Business Structure organisationnelle

Astrategic système de planification doit permettre de répondre à deux questions fondamentales: que faire et comment le faire. La première question renvoie à la sélection d'une stratégie; le second, d'arrangements organisationnels. Une organisation doit non seulement avoir une stratégie gagnante pour poursuivre mais aussi une structure correspondant à faciliter sa mise en œuvre. L'accent mis dans les articles précédents a été mis sur la formulation des stratégies. Cet article est consacré à la construction d'une structure organisationnelle viables pour administrer la stratégie. À l'aube du prochain siècle, les principes de l'analyse stratégique et de planification ont été pleinement intégrées au processus décisionnel des entreprises à tous les niveaux. Pourtant, bien que ces préceptes désormais bénéficier d'une acceptation mondiale, la nécessité de traduire les orientations stratégiques en résultats à long terme et de les adapter à l'évolution rapide des conditions du marché continue de se classer parmi les défis majeurs posés aux sociétés d'aujourd'hui. Essentiellement, il existe trois aspects de la mise en œuvre qui, si elle est bien organisée, peut conduire à performance supérieure et un avantage concurrentiel: la planification organisation, la gestion des systèmes et des programmes de récompenses exécutif.

Agencement de ces aspects de la stratégie sous-jacente nécessite une réorganisation stratégique. Il n'ya pas de formule magique qui garantisse la réussite du redressement et, en général, pas de "parfait" prototype à suivre. Réorganisation est un processus délicat qui exige surtout un sens bien aiguisé de gestion. La discussion dans cet article se concentre sur cinq dimensions: (a) la création du marché organisations sensibles, (b) le rôle des systèmes de mise en œuvre de la stratégie, (c) systèmes de récompense exécutif, (d) le style de leadership (à savoir, la création d'un environnement interne propice à la mise en œuvre de stratégie), et (e) la mesure de performance stratégique (à savoir le développement d'un réseau de contrôle et de communication pour surveiller et évaluer les progrès dans la réalisation des objectifs stratégiques). En outre, l'impact de la planification stratégique sur l'organisation du marché est étudié.

L'organisation traditionnelle

Les sociétés ont toujours été organisées avec un fort accent sur la poursuite et la réalisation des objectifs établis. Ces organisations s'adaptent bien à la complexité croissante interne et fournir des mécanismes incitatifs adéquats et des systèmes de responsabilisation pour appuyer les objectifs. Cependant, ils ne parviennent pas à fournir un environnement convivial pour la planification stratégique. Par exemple, l'une des capacités organisationnelles nécessaires pour la planification stratégique est que la modification ou la redéfinition, les objectifs eux-mêmes afin que la société est prête à répondre à la concurrence future. La structure organisationnelle traditionnelle, basée sur «commande et contrôle» des principes, résiste au changement, ce qui explique pourquoi un nouveau type de structure est nécessaire pour la planification stratégique:

Les forces qui façonnent l'organisation d'aujourd'hui sont radicalement différents de ceux des Frederick Taylor et Alfred Sloan. Marchés d'utilisation finale se fragmentent, exigeant des réponses plus rapides et plus ciblées. Les progrès de la capacité de capturer, de manipuler et transmettre des informations par voie électronique permet de distribuer la prise de décision ( "commande") sans perdre le «contrôle». Finie l'abondance, essentiellement masculine, l'effectif de bluecollar. Les travailleurs d'aujourd'hui sont plus instruits, en nombre insuffisant, et exigeant une plus grande participation et de variété dans leur emploi. Individuellement tous ces changements sont dramatiques; collectivement, ils façonnent une nouvelle ère dans l'organisation et la stratégie. Stratégies s'orientent de plus en plus de coûts et les sources volumebased avantage concurrentiel à ceux qui se concentrent sur l'augmentation de la valeur pour le client. Force concurrentielle est dérivé des compétences, la vitesse, la spécificité et les niveaux de service fournis aux clients. Le commandement et contrôle l'organisation est sous pression. En effet, de nombreuses entreprises constatent que les principes de C & C fait maintenant en désavantage concurrentiel.

CREATION DU MARCHÉ DES ORGANISATIONS SENSIBLES

Les marchés et les technologies liées au changement de plus en plus rapidement, les organisations doivent répondre rapidement et souvent à des mouvements stratégiques si elles veulent conserver un avantage concurrentiel. Bien que les sociétés ont appris à faire des changements dans la stratégie rapidement, leurs organisations mai manque de sensibilité au marché parallèle. Une des principales raisons de cet échec est le conflit entre l'économie d'échelle, qui vise à l'expansion et l'agrégation des ressources et l'économie de l'intégration verticale, qui relie des fonctions différenciées et des ressources pour une efficacité maximale pour répondre aux changements du marché. Les pressions opposées de ravitaillement ce conflit sont à la fois subtiles et complexes. D'un côté de l'équation sont toutes les forces qui contribuent à la nécessité de tirer avantage d'échelle maximale. De l'autre côté de l'équation, le rythme accéléré de changement de l'environnement, concurrentiel et technologique des sociétés les lecteurs vers une flexibilité accrue, un niveau élevé d'intégration interne, et de plus petites unités d'exploitation.

Bien que dans l'échelle a lieu traditionnellement au sol élevée, la preuve est que les organisations de montage hautement intégré peut augmenter la capacité de production grâce à la coordination efficace des fonctions et des ressources tout en restant très adaptative et commerciales sensibles. Ces organismes répondent à la nécessité stratégique pour modifier plus rapidement, efficacement, et avec succès que centralisée, les organisations largeunit orienté vers l'agrégation échelle. La direction a essentiellement trois options pour régler le conflit entre l'échelle et l'intégration. Premièrement, une entreprise peut choisir de centraliser ses fonctions en vue d'atteindre l'échelle au détriment de la réactivité du marché. Deuxièmement, il peut opter pour la réactivité du marché sur l'échelle, c'est à dire qu'elle peut mettre l'accent sur de petites unités indépendantes. Troisièmement, il peut adopter une autre, une approche plus difficile, en exploitant les points forts associés à la fois grandes et petites unités organisationnelles pour réaliser des avantages d'échelle et de la réactivité du marché en même temps. La clé de l'avantage concurrentiel durable réside dans la poursuite réussie de la troisième variante. Exploiter les avantages des deux structures, grandes et petites organisations de marché implique la création d'unités sensibles dans un cadre de ressources partagées.

Ces unités peuvent se combiner les atouts d'une petite entreprise (maigre, la gestion d'entreprise; ciblées sur les entreprises, l'immédiateté de la relation avec le client; dévouement à la croissance; l'action et point de vue orienté) avec ceux de la grande entreprise (extensive information financière et des ressources, la disponibilité de plusieurs technologies, la reconnaissance comme une entreprise bien établie, les personnes aux compétences diverses de s'appuyer sur, et une connaissance approfondie des marchés et des fonctions). La création de ces unités exige que les planificateurs à déterminer aussi précisément que possible, sous quelle forme et dans quelle mesure les ressources doivent être intégrés pour assurer le niveau de réactivité du marché dictées par leur stratégie d'entreprise. Ce processus ne peut réussir que si elle est entreprise dans le contexte d'un cadre analytique rigoureux qui relie la stratégie à l'organisation.

Procédure pour créer un marché-Responsive Organisation Pour créer un marché organisation réactive, la direction peut utiliser un processus en trois phases: (a) de déterminer des limites stratégiques d'entreprise, (b) équilibrer les exigences d'échelle et de la réactivité du marché, et (c) d'organiser pour l'efficacité stratégique.

Déterminer Corporate Strategic Boundaries. Comment réussir une société permet d'aligner sa structure, avec ses objectifs stratégiques dépend de son succès en apportant un certain nombre de décisions importantes: la détermination du stade du processus à valeur ajoutée à laquelle il sera en concurrence, d'identifier les activités dans lesquelles elle possède un avantage concurrentiel, la sélection les fonctions qu'il doit exécuter en interne et d'élaborer un plan d'action pour l'intégration de ces fonctions les plus productive. Ces décisions déterminent comment les ressources doivent être allouées et la façon dont les frontières internes et externes devraient être tirées. Ils définissent les activités de la société de ses produits, services, clients, marchés et déterminer à la fois long et à court terme du potentiel stratégique. Dans quelle mesure la société exploite ses actifs et la mesure dans laquelle la performance de chaque division soutient les objectifs stratégiques de déterminer à quelle distance il viendra à la réalisation de ce potentiel.

Comment établissement de limites stratégique reflète les compromis entre l'échelle et l'intégration devient plus manifeste quand on considère le cas d'un assembleur face à un type make-or-buy décision pour les composants. Tant que le fabricant de composants est capable de produire des composants communs pour plusieurs clients, l'assembleur d'entre eux, le fabricant de composants bénéficie d'économies d'échelle. Comme les produits commandés par l'assembleur est devenue plus spécialisée en réponse aux demandes du marché ou l'augmentation des pressions concurrentielles, cependant, les avantages des gains fabricant de composants de l'échelle commencera à diminuer. Dans le même temps, le coût de l'intégration des opérations avec celles des augmentations de l'assembleur comme spécifications techniques deviennent plus complexes et que les opérations de fabrication deviennent plus interdépendantes. De poursuivre leur relation et de maintenir leurs avantages respectifs, le fabricant de composants et l'assembleur sont tenus de faire des investissements supplémentaires: le fabricant des composants dans les dépenses d'équipement et la conception des produits; l'assembleur dans la négociation des modalités, la recherche et la planification du développement, contrôle qualité, et les domaines connexes domaines.

En conséquence, une importante "coût" rupture est engagée si le fabricant des composants et l'assembleur décider de mettre fin à leur relation d'affaires. Les deux parties tentent de se prémunir contre cette perte de potentiel par contrats à long terme, qu'elles soient explicites ou implicites. Avec l'augmentation de l'interdépendance, les prix et les négociations contractuelles devenus encombrants et peu réactif. À un certain point, les économies d'échelle mai assez déclin et les coûts d'intégration grimper assez haut pour que l'assembleur constate qu'il soit plus rentable pour produire des composants à l'interne pour porter cette fonction particulière à l'intérieur des frontières d'entreprise de l'assembleur.

Dans ce classique make-or-buy exemple, les compromis économiques entre l'échelle et les coûts d'intégration sont directes et relativement claire. Comme nous passons d'acheter makeor simples décisions des questions d'intégration à grande échelle verticale, l'impact économique peut être beaucoup plus subtile et profonde. Barème avantage ne s'exprime pas seulement en termes de coûts de fabrication moins élevés mai unitaires, mais également l'écoulement de la masse critique de compétences acquises ou de la transférabilité des nouveaux produits ou procédés techniques. Les prestations d'intégration de valeur, d'autre part, mai être tirée de la volonté d'entreprendre des recherches plus rentables et les investissements de développement parce que l'intégration verticale assure un "marché" dans les opérations en aval.

un article présenté par Allan U.

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