazione verticale, che unisce funzioni e delle risorse disponibili per la massima efficienza nel rispondere ai cambiamenti del mercato. Le pressioni opposte alimentando questo conflitto sono sia sottile e complessa. Da una parte dell'equazione sono tutte le forze che contribuiscono alla necessità di trarre vantaggi di scala massima. Dall'altra parte dell'equazione, il ritmo accelerato dei cambiamenti ambientali, competitivo e tecnologico unità aziende verso una maggiore flessibilità, un elevato livello di integrazione interna, e di unità operative più piccole.

Sebbene vantaggi di scala è sempre tenuto a terra alta, la prova è il montaggio che le organizzazioni altamente integrato è possibile aumentare la capacità produttiva attraverso l'efficace coordinamento delle funzioni e delle risorse, pur rimanendo fortemente adattivo e mercato sensibile. Tali organizzazioni rispondere alle necessità strategica per il cambiamento più rapidamente, senza problemi, e con successo oltre centralizzata, organizzazioni largeunit orientato verso l'aggregazione di scala. Management ha fondamentalmente tre opzioni per risolvere il conflitto tra scala e di integrazione. In primo luogo, una società può scegliere di centralizzare le sue funzioni al fine di raggiungere una scala a scapito della risposta del mercato. In secondo luogo, si può optare per tempi di risposta di mercato su scala, cioè, si può sottolineare piccole unità indipendenti. In terzo luogo, si può adottare un altro, più difficile approccio, sfruttando i punti di forza associato con entrambe le unità grandi e piccole dimensioni organizzative per conseguire benefici di scala e la reattività del mercato contemporaneamente. La chiave per un vantaggio competitivo sostenibile consiste nel perseguire con successo la terza alternativa. Sfruttare i vantaggi di entrambe le strutture di grandi e piccole organizzativa comporta la creazione di unità di rispondere al mercato in un quadro di risorse condivise.

Tali unità possono combinare i punti di forza di una piccola azienda (magra, la gestione imprenditoriale; fuoco sul business, l'immediatezza del rapporto con il cliente, la dedizione per la crescita e l'azione punto di vista orientato) con quelli della grande impresa (ampie informazioni finanziarie e le risorse, la disponibilità di tecnologie più, il riconoscimento come uno di imprese già costituite; persone con competenze diverse di attingere, e una profonda conoscenza dei mercati e delle funzioni). La creazione di unità di questo tipo richiede che i pianificatori di determinare, nel modo più preciso possibile, in quale forma e in quale misura le risorse devono essere integrate al fine di garantire il livello di risposta del mercato dettate dalla loro strategia di business. Questo processo può avere successo solo quando si è intrapresa nel contesto di un quadro rigoroso di analisi, che collega la strategia di organizzazione.

Procedura per la creazione di un mercato-Responsive Organizzazione Per creare un mercato-organizzazione reattiva, la gestione è possibile utilizzare un processo in tre fasi: (a) determinare i confini aziendali strategici, (b) conciliare le esigenze di scala e di risposta del mercato, e (c) organizzano per l'efficacia strategica.

Determinare Corporate Strategic Boundaries. Come successo una società allinea la sua struttura con i suoi obiettivi strategici dipende dal suo successo nel fare una serie di decisioni fondamentali: la fase della determinazione del valore aggiunto processo in cui sarà in concorrenza, individuando quelle attività in cui ha un vantaggio competitivo, selezionando le funzioni che esso deve eseguire internamente, e lo sviluppo di un piano d'azione per l'integrazione di queste funzioni più produttivo. Queste decisioni determinano come le risorse devono essere assegnate e di come i confini interni ed esterni devono essere compilati. Essi definiscono l'attività dell'azienda i suoi prodotti, servizi, clienti e mercati e determinare nel contempo a lungo e breve termine il potenziale strategico. Come pure l'azienda sfrutta la sua attività e il grado in cui le prestazioni di ogni divisione supporta gli obiettivi strategici di determinare quanto vicino verrà al raggiungimento di tale potenziale.

Come impostazione limite strategico riflette il trade-off tra la scala e l'integrazione diventa più chiaro se si considera il caso di un assemblatore di fronte ad un tipico make-or-buy decisione per i componenti. Finché il produttore componenti è in grado di produrre componenti comuni per diversi clienti, tra i quali l'assembler, il produttore di componenti gode di vantaggi di scala. Come i prodotti ordinati dal assembler diventare più specializzato in risposta alle richieste del mercato e una maggiore pressione competitiva, tuttavia, i benefici del produttore di componenti utili dalle dimensioni cominciano a declinare. Allo stesso tempo, il costo delle operazioni di integrazione con quelle degli aumenti assembler come specifiche tecniche diventano più complessi e le operazioni di produzione sempre più interdipendenti. Per continuare il loro rapporto e sostenere i rispettivi vantaggi, il produttore di componenti e l'assemblatore sono tenuti ad effettuare ulteriori investimenti: il produttore di componenti della spesa delle attrezzature e progettazione del prodotto; l'assemblatore di negoziare termini, la ricerca e la pianificazione dello sviluppo, controllo qualità, e le relative aree.

Di conseguenza, una sostanziale "costo interruzione" è sostenuta se il produttore di componenti e l'assemblatore decide di porre fine alla loro relazione d'affari. Entrambe le parti cercano di evitare questa perdita potenziale attraverso contratti a lungo termine, esplicita o implicita. Come aumenta l'interdipendenza, i prezzi e le trattative contrattuali diventano ingombranti e non risponde. A un certo punto, le economie di scala può declinare a sufficienza ed i costi di integrazione salita abbastanza alto che l'assembler trova costo più efficace per produrre componenti interni per portare quella particolare funzione all'interno dei confini aziendali del montatore.

In questo classico make-or-buy, ad esempio, gli scambi economico-off tra scala e costi di integrazione sono diretti e relativamente chiara. Come ci muoviamo da makeor semplice comprare le decisioni ai temi della piena integrazione scala verticale, l'impatto economico può essere molto più sottili e di vasta portata. Vantaggi di scala non si esprime solo in termini di costi di produzione inferiori all'unità, ma può anche provenire dalla massa critica di competenze acquisite o dalla trasferibilità di nuovi prodotti o tecnologie di processo. Benefici dell'integrazione prezioso, d'altra parte, può essere acquisita dalla volontà intraprendere attività di ricerca più redditizi e investimenti di sviluppo, perché l'integrazione verticale garantisce un "mercato" in operazioni a valle.

un articolo presentato da Allan U.

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