Estructura de Negocios

Sistema de planificación Astrategic debe dar respuesta a dos preguntas básicas: qué hacer y cómo hacerlo. La primera cuestión se refiere a la selección de una estrategia, y la segunda, a los acuerdos de la organización. Una organización debe tener no sólo una estrategia ganadora para perseguir, sino también una estructura de juego para facilitar su aplicación. El énfasis en los artículos precedentes ha estado en la formulación de estrategias. Este artículo está dedicado a la construcción de una estructura organizativa viable para administrar la estrategia. Al entrar en el próximo siglo, los principios de análisis estratégico y planificación se han integrado plenamente en la toma de decisiones corporativas a todos los niveles. Sin embargo, aunque estos preceptos ahora gozan de una aceptación mundial, la necesidad de traducir las directrices estratégicas en resultados a largo plazo y adaptarlas a las cambiantes condiciones del mercado sigue figurando entre los principales desafíos que enfrentan las empresas hoy en día. Esencialmente, hay tres aspectos de la aplicación que, si se organiza debidamente, puede conducir al desempeño corporativo superior y la ventaja competitiva: la planificación de la organización, los sistemas de gestión, y programas de recompensa ejecutivo.

Ajustando estos aspectos a la estrategia subyacente requiere la reorganización estratégica. No hay una fórmula mágica para asegurar el éxito de la reorganización y, en general, no "perfecta" prototipo a seguir. La reorganización es un proceso delicado que requiere sobre todo un sentido de gestión fina. La discusión de este artículo se centra en cinco dimensiones: (a) la creación del mercado de las organizaciones de respuesta, (b) el papel de los sistemas de aplicación de la estrategia, (c) sistemas de remuneración ejecutiva, (d) el estilo de liderazgo (es decir, la creación de un ambiente interno propicio para la aplicación de la estrategia), y (e) la medición del desempeño estratégico (es decir, el desarrollo de una red de control y de comunicación para monitorear y evaluar el progreso en el logro de los objetivos estratégicos). Además, se estudia el impacto de la planificación estratégica de la organización de marketing.

La organización tradicional

Las corporaciones han sido tradicionalmente organizados con un fuerte énfasis en perseguir y alcanzar los objetivos establecidos. Esas organizaciones se adaptan bien a las crecientes complejidades internas y proporcionar mecanismos de incentivos adecuados y sistemas de rendición de cuentas para apoyar los objetivos. Sin embargo, no proporcionan un ambiente agradable para la planificación estratégica. Por ejemplo, una de las capacidades organizativas necesarias para la planificación estratégica es la de modificar o redefinir los objetivos mismos de modo que la empresa esté dispuesta a afrontar la competencia futura. La estructura organizativa tradicional, basada en "comando y control" principios, se resiste al cambio, por lo que un nuevo tipo de estructura es necesaria para la planificación estratégica:

Las fuerzas que configuran la organización de hoy son radicalmente diferentes de los que enfrentan Frederick Taylor y Alfred Sloan. Mercados de uso final están fragmentando, lo que requiere respuestas más rápidas y más específicas. Los avances en la capacidad de capturar, manipular y transmitir información por medios electrónicos hacen posible la distribución de la toma de decisiones ( "comando") sin perder el "control". Gone es la abundante, principalmente varones, mano de obra bluecollar. Los trabajadores de hoy están mejor educados, escasean, y exigiendo una mayor participación y variedad en sus puestos de trabajo. Individualmente todos estos cambios son dramáticos, en conjunto dan forma a una nueva era en la organización y estrategia. Las estrategias son cada vez más pasando de costos y fuentes de volumebased de ventaja competitiva para los que se centran en aumentar el valor para el cliente. Fuerza competitiva se deriva de las habilidades, la velocidad, la especificidad y los niveles de servicio prestado a los clientes. El Comando de control y de la organización está bajo tensión. De hecho, muchas empresas están descubriendo que la C & C principios permiten actualmente en situación de desventaja competitiva.

CREACIÓN DEL MERCADO DE LAS ORGANIZACIONES RESPUESTA

Mientras los mercados y las tecnologías cambian más y más rápidamente, las organizaciones deben responder rápidamente y con frecuencia a movimientos estratégicos para que puedan mantener una ventaja competitiva. Aunque las empresas han aprendido a hacer cambios en la estrategia con rapidez, sus organizaciones la falta de respuesta del mercado paralelo. Una de las razones principales de este fracaso es el conflicto entre la economía de escala, que se orienta a la expansión y acumulación de los recursos y la economía de la integración vertical, que vincula funciones diferenciadas y los recursos para la máxima eficiencia en responder a los cambios del mercado. Alimentando las presiones opuestas este conflicto son a la vez sutil y complejo. A un lado de la ecuación son todos los factores que contribuyen a la necesidad de obtener economías de escala máxima. En el otro lado de la ecuación, el ritmo acelerado de los cambios ambientales, competitivos y tecnológicos unidades de las empresas hacia una mayor flexibilidad, los altos niveles de integración interna, y las pequeñas unidades de explotación.

Si bien la ventaja de escala son tradicionalmente de terreno alto, crece la evidencia de que las organizaciones altamente integrada puede aumentar la capacidad productiva a través de la coordinación eficaz de las funciones y recursos sin dejar de ser altamente adaptable y mercados sensibles. Estas organizaciones responden a la necesidad estratégica para un cambio más rápido, sin problemas y con éxito que centralizadas, las organizaciones orientadas a la agregación largeunit escala. Administración tiene básicamente tres opciones para resolver el conflicto entre la escala y la integración. En primer lugar, una empresa puede optar por centralizar sus funciones a fin de lograr escala en detrimento de la capacidad de respuesta del mercado. En segundo lugar, se puede optar por la respuesta del mercado más de escala, es decir, se puede destacar de pequeñas unidades independientes. En tercer lugar, se puede adoptar otro enfoque más difícil, aprovechar las ventajas asociadas con ambas unidades de organización, grandes y pequeños para lograr beneficios de escala y la adecuación del mercado de forma simultánea. La clave de ventaja competitiva sostenible está en la búsqueda exitosa de la tercera alternativa. Aprovechar las ventajas de las estructuras orgánicas grandes y pequeñas del mercado implica la creación de unidades de respuesta en un marco de recursos compartidos.

Estas unidades se pueden combinar los puntos fuertes de una pequeña empresa (magra, la gestión empresarial; claro enfoque en el negocio, la inmediatez de la relación con el cliente, la dedicación al crecimiento y la acción orientada hacia el punto de vista) con los de la gran compañía de información financiera (extensivo y los recursos, la disponibilidad de múltiples tecnologías, el reconocimiento como un negocio establecido, las personas con diferentes habilidades para dibujar, y un conocimiento íntimo de los mercados y las funciones). La creación de unidades de este tipo exige que los planificadores de determinar, lo más exactamente posible, en qué forma y en qué grado los recursos deben integrarse para garantizar el nivel de respuesta del mercado dictada por su estrategia de negocio. Este proceso sólo puede tener éxito cuando se lleva a cabo en el contexto de un marco analítico riguroso que vincula la estrategia con la organización.

Procedimiento para la creación de un mercado-la Organización de Respuesta Para crear un mercado de organización de respuesta, la administración puede utilizar un proceso de tres fases: (a) determinar los límites corporativos estratégicos, (b) equilibrar las exigencias de escala y de respuesta al mercado, y (c) organizar la efectividad estratégica.

Determinar Estratégico Corporativo Límites. ¿Cómo se alinea con éxito una empresa de su estructura con sus objetivos estratégicos depende de su éxito en la toma de una serie de decisiones clave: la determinación de la etapa del proceso de valor añadido en el que competirán, identificando las actividades en las que posee una ventaja competitiva, la selección de las funciones que debe ejecutar internamente, y el desarrollo de un plan de acción para la integración de las funciones más productiva. Estas decisiones determinan cómo se deben asignar recursos y la forma externa e interna límites deberían proceder. Se definen los negocios de la compañía, sus productos, servicios, clientes y mercados y determinar tanto a largo como a corto plazo el potencial estratégico. ¿Qué tan bien, la empresa explota sus activos y el grado en que el cumplimiento de cada división apoya los objetivos estratégicos de determinar qué tan cerca que llegará a alcanzar ese potencial.

¿Cómo establecer límites estratégica refleja los trade-offs entre la escala y la integración se hace más clara cuando se considera el caso de un ensamblador frente a una típica de hacer o comprar la decisión de los componentes. Mientras el fabricante de componentes es capaz de producir los componentes comunes para varios clientes, entre ellos, el ensamblador, el fabricante de componentes goza de ventajas de escala. Como los productos ordenados por el ensamblador son más especializadas en respuesta a las demandas del mercado o el aumento de las presiones competitivas, sin embargo, los beneficios de las ganancias del fabricante de componentes de escala empiezan a bajar. Al mismo tiempo, el coste de la integración de las operaciones con las de los aumentos de ensamblador como las especificaciones técnicas se hacen más complejos y, como las operaciones de fabricación cada vez más interdependiente. Para continuar su relación y mantener sus respectivas ventajas, el fabricante de componentes y el ensamblador son necesarias para realizar inversiones adicionales: el fabricante de componentes en los gastos de bienes de capital y diseño de productos, el ensamblador en términos de negociación, la investigación y la planificación del desarrollo, control de calidad, y en relación zonas.

Como resultado, un importante "costo de la interrupción" se incurre si el fabricante de componentes y el ensamblador de decidir poner fin a su relación de negocios. Ambas partes tratan de protegerse contra esta pérdida de potencial a través de contratos a largo plazo, ya sea explícita o implícita. A medida que aumenta la interdependencia, los precios y las negociaciones del contrato a ser complicado y no responde. En algún momento, las economías de escala suficiente, y puede disminuir los costos de integración subir suficientemente alto para que el ensamblador le resulta más rentable para producir componentes internos para lograr que la función particular dentro de los límites corporativos de la ensamblador.

En este clásico de hacer o comprar ejemplo, los intercambios económicos-offs entre la escala y los costos de integración son directos y relativamente clara. A medida que avanzamos de makeor simples decisiones de comprar a las cuestiones de la integración a gran escala vertical, el impacto económico puede ser mucho más sutil y de gran alcance. Economías de escala no se expresa solamente en términos de reducir los costes unitarios de fabricación, pero también puede derivarse de la masa crítica de las capacidades adquiridas o de la transferencia de nuevos productos o tecnologías de proceso. Valiosos beneficios de la integración, por otro lado, se puede obtener de la voluntad llevar a cabo investigaciones más rentables y las inversiones de desarrollo, porque la integración vertical garantiza un "mercado" en las operaciones subsiguientes.

un artículo presentado por Allan U.

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