Business Organisationsstruktur

Astrategic Planungssystem sollte Antworten auf zwei grundlegende Fragen: was zu tun ist und wie es zu tun. Die erste Frage bezieht sich auf die Auswahl einer Strategie, die zweite, die organisatorischen Vorkehrungen. Eine Organisation muss nicht nur eine erfolgreiche Strategie zu verfolgen, sondern auch eine passende Struktur, ihre Umsetzung zu erleichtern. Der Schwerpunkt in den vorstehenden Artikeln hat die Formulierung einer Strategie gewesen. Dieser Artikel ist für den Aufbau einer tragfähigen Organisationsstruktur, die Strategie zu verwalten gewidmet. Wie wir im nächsten Jahrhundert zu betreten, müssen Grundsätze der strategischen Analyse und Planung nicht vollständig in die unternehmerischen Entscheidungen auf allen Ebenen integriert. Doch obwohl diese Vorschriften jetzt genießen weltweite Anerkennung der Notwendigkeit, strategische Leitlinien in übersetzen langfristige Ergebnisse und deren Anpassung an sich rasch wandelnden Marktbedingungen nach wie vor zu den großen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute Rang. Im Wesentlichen gibt es drei Aspekte der Umsetzung, dass wenn sie richtig organisiert, kann es zu überlegen Corporate Performance und signifikante Wettbewerbsvorteile: Organisation, Planung, Management-Systeme, Lohn-und Executive-Programme.

Fitting diese Aspekte für die zugrunde liegende Strategie erfordert strategische Reorganisation. Es gibt keine Zauberformel für eine erfolgreiche Sanierung zu gewährleisten und grundsätzlich nicht "perfekt" Prototyp folgen. Reorganisation ist ein sensibler Prozess, die vor allem eine fein abgestimmte Management Sinne erfordert. Die Diskussion in diesem Artikel konzentriert sich auf fünf Dimensionen: (a) die Schaffung von marktorientierten Unternehmen, (b) die Rolle der Systeme bei der Umsetzung der Strategie, (c) Executive Belohnung Systeme, (d) Führungsstil (dh die Schaffung eines internen Umfeld zu schaffen, die Umsetzung der Strategie) und (e) die Messung der strategischen Leistung (dh die Entwicklung eines Netzes von Steuerung und Kommunikation zur Überwachung und Bewertung der Fortschritte in Umsetzung der strategischen Ziele). Darüber hinaus sind die Auswirkungen der strategischen Planung über die Marketing-Organisation untersucht.

Der traditionellen Organisation

Unternehmen haben seit jeher mit einem starken Schwerpunkt auf die Verfolgung und Verwirklichung festgelegten Ziele organisiert. Solche Organisationen passen sich gut an wachsenden inneren Komplexität und einen angemessenen Anreiz Mechanismen und Systeme der Rechenschaftspflicht gegenüber Ziele zu unterstützen. Allerdings können sie nicht eines geeigneten Umfelds für die strategische Planung zu liefern. Zum Beispiel, ist eine der organisatorischen Kapazitäten für die strategische Planung erforderlich, zu modifizieren oder neu zu definieren, die Ziele sich so den Unternehmen, das bereit ist, den künftigen Wettbewerb gerecht zu werden. Die traditionelle Organisationsstruktur, auf "Kommando-und Kontrollsysteme" Grundsätze, widersetzt sich ändern, weshalb eine neue Art von Struktur für die strategische Planung erforderlich ist:

Die Kräfte der Gestaltung Organisation heute unterscheiden sich grundlegend von Personen, denen Frederick Taylor und Alfred Sloan. End-Märkte sind fragmentiert, erfordern schnellere und gezielte Antworten. Advances in die Fähigkeit zur Erfassung, Bearbeitung und Übermittlung von Informationen elektronisch machen es möglich, Entscheidungen ( "command"), ohne zu verlieren "Kontrolle zu verteilen." Vorbei ist die reichlich vorhanden, vor allem männlich, bluecollar Arbeitskräfte. Arbeitnehmer sind heute besser ausgebildet, knapp, und die Forderung nach mehr Partizipation und Vielfalt bei der Arbeit. Einzeln alle diese Veränderungen sind dramatisch; sie gemeinsam eine neue Ära in Organisation und Strategie zu gestalten. Die Strategien werden zunehmend von Kosten-und volumebased Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu jenen, die sich auf erhöhte Wertschöpfung für den Kunden. Wettbewerbsfähigkeit ist von den Fähigkeiten, Schnelligkeit, Spezifität abgeleitet und Service-Levels für Kunden zur Verfügung gestellt. Die Command and Control Organisation ist unter Druck geraten. In der Tat sind viele Unternehmen zur Feststellung, dass C & C Eckpunkte ergeben sich in Wettbewerbsnachteil.

CREATING marktorientierten ORGANISATIONEN

Da die Märkte und Technologien mehr und immer schneller ändern, müssen Unternehmen schnell und häufig zu strategischen Schritte, wenn sie einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten sind. Obwohl die Unternehmen gelernt haben, um Änderungen in der Strategie schnell zu machen, können ihre Organisationen mangelnde Parallelmarkt Reaktionsfähigkeit. Ein wichtiger Grund für dieses Versagen ist der Konflikt zwischen Ökonomie Skala, die den Ausbau und die Aggregation von Ressourcen ausgerichtet ist, und die Wirtschaftlichkeit der vertikalen Integration, die unterschiedlichen Funktionen und Ressourcen für maximale Effizienz Links in Reaktion auf Marktveränderungen. Die gegnerischen Druck Betankung dieses Konflikts sind subtil und komplex. Auf der einen Seite der Gleichung sind alle Faktoren, die die dem Erfordernis der größtmöglichen Maßstab Vorteil zu ziehen. Auf der anderen Seite der Gleichung, das beschleunigte Tempo des Wandels Umwelt, Wettbewerb und technologische Laufwerke Unternehmen zu mehr Flexibilität, ein hohes Maß an Integration nach innen und kleinere Betriebseinheiten.

Obwohl Maßstab Vorteil ist traditionell hoch gehalten Boden, Beweise häufen sich, dass hoch integrierte Unternehmen die Produktionskapazität durch die effiziente Koordinierung der Aufgaben und Ressourcen erhöhen kann, während noch äußerst anpassungsfähig und Markt empfindlich. Diese Organisationen, die strategische Notwendigkeit von Veränderungen schneller reagieren reibungslos und erfolgreich als zentralisierte, largeunit Organisationen auf Ebene Aggregation. Management ausgerichtet hat grundsätzlich drei Optionen zur Lösung des Konflikts zwischen den Umfang und die Integration. Erstens kann ein Unternehmen dafür entscheiden, ihre Aufgaben zu zentralisieren, um Umfang zu Lasten des Marktes reagieren zu erreichen. Zweitens kann es für Markt-Reaktionsfähigkeit über Skala entscheiden, das heißt, kann es kleine, unabhängige Einheiten zu betonen. Drittens kann es eine andere gibt, erschwert Ansatz, die Nutzung der Stärken mit großen und kleinen Organisationseinheiten zu erreichen Vorteile des Umfangs und der Markt reagieren gleichzeitig verbunden sind. Der Schlüssel zur nachhaltigen Wettbewerbsvorteil liegt in der erfolgreichen Ausübung der dritte Alternative. Nutzung der Vorteile von kleinen und großen organisatorischen Strukturen beinhaltet die Schaffung marktorientierten Einheiten im Rahmen von gemeinsam genutzten Ressourcen.

Solche Einheiten können die Stärken einer kleinen Firma zu kombinieren (lean, Unternehmensmanagement, scharfen Fokus auf das Geschäft, die Unmittelbarkeit der Beziehung mit dem Kunden, Engagement für Wachstum und handlungs-orientierte Sicht) mit denen der großen Unternehmen (umfassende Finanzinformationen und Ressourcen, die Verfügbarkeit der verschiedenen Technologien, die Anerkennung als etablierte Unternehmen, die Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zurückgreifen können und eine intime Kenntnis der Märkte und Funktionen). Die Schaffung solcher Einheiten verlangt, dass die Planer zu bestimmen, so genau wie möglich, in welcher Form und in welchem Umfang Mittel müssen integriert werden, um die Höhe der Markt-Reaktionsfähigkeit durch ihre Geschäftsstrategie diktiert zu gewährleisten. Dieser Prozess kann nur erfolgreich sein, wenn es im Rahmen einer strengen analytischen Rahmen, die Strategie Organisation, durchgeführt wird.

Verfahren zur Schaffung einer marktorientierten Organisation Um einen Markt zu schaffen, reagieren Organisation, kann das Management ein Drei-Phasen-Prozess: use (a) festzustellen, strategische Unternehmensplanung Grenzen, (b) Saldo der Forderungen des Umfangs und der Markt-Reaktionsfähigkeit, und (c) für die strategische Wirksamkeit zu organisieren.

Bestimmen Corporate Strategic Boundaries. Wie erfolgreich ein Unternehmen richtet seine Struktur mit ihrer strategischen Ziele hängt von seinem Erfolg bei der Herstellung eine Reihe wichtiger Entscheidungen: Bestimmung der Phase des Wertschöpfungsprozesses, an dem sie in Konkurrenz treten müssen, die Festlegung der Tätigkeiten, bei denen es einen Wettbewerbsvorteil, die Auswahl die Funktionen, die es ausführen soll intern und die Entwicklung eines Aktionsplans für die Integration dieser Funktionen am produktivsten. Diese Entscheidungen bestimmen, wie die Mittel bereitgestellt werden sollten und wie äußeren und inneren Grenzen gezogen werden. Sie definieren das Geschäftsmodell des Unternehmens ihre Produkte, Dienstleistungen, Kunden und Märkte und bestimmen sowohl lang-und kurzfristige strategische Potential. Wie gut das Unternehmen nutzt sein Vermögen und das Ausmaß, in dem jede Abteilung die Leistung unterstützt die strategischen Ziele zu bestimmen, wie eng es für die Erreichung dieses Potenzial kommen.

Wie strategische Grenze der Festlegung der Trade-offs zwischen den Umfang und die Integration reflektiert wird klarer, wenn man den Fall eines Assembler vor einer typischen zu der Auffassung,-or-buy-Entscheidung für Komponenten. Solange die Komponenten-Hersteller in der Lage, die gängigen Komponenten für mehrere Kunden zu produzieren, der Assembler unter ihnen genießt der Komponenten-Hersteller Größenvorteile. Da die Produkte vom Assembler bestellt sich stärker spezialisieren als Reaktion auf Anforderungen des Marktes oder erhöhte Wettbewerbsdruck, aber die Vorteile der Komponenten Hersteller Gewinne aus der Skala zu schrumpfen beginnen. Zur gleichen Zeit werden die Kosten für die Integration von Operationen mit denen der Assembler erhöht als technische Spezifikationen komplexer und Produktionsstätten immer stärker voneinander abhängig. Um ihre Beziehung weiter und erhalten ihre jeweiligen Vorteile, die Bauteile herstellt und der Assembler sind erforderlich, um zusätzliche Investitionen zu tätigen: die Komponenten-Hersteller in Investitionsgüter Ausgaben und Produkt-Design; der Assembler bei Verhandlungen, Forschung und Entwicklung, Qualitätskontrolle und die damit verbundenen Bereichen.

Als Folge ist eine erhebliche "Störung Kosten" entstehen, wenn die Bauteile herstellt und der Assembler entscheiden, ihre Geschäftsbeziehung zu beenden. Beide Parteien versuchen, gegen diesen potenziellen Verlust durch längerfristige Verträge, ob explizit oder implizit zu schützen. Als Abhängigkeit erhöht, Preis-und Vertragsverhandlungen schwerfällig geworden und nicht mehr reagiert. An einem gewissen Punkt kann die Größenvorteile Rückgang genug und die Integrationskosten steigen so hoch, dass der Assembler findet es kostengünstiger zu produzieren Komponenten intern an, dass bestimmte Funktion innerhalb der Assembler Unternehmensgrenzen hinweg zu bringen.

In dieser klassischen Make-or-buy-Beispiel, wirtschaftlichen Trade-offs zwischen Umfang und Kosten der Integration direkt und relativ eindeutig. Wie wir aus einfachen makeor bewegen-Buy-Entscheidungen zu Fragen der volle Umfang der vertikalen Integration, können die wirtschaftlichen Auswirkungen weit subtiler und weit reichend. Scale Vorteil ist nicht nur in Form von niedrigeren Fertigungskosten Kosten ausgedrückt, kann aber auch von der kritischen Masse an Fähigkeiten Flow gewonnen oder von der Übertragbarkeit der neuen Produkts oder Verfahrens-Technologien. Wertvolle Integration Vorteile, auf der anderen Seite, kann von der Bereitschaft gewonnen werden mehr rentabel Forschung und Entwicklung Investitionen zu tätigen, da die vertikale Integration ein "Markt" in Downstream-Aktivitäten gewährleistet.

Ein Artikel eingereicht von Allan U.

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